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专业化运营构筑采购管理体系

发布时间:2019-07-10 10:08:45 作者:咖啡441 审核编辑:本站小编 点击:下载该Word文档收藏本文

一、研究背景

传统的采购体系往往采用项目经理全生命周期的纵向责任制,从需求收集、采购实施到合同的签署与执行,全流程均由同一角色担任。此模式日暴露出两方面的问题:一是在风险方面,项目经理对前段采购实施和后期合同执行具有完全支配权,缺乏有效的前后端互相监督机制;二是在专业化方面,项目经理需要兼顾需求调查、采购实施等各方面工作,势必造成精力过于分散,从而影响效率。

为了适应集中采购业务的发展,提高效率,防范风险,淄矿集团把采购过程与合同执行前后拆开,由运营支撑部门负责合同签订后的集采执行。随后根据集采业务的发展,将需求管理也独立出来,供应商和质量、稽核管理分别由专门机构负责,使得独立后的每个环节都能够做精、做深。目前,广东移动已经打造出了需求、实施、执行、内控、供应商管理相分离的“五环相扣”的采购运营体系,有效地提高了效率,降低了风险。

二、“五环”体系制定思路

分工能带来各环节专业化能力的提升,并提高生产效率,但分工同样也会带来协作问题,影响效率经,只有分工后带来专业化能力的提升,且各环节前后协同,才是高效运作的分工,才是合适有益的分工。基于这一研究思路,淄矿集团从专业分工出发,搭建了“五环相扣”的高效率、低风险采购运营体系,即主要将采购管理按专业划分为需求管理、采购实施、合同执行、内控稽核、供应商管控五个相互独立的环节,通过专业的分工和高效的协作提高生产效率。

(一)加强需求管理

需求管理由被动接收调整为主动开展,前端由需求归口管理部门把控需求合理性、审核需求,建立统一的技术规范标准和技术语言;后端由需求管理科室统筹需求、把控进度。归口管理部门与需求管理科室之间通过统一标准、统一语言,解决技术部门与采购部门之间的语言隔阂,保障项目的快速实施。

1.精细分工,强化需求归口管理

深化需求归口管理,建立采购目录的管理映射关系,明确产品级的省本部需求归口管理部门,细化需求归口管理的分工界面,完善需求归口管理的分工界面,完善需求归口管理的工作模式与工作流程,进一步加强需求整合,推进由需求归口管理到集中管理的转变,建立季度和月度供需对接机制:通过季度和月度需求对接,提前跟踪和预测需求,及时反馈存在的困难和问题,加强需求的动态化管理。

2.岗位独立,采购需求集中管理

将需求管理岗位独立,使得项目经理可以集中精力考虑如何对需求进行管控,不再局限于之前自己负责的几个产品,而是站在全局的高度,以品类为维度,统筹需求,进行需求分析整合。一方面逐步整合个性类似的需求,减少采购项目数量,优化采购资源配置。另一方面将需求后评估纳入供应链绩效考核体系,考察需求偏离度、需求整合度、突发需求次数、需求上报及时率等要素。

(二)采购实施

采购实施独立分工后,广东移动主要通过搭建品类管理体系,设置品类经理,实现各品类的专业采购管理,同时通过制定标准化模板,进一步提高采购实施效率。

1.品类管理,提高能力

以品类管理为抓手,加强前端技术、供应商寻源、市场环境分析、采购策略分析等主要采购环节的介入,通过锻造品类经理的专业能力来提升采购实施的生产效率。

2.标准化模板,提高效率

为了进一步提高采购效率,淄矿集团持续开发采购标准化工具,以采购品类标准化为抓手,历经请购模板标准化、合同标准化、流程标准化、文件标准化、采购策略标准化和模版标准化、基本形成了一套较为完善的采购标准化工具。

(三)集采执行

在配额专人管控的,采购过程实施与结果分配职权分离。由采购实施项目经理将集中采购结果的供应商及规模数量、单价、总额移交配额管理员,再由配额管理员进行配额分配管理。同时配额管理员每月对所有配额的数量、金额、期限进行分析并预警,对于配额数量达到预警线的产品,制定解决方案通报和预估解决时间,通过对整体配额的标准化、精细化管理,有效地避免了配额断档情况的发生,更好地支撑了全集团公司生产。

1.“定期分配+资源池投放”的管理模式

在配额管控过程中,针对产品执行不均衡、配额下单不及时等问题,淄矿集团制订了“定期分配+资源投放池”配额分配方式,按季度进行分配并滚动回收,辅以紧急追加流程,更准确、及时地满足地市及各部门的配额需求,提高配额使用效率,有效避免了各供应商配额执行不均衡或配额下单不及时等情况的发生。

2.基于品类特性分类的精细管理模式

随着集采范围扩大,配额管控的产品和服务差异化逐步突显,广东移动进一步加强精细化管理,根据配额产品服务类别、需求数量、采购频次等因素,将配额分为通用、常规、关注、统筹。

3.配额主动预警模式

对执行超过70%的配额或有效期不足100天的框架合同系统自动预警,同时对于超配额执行或超有效期执行的采购订单自动拦截,使其无法创建,对于包含非标物料的订单自动风险提示,提升审批层级。

(四)内控稽核

内控管理体系主要通过建立事前、事中、事后三道风险防线防控风险。

1.事前制度建设

在事前主要是从制度入手,通过优化采购规章制度、强化风险管控举措,为采购提供风险防控制度保障。

2.事中风险地图

在事中主要从采购寻源主流程、采购物流关键管理领域和关键人员管理三个方面入手,由“点”连“线”到“面”,形成风险地图,为采购实施人员提供风险指引。

3.事后巡检机制

在事后主要通过例行巡检机制,发现采购实施和合同执行阶段存在的不足,通过剖析问题、解决问题,沉淀经验教训,指导下一期采购工作,使采购工作逐步趋于完善。

(五)供应商管理

随着市场规模的逐步扩大,合作的供应商规模也日渐增加,为了更好地归口管理供应商,淄矿集团将供应商管理职能从运营支撑职能中剥离出来,通过对供应商的分级分类管理,搭建起奖惩分明的供应商管理体系。

1.惩罚机制

惩罚机制主要是借助供应商黑名单和灰名单管理来实现,通过黑名单和灰名单的常态化管理,净化招标采购环境,驱动供应商理性竞争。

2.奖励机制

奖励机制主要是针对服务态度好、履约能力强的供应商,为其提供相关优惠政策以及质量快检、付款提速、服务站VIP通道、订单融资加速服务、提高到货款比例等优惠措施。

3.后评估机制

后评估机制主要是通过综合考评,对每个供应商的每张订单实行日常的、客观的、全方位的绩效评价,并将评价结果用于下期集采推荐和采购方案,形成闭环。

四、总结与展望

需求管理、采购实施合同执行、内控稽核、供应商管控相分离的“五环相扣”的采购运营体系,很好地适应了淄矿集团当前采购管理的要求,精细分工、专业运营之后,采购人员专业化得以加强,协作更为流畅,广东移动的采购工作也得到了内外部的认可。未来,随着采购管理要求的变更,势必会带来运营体系的调整,淄矿集团将持续探索适应生产的采购运营体系并努力付诸实践,争取做出更多的贡献,获得更大的效益。

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