绩效管理是提高工作效能的有效抓手

绩效管理是提高工作效能的有效抓手

——广电总台绩效管理的实践与思考

广电总台是市政府直属事业单位，担负着宣传党的路线、方针、政策，服务市委市政府中心工作、服务基层、服务群众的职能。面对广电总台十二期间“打造一流节目、实施一流管理、提供一流服务、实现一流业绩、建设一流队伍”的目标，与传媒中心落成后启用硬件所达到的高度相比，在思想观念、服务理念、创新意识、管理机制、工作作风等软件方面，还存在一定的差距，服务效能有待于提升，工作作风有待于转变，而这些提高和转变需要我们通过制度来规范，通过管理来执行。对此，我们从2011年开始，在推行绩效管理，实施绩效考核，提高工作效能和改善工作作风方面进行尝试和探索。

一、基本做法与成效

绩效管理是强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。我们通过绩效管理组织的建立、绩效考核的内容和考核依据的确立以及考核办法的不断完善，用好绩效考核结果，促进内部管理的加强，实现总台效能建设的不断推进和深化。

1.建立绩效管理机构。总台成立了绩效考核领导小组，下设办公室和五个业务考核组（行政效能组、综合业务组、宣传业务组、技术事业组、经营创收组）。考核对象为总台所属二办九中心及三个分公司，由业务考核组负责考核，办公室负责汇总提出考核评审意见，提交总台绩效考核领导小组审定。

2.把握绩效管理的环节。绩效管理的过程有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。我们要求各内设部门在每月1日前对照各自的年度绩效计划，填写好月度绩效计划和上月绩效计划完成情况表。每个员工人手一本绩效考核手册，详细记录员工一年中的工作与成绩。年初做好全年的绩效计划，每月再进行细化，形成月度绩效计划，每周记录工作进展和完成情况，作为部门对个人进行绩效考核的依据。（绩效计划）；报分管领导审核，通过领导审校来达到组织绩效目标与个人绩效目标的一致（绩效辅导）；月底由绩效考核组对照考核细则进行考核（绩效考核）；经总台绩效考核领导小组确认的考核结果，由绩效考核领导小组办公室反馈给每个部门（绩效反馈）。再由部门对员工进行二级考核。考核结果直接与员工当月的绩效工资挂钩，并与下年度的员工竞聘竞岗相结合（绩效结果的运用）。

3.抓住绩效管理的核心。绩效考核是绩效管理发挥效用的核心，在绩效考核的实施过程中，我们不断总结经验教训，不断修改考核办法，从绩效考核的结果看，员工关心的是考核的内容，而不是你所希望他做的工作。在实际工作中有的工作是绩效计划中没有的，而也是本月必须完成的，为了进一步提高工作效率和效能，总台出台了《广电总台关键事件评定和奖惩办法（试行）》，鼓励员工以主人翁的态度对待工作，凡在工作过程中对总台、各办、中心、员工造成显著影响的事件，可评定为关键事件，对正关键事件在绩效考核中给予一定金额的单项奖励，对负关键事件进行惩处。鼓励员工为总台争荣誉，创佳绩。在绩效考核中，为了进一步明确员工个人行为与部门绩效的关系，总台出台了《广电总台员工违纪失职行为处理办法（试行）》，列出了18种一般违纪失职行为、21 种较重违纪失职行为和38种严重违纪失职行为，同时明确了各种违纪失职行为与绩效考核相关联的考核办法，违纪人员应承担的责任。

在实施绩效管理的过程中，我们坚持以“服务中心、建设队伍、改进作风、提高效能”的指导思想，建立起了总台、部门两级考核分配机制，考核管理工作逐步改进，有效激发了员工的积极性和创造性，员工的服务意识、效能意识进一步增强，工作效能和业绩明显提升。舆论引导能力进一步提升。新闻节目除时政新闻外有了民生类、评论类、访谈类的新闻节目；推出了三档社教类节目和五档生活类节目，广播推出了多档直播节目。行业服务水平进一步提高。多次对市内重大活动进行直播；推出了一档以倾听民声、关注民生，连线政府百姓，实施舆论监督的《连心桥》栏目。广电精神进一步凝聚。唱响《广电之歌》，编印《员工必读》，开展培育提炼太仓广电精神的活动，让每个员工明确了总台的核心价值理念和发展理念。在丰富多彩的活动中团队凝聚力得到有效提升。

二、绩效管理实践中的存在问题

我们推行绩效管理三年中，尽管多次调整绩效考核办法，但在还是存在着很多的不适应的方面，主要有以下几个方面

1.员工对绩效管理的认识程度不够。一是认为绩效管理只是管理者用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；二是认为绩效管理就是绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，对绩效目标确定、过程跟踪以及结果反馈等环节的重视程度不够；三是认为绩效管理是总台的事情，各部门在整个绩效管理过程中对员工负有的指导、监督和评价职能没有充分发挥。这几种认识误区导致在激励约束机制方面的不建全。

2.管理基础不够扎实。广电总台是市政府直属的事业单位，虽然近年来实行了企业化管理，单位员工的思想观念还尚未完全进入企业化管理的轨道，机关化的味道尚存。缺乏市场意识与危机感。#www.haoword.com#虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，信息化管理系统还不健全，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，在制度实施过程中对流程概念的模糊，导致结果的偏差；员工只关心总台考核的内容，不去关心整体目标的实现，使得绩效目标实现得不理想。 

3.对管理岗位的考核指标缺少科学量化的标准。绩效考评的着眼点也就是考核指标的定位问题，是绩效考核的核心问题。因管理岗位工作的复杂性、综合性、较大的弹性以及难于量化的特征，对管理岗位的员工的考核很难像考核一线员工那样用具体刚性指标来衡量，而用现行定性办法去衡量不同性质的工作，各层面的主观意见会对考核结论形成较大影响。缺少对员工道德行为和价值观考核项目。

三、绩效管理的优化之道

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把绩效考核落到实处，应成为我们开展绩效考核工作的基点。

1.让绩效考核思想深入全体员工心中。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，通过考核要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长并整合为部门、总台的发展，那我们考核的结果可想而知。若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要提升担当考核者的意识和素质能力，通过沟通、反馈，使真正绩效考核在总台管理的各个层次发挥牵引作用。

 2.进行工作分析，制定切实可行的考核标准。管理人员（包括创造性工作的岗位）的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性及不可重复性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。我们将偿试为每个岗位作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，考核关键指标，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从我们总台现在的物质分配来看，主要有工资（包括岗位、绩效工资）收入。在工资收入方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4.让企业的价值观外化为企业文化，内化为员工的自觉行为。在绩效考核的过程中我们发现有的员工表现不佳不是因为能力不足而是因为思想和态度没有跟上考核的步伐，因此要让员工自觉自愿地接受绩效考核，还需加强企业文化建设。通过开展多种形式的活动，让广电发展我成长的价值理念被员工认可并接受； 把绩效考核工作作为总台人力资源开发与管理工作的一个方面，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进，建立起人力资源管理的良性机制；让绩效考核成为总台企业文化建设的价值导向，不断激励员工创新、创优、创业，使员工在各自的岗位上在成长、成才、成功。

                      太仓市广播电视总台

                            郁骏红