项目结算总结及成本分析报告

对于莱钢轧机项目的结算工作，通过一年来艰苦细致的工作， 项目部终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。成绩如下：

一是如期完成结算任务，截至2017年10月30日，莱钢轧机项目结算已全部完成，据初步统计并和财务沟通，莱钢轧机项目结算工程总成本为 万元，对照经营部 年 月上报公司结算总造价，此结算结果已达到 万元，利润为。完成分包和材料结算项目约项，涉及合同约份，合同金额约万元，实现核减额万元以上。对外结算通过后期补办签证，消除分歧为公司争取结算额约为万元，对内结算通过后期对分包单位的严格审计，尤其是甲供材方面，共为公司结余万元。

二是锻炼了团队和每个成员，使经营部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。

三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。

这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。

1、分工明确、责任到人。专门成立结算清欠小组，有分公司经理任组长，主管领导任副组长，组员包括经营部全体员工，在每项结算报送时，就立即分配到人，并在安排结算任务时，就将结算指标同时落实到具体预算人员头上。

2、统一思想、步调一致。对内结算伊始，分公司领导就为经营部树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也可以不付100%的钱”。分公司数次召开结算专题会，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使预算人员在对内对外结算中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。

3、加强过程沟通。为了莱钢轧机项目结算，经过部门内部和相关部门的多次开会讨论，使经营部在结算审核过程中，统一了思想，明确了工作职责。

4、计划管理、紧凑安排。由于时间紧、任务重，经营部对莱钢轧机项目结算的计划管理很重视，对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核人及时向分公司经理以及主管领导汇报，使问题得到及早解决。

5、广开思路，多口径比较、多方案分析。在结算中，经营部对任何可能有不同结果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。如，在轧机设备主体结算中，对彩板围护系统（均为甲供材）的套定额（轻钢檩条）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、结余材料货款等因素综合考虑，共比较了5种方案，使我方在就此分歧与业主洽谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。

6、多了解分包合同。由于项目前期分包合同签订的不严谨，在经营部和分包单位结算时，经营部预算人员咬住合同条款不放，尤其对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从结算中扣减。节省部分归属项目部。

总之，莱钢轧机项目的结算对经营部来说是一次严格的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。莱钢项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，公司一直在总结和提炼，并在后期项目的结算办理上加以改进。总结前期经验把后期项目的造价控制好。同时，更重要的是以现有的项目为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的结算控制机制，适应公司今后的发展大计。

在莱钢项目结算过程中，我们遇到许许多多建设过程中遗留下来的问题，在此主要针对结算前的几个阶段分为三个方面，进行具体的分析和探讨。

1、合同管理方面

莱钢轧机项目采用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，但分包和甲供大大增加了招标和合同管理的工作数量和质量要求，其中有以下几点值得注意。

①对分包工程, 施工内容和范围的界定要十分清晰，避免扯皮；

②详细规定合同价中包含什么内容；

③要明确结算的方式，说明对工程量和价格确认的依据，特别是甲供材的数量（包括损耗率）、单价和相关费用如何记取。

2、现场施工管理

项目施工过程中，成本控制的关键环节在于一是控制变更和签证，二是全面记录施工情况。莱钢轧机项目这两点均做得不够理想以致产生较多浪费和扯皮问题。

除了把好签证和变更关外，现场管理人员需按规定方式和要求、做好对施工过程的记录，全面和真实地反映总包、分包、供货单位的履约情况，给予充分的结算依据和资料。通过施工日记、隐蔽记录、验收记录、竣工图等方式，记录施工方是否按图施工（如商品砼结算中出现了图纸上没有的标号）、是否按施工组织设计（尤其是施工机械、施工方案的采用）施工、是否按进度和质量要求施工；对分包项目，进退场时间要记录准确，施工内容相近、部位交叉或先后交接之处要界定清楚，即使平时无法解决，结算时经营部因早已掌握情况，心中有数，不会出现漏洞。

3、资料管理

在上述几个阶段中，均存在一个共同的问题，就是资料的管理，它从一个侧面反映了工程管理是否清晰有序。莱钢轧机项目结算中我们深切感受到资料不齐全、内部信息反馈不及时对结算的影响。经营部得到的资料零散，没有完整的、统一的编目，有时还是过时的资料，其有效性难以辨别。特别是现场人员变动较大的情况下，依赖完整的真实的档案资料尤其迫切。大量的业主通知、设计变更、签证单和施工联系单的内容来不及消化，部门间资料和信息的传递不够及时，使我们的工作始终处于被动局面，加上分包工程未结算就搞总包结算，所有问题在结算中一起解决，难度大且容易出现漏洞。

总之，搞好建设过程中的各种技术资料和管理资料，既是公司管理部门的要求，更是办理验收、结算和反索赔的需要， 希望公司和各相关部门予以重视，建立合理的收发流程和清晰的档案记录，规范各类工程文件和资料的形式、内容要求、有效性、传递过程、保管和使用的方法，保证有需求的部门及时掌握完整、有效的各种资料。建议公司借贯标之东风，建立一整套档案资料收集、归档、保管、借阅、销毁的管理程序，确保公司各部门任何场合使用的档案资料均为现行有效的版本，使档案资料真正发挥其作用，这样整个公司的管理水平才能上一个新的层次。

以上是我们对莱钢轧机项目对外结算和对内结算的分析，由公司所有有关部门和人员共同围绕成本控制目标开展相关工作，特别要建立相应的责任制度和奖罚制度。而不仅仅成本控制只在经营部的思想。具体地说，在现场直接指导施工的人员必须对工程的签证负责，对竣工图的真实性负责，经营部人员必须保证分包工程或物料采购的取费标准、价格水平及付款方式在市场行情中为较低水平，保证合同条款明确无误。同时必须对计算的造价负责，与乙方确认的初步审核造价经公司审计复审后，差错不允许超过5%。

以上只是我们对今后加强成本控制一些初步想法，并期待建立完善的成本控制体系和严密的成本控制程序，实现成本的事前主动控制，从容面对公司多个项目同时在建的需要，以适应公司向引领行业的正规化、专业化发展的要求，共同实现做大、做强的目标。