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有关公司建议书新版

发布时间:2020-11-18 23:07:51 审核编辑:本站小编下载该Word文档收藏本文

[前言]有关公司建议书新版为好范文网的会员投稿推荐,但愿对你的学习工作带来帮助。

有关公司建议书新版

公司的发展和各项管理不仅仅是公司的负责人及领导人的责任,每一位公司内的员工也应当为改善公司建言献策。下面是小编给大家整理的有关公司建议书,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

有关公司建议书1

各位领导,亲爱的同事们:

大家好! 节能降耗是企业的生存之本,谁怠慢了它,轻视了它,谁就会失去立足之基。

我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块煤的价值,那是企业效益的根本所在。

公司的每一个员工都应自觉地投入到节能降耗活动中去,坚持不懈的做好节约能源的工作。

树立一种“点点滴滴降成本,分分秒秒增效益”的节能意识,以最好的管理,来实现节能效益的最大化。

从统计看,人们对重工业化进程的批评似乎言之有理。

但笔者以为,以此认定我国能耗高、能源紧张主要是重工业发展过快造成的,有点偏颇,还打错了板子。

为进一步推进科学发展观主题教育的深入展开,充分认识节能降耗工作的紧迫性和重要性,工会向广大员工发出建议,在全公司范围内开展“降本增效,从我做起”活动。

活动以“从我做起,节约一滴水,节约一度电”为主题,要求广大员工从实际出发,无论是在生产或生活中,都要注意节能降耗,从每个人做起,从身边做起,从点滴做起,从举手之劳做起。

自建议发出至今,陆续收到员工提出的一些节能降耗的好做法、好想法,有员工提到:“浪费是一个公司最头痛的地方,积少成多,公司的发展也会受到限制”、“节能降耗是公司长期发展的重要工作,节能降耗就意味着增效,只有增效我们企业才会有更好的明天”、“要做到从立项就考虑节能降耗的问题。

从根本抓起才是省时省事的思路”、“创造力是节能的源头,我们要抓住源头;规范化制度化是节能的保障,我们必须强化保障;节能意识的树立是实现的基石。”

这充分说明,大家对节能降耗有了更深层次的认识。

我们日常工作和生活中应该做到节能降耗。

每一名员工都必须从自我做起。

以不断增强资源忧患意识、要有节约意识和环保意识,从而提高企业能源的使用效率,达到节能降耗的真正目的。

最后我希望通过咱们的这次活动,能够认识到节能降耗的重要性,为我们中科纳米的发展再创一片宏伟蓝图。

有关公司建议书2

尊敬的x总:

您好!

上次我们交流之后,我对公司的业务范围,以及财务状况,有了一个初步的了解,现就x总提出的三个方面,谨慎的提出我的几点建议:

1、对内内控方面:

对内,我们除了项目预算之外,还需要建立健全完善的内部预算机制,对于管理费用,销售费用的控制,我们需要有年度财务预算,季度的,月度的,每个所属部门,都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划,使得一切费用的发生,是在预算之内,特殊情况需要超出预算的,必须经过部门负责人和公司领导审查,通过之后,才可以发生。对于管理费用中的特定项,比如业务招待费,差旅费等等的发生,应当先申请,控制在在规定额度之内。

2、对外融资方面:

首先,我不是非常的了解公司当前的资产负债率,当然,如果传统的融资模式已经考虑过了,那么,我们现在可以考虑项目担保的融资模式,目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保,新华信托,华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上,不是大的问题,我们最近才做了一个1000万的担保贷款,担保公司和银行的合作业务之中,我们可以利用担保公司的需求,借我们的项目,去实现这个融资,比如,担保公司也需要从银行融资出去,他们的主要业务,就是对外放息,我们与担保公司合作,贷出的资金,各用一半或者是各用一部分,这就是担保公司的需求,在这样的合作模式之下,反担保措施,就会成为一个形式化的东西,当然,这样就要求项目必须可靠,对于还款的保障必须严格。目前,就我了解的公司状况来说,不必走信托渠道去融资,一个原因,是规模不能达到信托的要求,再者是信托融资成本过高。

3、内部团队建设:

内部一个完整的财务体系,需要设立这几个岗位:主办会计,主要负责公司内部全面的财务核算,根据既定的公司财务制度,审核所有成本费用,参与审核内部预算及项目预算,参与审定资金计划,编制公司全面经营的财务报告,定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告;根据预算和资金计划,提出资金使用的预警报表,以及内部财务档案的管理;对外会计,主要负责纳税申报,融资报表的编制,配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告,参与内部预算和项目预算的核价工作;负责公司对外销售发票的开具等等;预算员,负责编制项目预算,和公司财务预算,一方面根据定额,但也要结合市场的实际情况,编制的预算,最大可能的贴合市场实际,参与材料的实际市场核价,并签署意见,出纳,主要银行现金事务,现金银行日记账等等,日常费用的收支,定期与会计核对,配合公司内部审计,包括现金银行帐的审计工作;财务总监,负责编制公司的年度,季度财务的预算,确定对外融资的方案,指导会计完成融资机构所需要的资料,审核成本,费用,审核内部财务报告,审定资金计划;对于应收,应付等款项的管理等等。

这样的财务团队组合,要能相互配合,财务工作,尤其在融资方面的工作,需要和公司行政等部门密切配合的,因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神,作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通,因为每个岗位都需要在职责明确,制度明确的基础上,才能做的更好,怎么分工,怎么协作,这是领导层在制定游戏规则上,应该多方面考虑的问题,建立起良好的协作平台,团队的战斗力就会提升,工作的效率,也才能够提高。

以上,是对x总提出的三个问题的简要回答。当然,财务管理方面,还有不可或缺的一个方面,就是税筹,因为在上次和x总的交流中,我知道,整个公司是多元化的公司,在这个方面,我想,一定会有税筹的空间,但是对于这个问题,我的建议,是聘请税务师事务所,给我们做一次全面的税务策划,找出其中可以利用的税筹空间,税务筹划,我个人认为,这不是一个人能完成的事情,集思广益,一次性支出,长久性受益,因此,专业的团队,做出的方案,我会认为,是相对准确有效的。

__x(呈)

20__-10-09

有关公司建议书3

本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰,令到公司高层管理频繁换人,也正因为内耗时间过长,导致原本一切正常营运的公司内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展,积累了扎实的根基,否则,后果就不敢想像了。

现在,终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司,经过数月的高层运作管理,公司各阶层已逐步稳定下来,虽然存在的问题还不少,但总让人看到了新的希望,也渐渐恢对公司复了自信心。

但,一个公司或集团的持续良好发展,领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化,寻求变革和不断创新,这才立于不败之地。

本人入职公司虽然3年多,刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化,就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油),法定工资成本的大幅增加等,这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋,所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚,拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境,迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候,会发现一些员工或里面所有的人员,并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》,这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是能够提前地预见变化,然后给自己做好准备,迎接下一个新的变化,甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种,我一旦遇到就变化,我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派,就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人,看到变化不会预测,但是,起码有变的他会跟着改变,那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一个企业的领导者,他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人,企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面,我们如何有效地掌握,在变革的里面,有软的部分,有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架,从制度面来操作。

现在,一一来分析一下,如果公司要有效地变革,怎么来分阶段性走呢?

(一)

成功改革的步骤:

首先在进入这些步骤之前,我们必须要先做一个准备阶段,这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段:

——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习,比如说对公司变革里面的一些原理,应该注意的事项,如果是茫然入手拿来做实验的话,这是非常危险的,科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了,如果公司拿来做实验,一旦做垮了,那血本无归、损失惨痛,就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目,最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中,就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中,预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面,我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须下达变革的决心,并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

第一阶段 :——组织诊断

一、做公司变革之前,先要诊断:

1、公司现在的危机程度是什么?

2、公司财务是否存在严重紧缺问题?

3、公司内部的向心力有没有问题?

二、组织诊断的层次:

a、公司的问题:(以下一定要把问题界定清楚)

1、公司的优势在哪里?(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)

2、公司现况的营运流程是否精简高效?

3、公司模式管理是否有足够的人才配备?

4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?

5、公司是否有历史遗留下的债务,非得立刻解决的问题?

b、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下)

1、这个部门的内聚力如何?(团队精神)

2、团队的工作能力如何?

(技能程度)

3、部门的领导人能力如何?(管理能力)

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)

5、是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换,可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)

所以,我们必须要做好部门的诊断。

c、个人的问题:(关键岗位或者是个人的诊断)

这种诊断要一一进行,我公司大、组织架构多,就不太容易,我们可以成立一个小组,做一个普遍性的调查了解,以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革,有哪些反对,赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后,就可以进入下一个阶段了。

第二阶段:——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。

公司内部的问题点已经积累得过多,且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了,已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症,这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景,或者谈一些非常遥远的未来,大家可能会没有信心,也没有兴趣。所以这个时候,领导者必须要开始积累,积累什么?除了你原拥有的权力之外,还要积累影响力,积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里,你要先拆掉障碍,让这个组织运作起来开始顺畅,所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景,要进入世界500强要怎样怎样的业绩,可是你若去问底下车间的人员,他们说:没有用了,告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了,反映了三个月都没修好,谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好,是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落,这个时候要让大家感觉到,公司有诚意,很重要的就是要把问题快速解决。

1、由行政总裁办公室成立一个改革小组;

2、每一周做一次深刻的会谈;

3、邀请所有自愿参加的人,不用强迫,要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

4、将所得出大大小小的意见,整理列表出来,然后运用改革小组的权力,能够快速拍板、快速解决一些事情。

总结:这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力,让大家看得出来说:这一回是玩真的了,而且这一次谈的不是好高骛远,而是从最近我们最切身的问题来开始解决,所以在这里,我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起,能够快速解决的尽快排除掉。那么,在解决问题当中,如果不能立刻解决的,我们必须在下一周内,利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家:哪一些事情还没有解决,原因是什么?这样的话大家就可以清楚到,现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮,职/员工就开始积累了一些信心。

第三阶段:——建立运作系统:即建立各个部门的工作流程系统。

如果没有办法整套地开始操作,先把各个部门里面的职责范畴、管理项目,权限划分,及各生产部门的工序标准先制定好,让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急,解决事情要分先后缓急,现分成三个步骤:第一步,是先解决紧急的大部分问题,一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步,是开始解决事中的问题,就是现在所发生的问题,现在的问题如果解决了,那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步,就是坚持落实执行。是建立一个快速运作,能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情,并做到位的流程系统。

第四阶段:——建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划,经过一番市场考察和结合本公司的实力分析,制定出一系列的计划项目与方案,把它形成书面化形式,大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想:

1、下一阶段怎样改造?

2、希望改到什么程度?

3、希望最终呈现什么结果?

第五阶段:——调整公司组织架构。

按照未来的愿景计划与目标,组织架构怎样调整呢?

1、共同讨论:经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2、找出谁真正具有解决问题的能力?

3、谁是支持公司改革者的人?

4、把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5、有能力有意愿的人,让他们当改革的主力;

6、有意愿没有能力的人,看是否有再培训的机会,如果他们有意愿学,也有潜力,让他们再加于培训,让他们变为有意愿有能力的人。

7、有能力没有意愿的人,可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤,理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候,都已经加强了这种动力,万一他的意愿还没有拉高,必须一一去做深度的会谈,会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中,万一不能只好作其他的安排。

8、没有能力也根本没有意愿的人,那么只好作忍痛放弃了,绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

总结:国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为:1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时,主要是找到有能力解决问题的人,放在正确的位置上去。当然,在做组织调整之前,必须规划公司必要的人力资源,这点比任何都重要。

第六阶段:——建立起各部门的职能责任制度。

如果一开始就做第六阶段,公司一定会发生混乱,这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除,出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决,是那个部门的问题,是上层的问题,他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累,他们到这里已经积累了某些的信心,而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了,所以对部门而言,现在又换了一个新的状态,那么新官上任三把火,也许他不一定是新官,但是经组织改造之后,大家总是有一种动力,希望好好的干一番,这时我们可利用这种动力的余威,能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

◆制定部门日常各项管理项目,分为七个步骤:

1、制定部门计划与目标。

2、制定部门各项管理项目的岗位职责。

3、管理项目有效分工,并且把权限划分清楚。

4、制定作业方法把它标准化下来。

5、加?a

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6、发现问题,快速解决、快速修正。

7、把部门导入自主化的运作轨道。

总结:改革进入到第六个阶段里面,一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右,它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段,已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起,日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型,也就很自然进入第七阶段。

第七阶段:一一复制1~6个阶段到下一级。

就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动,有人可能想这样是不是太慢了,其实你要知道一个组织,它要一步一步练到能够自动化,是需要时间的,操之过急反而会一片混乱,看起来好像是慢慢做,但从零做到第六个阶段,化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么,到第七阶段的时候,因为前面已经有热身,所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析,在1年到1年3个月,我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

总结:第零阶段开始到第七阶段的改革,必须积极而不心急,按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来:首先遗留的问题解决,接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务,都可做得非常好,那么,就可承担起挑战真正的未来了。

总之,任何一个变革取得成功的企业或公司,高层领导者必须先做一名高执行力的主管,把握好变革之中的四点关键和七项要素:

(a)变革的四点关键:

1、领导班子的强势作风与紧盯不懈;

2、一切配套措施,即使是制度,都要迎合变革;

3、变革内容的事前沟通,事中观察与事后修正;

4、遇到障碍或阻力,立刻解决或调整,如果是错误,就立马叫停。

(b)变革的七项要素:

1、了解你的公司和员工;

2、坚持以事实为基础;

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序;

4、不断评估和监督跟进;

5、对执行有功者进行奖励;

6、提高各管理员工的能力和素质;

7、了解你自己,对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

(二)

寻找创新的机会(略)

我们必须先逐一达成以上七个阶段后,才能来谈创新阶段。

有关公司建议书4

1)、改善员工工作、生活条件

人首先是为了一张嘴而活着、为了一张床而生存,为了改善现有生活条件而努力奋斗实现个人和社会价值。我们公司有自己的员工食堂和小区宿舍,应该来说大家的生活是不存问题。还可以更好改善食堂膳食,营养是大家干事业不可缺少的基本要素。宿舍可以安装宽带,丰富大家的业余生活,当然也会有员工利用条件“充电”,拓展自己的专业知识,更好的投入到工作上;

2)、丰富企业文娱活动

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力,同时反过来也有助于增强团队精神,而这样做最终会对工作环境产生好的影响,营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等,这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时,最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来,放在公司或团队的网站或网页上,让这些美好的回忆成为永恒,时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

3)、提高工资水平

(略高于同行业)、建立激励性的薪酬体系,让员工感觉自己就是老板,全身心投入工作。对于设计部等非营销部门加班给予加班工资补偿,让大家心甘情愿干。对于奖励要公开,让大家有知情权,同事间的较劲更具有动力。奖励要来点狠的,现如今物价这么高、房价这么高,对于表现优秀、工作满多少年、为公司创造杰出价值的优秀员工给予房子、轿车奖励,重赏之下必有勇夫,不相信没有人不拼命的!

4)、树立目标

公司制订整体目标,各部门分解目标,实行月度考核、季度中考、年中汇总,拿出改善方法。年末公司全年大总结,对来年提出新的挑战。这一点需要高层牵头、全体员工配合;

5)、树立榜样,开展表彰大会

标杆学习是团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的,通过树立榜样,可以促进团队的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧,但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏,一位优秀的榜样也可以改善团队的工作风气。树立榜样的方法很多,如创新榜、总经理特别奖等。对于表现优秀的员工颁发奖章和奖金(今年春茗会上已经开展过),而且还要邀请家属参加,这个荣誉可以说是无价的;

6)、领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现,不仅可以有效地激励员工,还有助于识别未来的备选人才。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任,感到自己受到重视和尊重,感到自己与众不同,感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下,被授权的下属自然会激发起潜在的能力,甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

7)、人才内部培养和外部引进

企业最大的成本就是没有培养好自己的人才、建立稳固而实操的培训制度。新员工的入职培训让他对企业有个初步的认识,对岗位有个前期的熟悉和适应;老员工的培训会使他更加专业、专注、用心。因此这是公司一项必备的制度。除了内部培养,必要情况下也要适时引进外部人才,更快适应市场发展需要。

有关公司建议书5

尊敬的公司领导:

2017将尽,2017也将近!在此,本人对公司2017年的改革提出如下珍贵意见!

1,将公司玻璃大门改为欧洲古典式双扇红木门

2,将前台撤销,让秋秋穿一欧洲宫廷晚礼服站大门口,只要一来人,甭管有事没事,开口就是:“may i helpyou?”一口流利的英国伦敦腔!倍儿有面子!

3,公司里面地砖全换牦牛毛地毯,毛还不能高不能低,不多不少刚好0.8cm的!颜色得用青色和金色搭配!

进口一律得换拖鞋!拖鞋还得统一颜色和款式!市面价低于100美金的你都不好意思拿出手!

4,所有柱子改为圆柱形的,全给刻上紫金花!

5,所有员工一律不带工牌,换带勋章!勋章得找德国的工匠手工制作!长方形的,上边一公司标志,周围弄一小花,名字用金漆给喷上,还得用标准的隶书。一出门,往人堆里一站,不用说话,别人一看这勋章:“这哥们儿,牛!”

6,公司员工还得统一着装,男的全西装,女的全旗袍!而且甭管近视不近视,全给带上无框金边眼镜,而且全得名牌!稍微次一点的,你都不好意思说,别人一问:“哥们儿,眼镜啥牌的?”“我……我……我……暴……暴龙的”说着就脸红!

7,从里到外,衣服裤子鞋子袜子,除了阿玛尼就是皮尔卡丹,脱了老人头就是三枪!

以上意见,务必采纳!

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