基于责任层级分解的对标管理

基于责任层级分解的对标管理
贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂
 
【主创人简介①】：胡齐志，男，汉族，胡齐志，男，汉族，生于1955年3月，1971年7月参加工作，中共党员，大专学历，高级政工师。先后担任毕节卷烟厂工会副主席、宣传科长、办公室主任、计划经营科长、销售公司经理、支部书记，2002年1月任毕节卷烟厂党委副书记、纪委书记，2005年8月任贵州中烟工业公司毕节卷烟厂党委书记、纪委书记，2010年9月起任贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂党委书记、厂长。胡齐志同志非常重视企业的管理创新工作，工作中积极探索创新管理，其管理论文《管理的强化与创新，振兴企业之法宝》、《独领风骚看毕烟—企业管理调查》、《企业必须坚持“发展是硬道理”》曾经在《贵州财经学院学报》、《理论与当代》等媒体上发表，并编入《新中国建设发展十年社科文献：中国市场经济文论大典》、《中国社会发展与创新研究文库—中华学术博览（文献卷）》。
【主创人简介②】：冷启国，男，汉族，1962年11月出生，1982年参加工作，中共党员，经济师。历任毕节卷烟厂调度室副调度长、调度长，企管科科长，生产部主任等职，现任贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂党委委员、副厂长。长期从事卷烟生产管理工作，具有丰富的管理工作经验。强调管理重点放在基层，不断加大班组建设力度，把班组建设作为生产管理、提质降耗的重点，通过加强班组建设，提高班组执行力，推进企业各项管理工作。注重群众性技术创新工作，2005年以来，组织开展群众性技术创新活动30多项，其中群众性QC成果2项获国优、4项获省优。
毕节卷烟厂创建于1974年，全厂占地面积32万平方米，建筑面积18万平方米，年生产能力45万箱，资产总额近20亿元，固定资产10亿元。90年代中后期得以规模性发展，成为地方经济的重要支柱，为地区乃至全省经济建设作出了积极贡献。全厂现有在岗员工1250人，投资5亿多的就地技术改造工程正在全面实施。
根据烟草行业大企业、大市场、大品牌的发展趋势，2005年贵州卷烟工业进行整体整合，毕节卷烟厂隶属于贵州中烟工业公司；2008年公司改制，毕节卷烟厂隶属于贵州中烟工业有限责任公司，是贵州卷烟工业的重要骨干企业之一。
为认真贯彻落实国家局在行业内开展对标工作的要求，毕节卷烟厂切实引入对标管理的理念和方法，结合生产管理实际，创新形式和内容、方法和手段，启动和实施对标管理工作，积极构建对标管理“三大”体系，不断加强“两基建设”，探索和延伸对标管理的有效方法，着力深化对标管理，扎实推进对标管理工作，促进了各项生产管理工作稳步提升，呈现出强劲的发展势头。
一、基于责任层级分解的对标管理提出的背景
一是应对全球金融危机的需要
 随着席卷全球的金融危机从单一的金融领域向实体经济领域纵深扩散，2008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 烟草行业虽属垄断行业，受金融危机影响的效果相对滞后于其他行业，但是烟草产品同样具有最基本的市场特性，烟草行业必然不能独善其身。在2009年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。至此，对标管理被引入烟草行业，并在行业内轰轰烈烈地推行开来，以应对全球金融危机对我国烟草行业的冲击。
二是适应烟草行业发展的需要
随着世界经济一体化速度的加快，中国烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战。自2003年实施工商企业分离后，中国烟草行业不断改进管理模式、提升管理能力，企业规模逐年扩大，但跟国际烟草行业巨头企业相比，中国烟草行业的劣势还比较明显，主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作能力弱等方面。2009年，中国烟草总公司积极借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行业内大力推行对标管理，制订了对标指标与实施方案。对标工作在行业上下得到高度重视，紧紧围绕“抓管理、强基础、上水平、保增长”开展工作，体现了“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的要求，比、学、赶、超的氛围逐渐形成，呈现了良好的态势，对标工作取得了较好的成效。 对标管理既是烟草行业转变发展方式、提高发展质量、提升管理水平、有效控制成本费用的重要举措，也是挖掘内部潜力、提高资源利用率、增强核心竞争力的有效手段，推行对标管理成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容
三是满足企业自身发展的需要
毕节卷烟厂作为贵州卷烟工业的骨干企业之一，生产规模不断扩大，经营管理水平不断提高，但与行业的先进企业相比，原辅料材料消耗、设备运行效率、设备装备水平等多方面还存在较为明显的差距，为此，自2009年以来，毕节卷烟厂积极引入对标管理，按照三级发展的对标工作思路，不断创新和实践，以目标管理为主线，切实把对标工作作为常态化的管理工具，突出抓好基础管理，不断提高对标工作质量和效率，切实提高部门管理执行力，进一步提升了管理水平、促进了企业挖潜增效、控制成本，对标管理管理的推行初步取得了成效。但在推行对标管理的过程中，部分员工对推行对标管理的重要意义和作用认识不够深刻，甚至有部门中层干部仍未引起对标管理的重视，对对标工作有畏难情绪，对对标指标的分解不够到位，有敷衍和应付的现象，因此，为扎实推进毕节卷烟厂“内强素质 外树形象 全力打造优秀卷烟工厂”工程建设，努力提升企业竞争优势，促进企业快速、健康地发展，推进“贵烟上水平”，毕节卷烟厂提出了基于责任层级分解的对标管理。
二、基于责任层级分解的对标管理的内涵
责任层级分解 它是指按照各层级人员的职能划分来处理问题，把各部门职责所相关的、类似的问题进行归纳，形成一个个对标指标，再把各个对标指标按职责分解出去，分析各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决的分析方法和工作思路。
对标管理（Benchmarking）也称标杆管理，是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。
基于责任层级分解的对标管理，是在对标管理的过程中，积极采用责任层级分解的方法，明确各层级人员所承担的指标，落实各层级人员的责任，不断完善对标“三大”体系，即对标指标体系、对标工作体系、对标考核体系，紧密结合绩效考核办法，深入开展对标管理。具体内容是根据贵州中烟工业有限责任公司和企业自身的发展战略，分析现阶段与行业先进企业的差距，归纳汇总当前存在的问题，制定对标指标体系，各部门根据对标指标体系，结合本部门的职能职责，对对标指标体系进行层层分解，按照全员参与对标的理念，组织部门内部人员对所分解的对标指标进行评审，分解确定指标后，将每个指标落实到指定责任人，负责对该指标的进行对比分析，找出解决思路，制定各指标的解决措施。针对部门关键指标，各部门内部成立课题组，制定课题实施方案进行攻关，对标涉及多个部门的重点难点指标，成立由分管厂领导牵头，抽调各部门专业人员，充分整合有效资源，成立课题攻关小组进行攻关，以不断提升基础管理水平，提高生产运行效率。
三、基于责任层级分解的对标管理的主要做法：
为深入开展对标管理，夯实企业的各项基础管理，不断提高企业的管理水平，提升企业竞争优势，促进企业快速、健康地发展，毕节卷烟厂采取了如下做法。
（一）责任层级分解与转变观念相结合、夯实思想基础
由于烟草行业特殊的专卖专营体制，导致部分职工对对标管理不以为然，思想认识不高，出现被动参与对标管理、为对标而对标、短期行为的现象，导致执行不顺畅，在标杆选择时，与企业自身特点和企业实际结合不够紧密，标杆缺乏针对性和可比性，效果不理想，为此，毕节卷烟厂从转变观念、提高认识入手，大力宣传对标管理的重要义，提高各层级人员对对标工作的认识。
1、观念创新。对标管理最终的执行者是实际操作的员工，让职工从一开始就应该明白对标管理的过程和重要意义，消除其抵触情绪，是对标工作执行顺畅，取得理想效果的重要保障。如果没有广大员工认同、参与和支持，任何以改进流程为目的的措施都不会成功。毕节卷烟厂在对标管理中树立三个对标理念，不断提高职工的思想认识。一是树立“没有最好，只有更好”的理念。管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，在对标工作开展过程中克服固步自封的僵化保守思想，不断追求卓越，力求超越。二是树立指标“量化”的理念。把所有可比的内容，用数字量化出来，实施管理数字化，使管理系统简洁、明了、直观，使对标管理更具有可操作性。三是树立“持续发展”的理念。在对比分析中，要不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个低水平跃上一个高水平，循序渐进，不断提高，例如，对部分差距较大的指标，首先以公司的定额要求作为标杆，达到定额要求后再以公司的先进水平作为标杆，达到公司先进水平后再以行业先进作为标杆，使指标水平逐步提高，持续拉升。
2、素质提升。加强对标管理的宣传、学习、培训，按照国家局“营造一种氛围、建立一支队伍、树立一组标杆、形成一批课题、完善一个机制”的总体要求，先后召开了对标工作动员会、座谈会和交流推进会，针对对标管理开展企业各个层面的教育培训，有效利用厂务公开专栏、各部门黑板报、班组会议等各种形式进行对标知识的深入宣传学习，聘请专家举办对标专题知识讲座，切实将对标管理的理念灌输到各级领导和职工的思想中，将对标管理基础知识渗透到各层级人员的岗位技能之中，不定期派出对标团队到各先进企业进行学习交流，增强员工对对标工作的理性认识，为对标工作的扎实开展提供素质支撑。
3、目标责任分解。按照“领导重视、部门协调、责任到人、严格奖惩”的原则，把对标管理置于企业长远发展的战略高度来抓，以对标抓基础、促管理，根据工作实际，成立了由一把手任组长，主管领导为副组长，各部门负责人为成员的对标工作领导小组及其办公室，明确了对标工作领导小组领导和成员的工作职责，积极引导职工自觉参与对标管理，制定对标工作方案，确立标杆，完善实施措施，将对标工作目标按各职责层级进行层层分解，对标到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责，并通过加强部门协调，将部门本职工作与对标工作有机结合，确保对标工作整体推进、高效运转。
（二）责任层级分解与指标优化相结合、明确对标目标，完善对标指标体系
结合企业自身发展战略目标和生产实际，灵活采用内部对标和外部门对标相结合、纵向对标和横向对标相结合、定性对标和定量对标相结合等多种对标方式，全面扎实地开展对标工作，在对标管理过程中坚持找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本的原则：
1、找准差距、落实对标“标杆”
在实施对标管理过程中，及时收集行业内各企业的相关信息与必要的数据，结合收集的信息和数据，了解自身在行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，结合调研分析情况，最终确定合适的标杆单位。通过对国家局及公司对标指标体系认真分析的基础上，结合创建优秀卷烟工厂的评价标准和我厂的实际情况，对指标作细化分解，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，并进一步延伸拓展质量管理、生产控制、安全环保、人力资源、创新能力等对标指标，不断丰富对标内容，建立包含28个厂级指标的对标指标体系，通过责任层级分解，形成了304个部门目标，使指标设置科学、准确，提高指标和标杆的可比性。
根据拟定的对标指标体系、以及指标本身涵盖内容的多少、指标实现的难易程度，灵活采用内部对标、外部对标、纵向对标、横向对标、定性对标、定量对标以及课题攻关的方式开展对标工作。
（1） 内部对标。针对单箱卷纸消耗、单箱商标消耗等辅料消耗指标，积极采用劳动竞赛等方式，进行机台与机台之间对标、班组与班组之间对标，积极开展内部对标活动，促使机台与机台、班组与班组之间的相互比较，查找出内部业务的运行标准及最佳工作实践，然后推广到其它机台、班组，帮助判断不同机台、不同班组之间的工作业绩，使之相互促进、相互提高，营造全体员工比、学、赶、超的良好对标氛围，努力打造学习型团队。通过开展内部对标活动，促使内部知识得以迅速的交流使用。
（2） 外部对标。根据国家局发布的工业企业对标数据，认真做好行业内指标的对比、分析、提升，例如卷包质量得分、废烟率等指标，采用在企业自身之外、烟草行业内进行对标，先后以国内较为先进的玉溪、红塔、杭州、长沙等卷烟厂为标杆，先后派出十多次对标团队到标杆企业进行学习，不断学习标杆企业的最佳实践。
（3） 纵向对标和横向对标。纵向对标和横向对标是毕节卷烟厂运用较多对标方式，对于与行业内各卷烟厂有竞争性冲突的指标，不易进行外部寻标时，往往采用纵向对标的方式，不断改善自身的管理水平，除此之外的指标往往采用横向对标，以快速地反应企业在行业中与先进企业的差距，找到存在差距的关键点，从而采取有针对性的措施进行改善。
（4）定性对标与定量对标。毕节卷烟厂不光对技术指标或财务指标等定量经济指标进行“对标”，对一些管理方法和手段的定性指标也进行“对标”。在定量指标的对标实践中，先进标准随着时间推移不是一成不变的，在实施过程中不断被改进，毕节卷烟厂在对定量指标对标的过程中，时刻关注标杆指标的情况，并不以仅仅追上就算完成任务，而在在对标过程中不断创新，以希在学标、赶标的过程中，能够创标。
2、持续改进、落实对标“目标”
持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理的过程中，在找准差距的基础上，根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施逐层分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过对标管理办公室，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，进行继续改进，直至落实到位。在制定对标工作实施方案过程中，按照系统化的思想，明确对标目的和重点，对照行业指标的先进水平，结合企业的现状，确立对标管理目标，落实对标工作计划，以及落实工作措施的时间要求。
在对标实际工作中，通过与标杆企业进行对比分析，严密关注对标指标数据背后的分析，仔细研究其取得优良绩效的原因、差距产生的原因，进而确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划，检测执行结果，客观地评估其绩效，持续改进，缩小和标杆的距离，而不是关注指标数据本身和排序，严格防止就数据比数据，树立学习和追赶的目标。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据，排序只能用作参考。弄清数据的真实来源，深入了解数据后面所反映出的管理上的问题，透过数据看管理、优化管理流程、细化管理标准，才能切实提升企业管理能力，提高企业核心竞争力。
3、不断创新、落实对标“方案”。对标管理的主要的方法是参照对标对象确定对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿，需要在自身企业文化、资金预算、成本收益的约束下进行一定的调整。一味地模仿而远离创新，不但与对标管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。毕节卷烟厂在推进对标管理的过程中强调，推行对标管理，不是束缚企业自身在管理中的创造力，而是通过对标从中找到新的起点与方向，进而科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效的绩效考核体系，推进企业在对标过程中不断改进和提升管理水平。在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，在对标过程中，不仅要看对标对象的指标和学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有变化、有改进、有创新。其次，随着时间推移，标杆对象并不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。因此，毕节卷烟厂在有选择性地对标杆企业的最佳实践进行模仿的同时，对一些重点难点指标形成一批指令性课题，并按职责划分将课题分解到各部门，采用大力开展课题攻关的方式，不断探索有效的工作实践。
落实标杆、明确目标后，通过制订有针对性的实施进度计划，将对标指标目标值分解落实到相关部门及个人，将持续改善的压力和不断超越的动力传递到每一层级的管理人员和职工，促进各项工作水平持续提升，切实起到提高企业管理水平，降低成本费用的目的。同时，根据数据设计和监督衡量标准，将对标指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容，进行评价考核，奖优罚劣。
（三）责任层级分解与机制创新相结合，夯实制度基础，完善对标工作体系
对标初期，不少职工由于缺乏对对标管理的深入认识，认为对标就是比较差距，把对标管理当成了一次性工作、阶段性任务，为对标而对标，直接影响了对标管理的效果。通过持续不断的深入宣传、学习和培训后，使职工认识到对标工作不是短期行为，也不是一蹴而就的，它是一项持续改进、不断跟进的长期系统工程，是一个持续的、螺旋上升的过程，使对标管理成为企业的日常管理活动。为全面深入地推进对标管理，促进企业不断的进步和发展，毕节卷烟厂建立了从制度、流程、责任、评价、考核、兑现等于一体的对标管理体系，形成长效管理机制，促进对标各项工作水平的持续提升。
1、完善对标管理制度。通过建立和完善《毕节卷烟厂对标工作实施方案》、《毕节卷烟厂对标指标体系》，将对标管理的组织领导、工作责任、指标体系、工作内容等以制度的形式明确下来，把对标工作融入到企业各项管理工作中，增强对标工作的影响力和穿透力，促进对标工作日常化、制度化和规范化。同时，在充分学习和运用科学先进的分析和解决问题方式基础上，要形成了一套简单有效、针对性强、利于操作的管理制度和实施办法，并定期检验工作成果，不断纠偏与总结。在持续改进、不断超越的过程中，认真进行总结和提炼，逐渐形成具有自身特色的管理规范。
另一方面，在管理手段、管理机制上解决对标数据及时可靠问题，建立了《对标信息定期统计报送制度》，明确了专人做好对标信息完成情况的统计工作；同时高度重视外部信息的收集工作，广泛收集和掌握烟草行业的指标信息，有效进行比较分析；通过对指标差距较大的指标及时预警，提醒有关部门重视此类指标，进一步增强对标数据的时效性，做到数据挖掘与管理提升并重。
2、完善对标工作流程。优化和完善了《毕节卷烟厂对标工作流程》，加强对标工作的统筹和部署，进一步强化资源配置对对标工作的保障作用，严格执行月度对标通报和沟通例会制度；指标体系实行动态的调整更新机制，设置目标调整的前提条件，确保指标体系的先进性；强调对标过程的检查、督促、评价，针对管理中薄弱环节和生产运行中重点难点指标，推行课题攻关制度，扎实推进全面对标、全员对标、全过程对标，逐步探索对标工作持续改进长效机制，促进对标工作制度化、常态化，促进对标目标的全面实现。
（1）指标分析。各部门各岗位人员通过各种方式及时寻找包括公司先进值、行业先进值、行业平均值等在内的行业内外各对标指标信息，围绕国家局对标指标及厂级目标进行对比分析，认真查找存在差距和管理上的短板，明确对标工作重点，为课题的开展明确攻关方向。
（2）建立课题。根据对指标的分析情况，严格按照《毕节卷烟厂课题管理办法》要求，积极建立课题攻关团队，全面实施课题攻关。对单箱原煤消耗、单箱烟叶消耗等厂级KPI指标，严格按照《毕节卷烟厂目标指标体系》的要求，积极调配各种资源，实行分管厂长领题攻关。各课题组根据课题管理办法，严格按照课题申报→课题登记→立项评审→拟定方案→组织实施→课题总结的工作流程稳步开展。
（3）树立标杆。树立标杆是对标工作的关键环节。根据指标实际，选择条件相当，可学、可借鉴性强的对标对象作为标杆，可在企业内部或公司内部选择，或面向外部寻找拥有相同或相似功能、流程的行业内外企业作为对比标杆。
（4）制定措施。针对标杆对象进行认真分析，查找存在问题的主要原因，分别从人、机、料、法、环、测等方面进行分析，对每条原因拟定具有针对性的改善策略和措施，明确改进措施时间计划及实施人员。
（5）实施与调整。根据制定的改进措施计划，按计划、有分工地抓好各项措施的落实。强化对实施过程的掌控和评估，对实施过程中发现的新问题，要及时进行分析和调整措施计划，以保障对标目标的顺利实现。
（6）措施固化。针对指标的完成情况进行阶段性总结和分析，指标完成后要进行全面总结，对过程中实践效果好的管理方法及工作措施要以制度的形式加以固化，确保改进后的效果能够维持在更高的水平，并进行推广实施。
3、完善对标管理考核、激励机制。“对标管理”不仅仅只是手段，目的在于通过“对标”使企业管理水平大幅提高，企业综合竞争力再上一个台阶。只有完善的考核制度，才能保证对标管理这一手段更加强有力。建立和完善了《毕节卷烟厂内部激励管理办法》、《毕节卷烟厂部门绩效指标构成及考核评估表》，把对标过程及对标结果的应用，纳入各部门、各岗位的绩效管理的指标体系，建立了完整的企业绩效激励机制，并将对标管理与绩效管理有机结合，成立考核督查组，细化考核目标，将考核指标进行层层分解，明确责任主体，落实奖惩措施，强化过程监督，重点加强对重点难点指标进度的跟踪检查，加大对标工作的考核奖惩力度，奖惩分明，营造“人人追标、人人创标”的良好氛围，调动全体职工的积极性，共同参与到对标管理工作中来，让对标在激励与约束中稳步向前。
4、完善对标管理业绩评估标准。为促进对标工作取得实效，深化对标管理工作评价，制定了《毕节卷烟厂对标工作评价方案》、《毕节卷烟厂对标工作评价标准》、《毕节卷烟厂对标课题成果评审标准》，进一步完善部门对标工作评价标准、课题成果评审标准等相关标准及制度，对达不到目标的指标认真分析原因，及时开展跟踪和督导，促进问题的及时解决。扎实开展对标管理的指标诊断分析，推行对标例会制度和诊断分析制度，通过开展季度、半年、年度对标指标同比、环比分析，以及与行业平均值和先进值的比较，找出与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析，确定每个阶段的改进目标，持续推进。同时，把对标管理和基层“创优”活动结合起来，下大力气整改企业存在的薄弱环节，规范企业管理工作，促进管理创新。
    
四、基于责任层级分解的对标管理的实施效果
（一）产品质量得以快速提升
今年以来，毕节烟厂产品质量稳步提升，国家局卷包质量抽检合格率100%，2011年1-6月、公司质监站检测卷包质量96分率为100%，同比提高27.73个百分点，满分率为6.9%，同比提高2.82个百分点，市场抽检合格率为100%，企业生产品牌的市场美誉度逐步提高。
（二）产量规模得以扩张
对过开展对标工作，落实各层级责任，促进了生产运行效率的提高，2011年1-6月，生产产量同比提高了13118.6箱，生产管控效果明显。
（三）生产成本有效控制、原辅料材料消耗下降
自基于责任层级分解的对标工作开展以来，综合能耗、原煤消耗等消耗指标控制水平同比得到较大幅度提高，促进了企业经济效益的稳步增长。2011年1-6月份单箱卷烟综合能耗同比节约1.63公斤，下降7.26%。单箱生产耗原煤同比下降3.33公斤，下降13.86%，仅原煤消耗节约一项，直接经济效益一个可达187万元。
（四）管理水平上新台阶
2009年以来，贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂设备管理处通过加强对标管理工作，强化责任层级分解，落实对标工作举措。针对对标指标体系中的各个指标进行责任分解落实，分析工作形成制度化，每月通过对标指标完成情况分析，与目标、行业平均、上年同期等标杆对比，不断查找管理的差距和薄弱环节，据此制定下一步工作打算，适时改进，不断提升对标水平，生产运行效率不断提高，有效实现了挖潜增效的目的，推动基础管理工作水平上新台阶。