区域分公司专题会议报告

创新思路  转型发展 开创区域公司发展新局面

区域分公司专题会议报告 

今天我们相聚**岛，又恰逢十二五的开局之年，共同研究区域公司的发展问题，具有特殊的意义。

一、认真总结十一五期间区域公司的发展经验

1、我们的经验

有一个明确的战略目标。走出去发展，是**发展的重要战略，目标明确，坚定不移，全面推进，常抓不懈。

有一个正确的经营策略。跟着市场走，跟着**商走，跟着国家战略走，跟着合作伙伴走。

有一支实干的干部队伍。走得出，站得住，能发展，思想解放，吃苦耐劳，无私奉献。

有一个良好的发展环境。国民经济快速发展，国家发展战略推进，房地产市场火爆，建筑市场繁荣，抓住了难得的发展机遇。

有一套规范的管控体系。良好的公司治理机制，规范的企业运作，集控管理，风险管理。

有一块闪亮的企业品牌和优秀的企业文化。这是**的精、气、神。依托企业品牌开拓市场，依靠企业文化赢得人心，讲和谐齐心协力谋发展，导入品牌，导入文化，导入管理，与时俱进，发扬光大。

2、存在的不足

资源要素投入不足，整体优势没有发挥，三化推进速度不快，风险管控比较薄弱，发展不够平衡，持续发展后劲不足等方面

二、集团十二五发展的想法和对区域公司发展的要求

1、市场发展的趋势

（一）、建筑市场投资多元化发展。施工企业参与市场竞争的模式随之改变，出现了BT模式，即融资+建造+移交；BOT模式，即融资+建造+运行+移交；BOOT模式，即融资+建造+占有+运行+移交。 
      （二）、市场的规范性和竞争的无序性交错。一边是建筑市场越来越规范化，市场透明度越来越高，原来固有的经营领域和行业保护被打破，施工企业跨地区、跨行业开展业务活动，市场竞争的激烈程度进一步加剧；工程招标不断完善，市场透明度增加，实行阳光操作，预防招标腐败发生，打击和惩处串标、围标行为。另一边是供需失衡的建筑市场，施工企业无序竞争。由于受旧体制和“潜规则”的影响，招标中钻规则空子，暗箱操作，串标、围标现象时有发生，恶劣的市场环境没有得到彻底改变。 
     （三）、天平向业主一边倒。业主和中标施工企业签订了施工合同后，双方的平等地位在法律上已经确立，受法律保护。但是由于业主在建筑市场链中占据“上游”地位，业主常常提出超越合同范围的要求，而这种要求又不与合同当事人（施工企业）进行平等协商，是带强制性的要求。 
      （四）、中标的价格因素与非价格因素并存，低端市场价格主导，高端市场非价格主导。中小型工民建、公共市政工程的差异性不大，要求施工企业提供的工程服务差别不大，在承接工程的时候存在很高的替代性。因此，在工程投标中，质量、安全、技术和管理能力只是获得工程的次要因素，而价格成为决定因素，非价格竞争因素对市场结构的影响非常小。核电站、高速铁路、深长隧道、大跨桥梁等专业性很强、技术含量大的高难工程施工，需要具有高素质的专业技术人员、大型专用设备、以及良好的业绩，在这类工程投标中，价格成为次要因素，而技术、管理和能力等非价格因素占主导。 
      （五）、诚信和品牌成为市场竞争的武器。业主对安全、质量、价值等需求越来越高，越来越中意讲诚信、拥有品牌的施工企业。信誉失去，往往做一个工程，丢一片市场。要顺应市场变化，企业管理重点围绕质量、成本、工期、技术创新和满意服务等方面展开，重视诚信经营，重视品牌建设。

（六）、资金短缺和通胀。银根收紧，国家对房地产的调控，输入性通胀。要特别注意资金和现金流问题。

（七）、劳动力和价格。数量减少，技能降低，价格上升，这是长期的趋势。

2、集团十二五的基本想法

**集团对**“十二五”期末的要求是：实现营业收入---亿、净利润--亿、净利润率--，打造成为具有设计、施工一体化优势的工程总承包建筑企业，立足**江百强企业和中国500强序列。集团要根据**集团的规划要求，对“十二五”期间发展的基本设想是：到十二五末，规模250亿以上，土建施工产值占七成，175亿以上，土建外向度70％，120亿以上；建一个总部基地；成立一家设计院，实现设计施工一体化；增加一项资质，实现1+2的资质格局，向大土木领域进军；区域公司实现“三化”；管控体系实行“四化”。

3、集团对区域公司发展的要求

首先必须要有规模、效益、信誉、品牌。区域公司要完成120亿以上，可持续地快速增长。形成规模效益，品牌效益。

其次必须转变经营战略和商业模式，实现转型升级和精细化管理。提高市场的集中度和项目的集约化。包含采购的集约化，形成规模采购，降低采购价格。实施项目自营和工程总承包。

第三必须破解人才瓶颈，提升管控能力，提高管控效能。实现人才本土化、专家化、团队化。实现管理的规范化、标准化、信息化、精细化。

第四区域专业协同发展，发挥整体优势，实现效益最**。区域要带动专业发展。

三、进一步解放思想，转变观念，提升能力，加快区域公司发展

1、进一步加强管理，完善管控体系，巩固发展成果

（一）、全面推进管理的规范化、标准化、信息化、精细化

管理要着眼于利益的对立与统一。

区域公司要全力推进管理的信息化。要求全过程、全覆盖，管理部门要明确管理流程和数据录入的标准，项目部要实时录入。要建立能够反映市场实际情况的价格信息库，为企业投标、内部成本控制和外部结算、索赔提供依据。加强大宗材料和大工种的管理。

市场经济：低价格竞争，高效能管理

（二）、全面加强风险防范和管理，促进区域公司健康发展

生产安全仍然是我们的最大风险，要建立安全风险的保证和赔偿制度。

信誉风险日益显现。

完善项目责任人的保证金和担保体系

完善对业主、责任人、分包商和供应商的预评估和后评价，加强客户管理。

加强业绩考核。

加强合约管理。加大对履约条款、价格条款、支付条款的评审控制，及时对风险发出警示。适时推出支付流程，加强支付开支。

2、改进商业模式，增强发展后劲，实现可持续发展

做企业是为了赚钱。当前形势下在整个行业平均利润低下的情况下怎么赚钱，怎样才能提高效益，是我们不得不思考的问题。民营企业的效益从哪里来，我们的效益又到哪里去，项目提升效益的途径是什么？

（一）、效益三段论

从管理过程和业务流程的角度，项目效益的组成上可以分为三个部分，它们是：经营效益、管理效益、结算效益，分别产生于三个阶段。

从成本的角度有几个概念需要理解：合同造价，项目责任（承包）成本，项目目标成本，项目实际成本，项目结算价。一般情况下，它们的关系应该是：项目结算价＞合同造价＞项目责任（承包）成本＞项目目标成本＞项目实际成本。

那么，经营效益就是合同造价减去项目责任（承包）成本；管理效益就是项目责任（承包）成本减去项目实际成本；结算效益就是：项目结算价减去合同造价。

经营效益产生于前期，既是效益的源头，也是风险的源头，因此经营是企业的生命。经营产生的效益是我们的，但经营风险我们也不得不扛，所以经营主动权我们必须紧紧抓住。效益归属跟商业模式有关。

管理效益产生于项目的过程管理，靠的是精细化，靠的是项目管理团队的努力。这部分效益应归项目部和项目管理团队，以调动项目的积极性。效益归属跟项目承包方式有关，也跟项目成本如何确定有关。

结算效益产生于项目完成后的竣工结算，主要是签证、索赔收益，技术进步收益，市场机会收益，体现的是企业综合管理能力，效益应归属与企业，当然这也跟商业模式有关。

由此引出的思考。我们的价值在哪里，体现在什么地方？我们的效益来自何处，是不是得了该得的利益？人才的素质非常重要。

（二）、商业模式改造

目前我们区域公司的商业模式是加盟制模式、连锁经营，也就是联营挂靠。这是一种成熟的模式，这种模式优点是占用企业资源相对较少，可实现快速扩张，前提是企业品牌好、管的严。缺点是风险大，效益低。这种模式目前不可或缺，但我们不可能也不允许这么一条路走到底。

为了提升经济效益，我们要认真考虑商业模式的转变，要从市场发展趋势和集团发展战略来考虑这个问题。向自主经营转变，向总承包转变，向EPC、BT、BOT转变，向集中采购转变，向精细管理转变。

为此集团必须全力推进核心能力的提高，以支撑商业模式的转型。区域公司必须努力提升经营管理能力，以促进商业模式的转型。

（三）、开源节流

开源就是抓两头，经营和结算，关键抓人才队伍建设。节流就是抓中间，过程管理，关键抓材料采购和分包采购控制。这也是提升经济效益有效途径。要求区域公司：加强合同管理，做好项目前期的策划，实施过程的二次经营；加强结算管理，做好过程变更的策划；材料、分包采取招标和集中采购，区域公司要积极探索，大胆尝试。

3、资源短缺下的应对策略

企业的快速发展，带来了资源短缺的问题，从目前的情况看，在短时期内解决难度比较大，又不能放慢发展的速度。如何解决？我认为有以下的途径可以考虑：

（一）、从人力资源的角度有：一是提升项目的集约化；二是商业模式的转型；三是业务流程的标准化；四是管理的集约化。总包，分包，包清工，

（二）、从资金的角度有：最重要的是及时完成结算，采取同步结算。六个月内完成结算，以时间的杠杆来考量。

4、转变发展战略，突破发展瓶颈，实现快速发展

一要依照**集团“一大三转变”的要求，经营工作要由机会导向向战略导向转变。紧跟国家发展战略和地方发展战略开展经营。八大区域的设立就是体现这一块。

二要提高项目的集约化和市场的集中度水平，确立优势市场和团队。集约化：是指大项目、项目群。集中度是指某个区域，某个业主，某个领域。我们要朝这方面去发展。做法是大客户管理，市场推介，公共关系处理。

三要区域与专业协同经营，协同发展，提升整体效能。商业模式可以采用分销模式、代理模式。

四要努力走向市场高端。

五要重视人才工作。对于人才问题，非常紧迫，必须解决。要扩大数量，提高质量，优化结构。当务之急是引进和培训。

公司日前已决定设立培训中心。

根据现在的情况，建议区域公司和投资企业设立人力资源主管，从组织体制上加强对人力资源问题的领导，级别上可以是经理助理层级，根据发展规划和需要，协助经理负责人才的引进、培训、考核、晋级、考证等。

对人才流失多的、培养不力的单位一把手要进行约谈。人才的不正常流动，说明内部管理和管理文化上有问题。人才内部流动要有序，不得私下交易。人才是企业的，不是个人的。

有关人力资源建设问题，我在今年的年度工作报告上讲的很详细，大家要认真贯彻落实。

最后，希望集团两级领导班子，特别是区域公司领导班子一定要克服困难，奋发进取，力创佳绩，为集团进一步发展打下扎实的基础。只有区域公司发展了，集团才能有进一步的发展。