燃储部工作总结

在坚持习近平新时代中国特色社会主义思想建设世界一流能源企业的指引下，在公司领导的正确指导下，燃储部快速适应分公司工作要求，认真贯彻年初工作会精神，以积极的态度和务实的作风推进各项工作，整合燃料物资各项职能，厘清二级三级企业界限，管控能力和管理水平得到显著加强。较好地完成了今年各项工作。

一、建章立制稳步推进

贯彻深化改革要求，落实公司管理理念。建立健全二级公司燃料物资管理体系；有序完成燃料物资业务交接；细致厘清各部门、部门与企业管理界面。

完善燃料考核方法，加强分析考核追责。修订分公司业绩考核规则和管理事项考核办法；加强燃料管理日管控周分析，梳理制定燃料管理业务清单，确保管理责任落实到人。

强化物资管理指导，厘清物资流程思路。依据集团公司今年下发的六项制度、采购流程手册和新修订的四项制度，组织编制浙江分公司采购管理实施细则和分公司采购领导小组工作规则；立足实际谋划长远，根据总部集中办公后对二级服务体系建设的要求，对省级物资管理工作进行了深入思考和广泛调研，协商拟定了多个工作方案，开展了前期准备工作。

二、指标管理步步为营

燃料方面咬定入厂标煤单价区域对标“保二争一”目标不放松，入厂标煤单价对标成绩稳居区域前两名；紧盯降标单目标，将长协运力定价方式由北方港口至南方港口1.5万吨至2万吨运价指数，争取为使用北方港口至上海4-5万吨运价指数加运途补贴方式，全年降低运输成本约1200万元；响应三级公司调结构要求，完成进口煤62万吨，全年实现降标单效益1630万元；合理利用年度长协运力倒运进口煤，控制二程船运费，全年降运输成本约400万元。

物资方面各项指标完成目标值，通过对标书的严格审查，截止2021年10月前流标率控制在10%以内水平，优于集团公司15%的标准。通过改代利用的方式，优先消化积压库存物资，煤机库存总金额3186.76万元，较上年度同期下降240.87万元，降幅7.03%，其中5年及以上的积压库存物资由1476万元降低至994万元，减少482万元。所属企业库存物资总额4333.64万元，库容比12元/千瓦，优于集团公司平均水平。

三、风险防控从严从实

严格燃料领域风险防控。一是调研燃料数据关系，对燃料内外数据报送来源、口径与逻辑关系进行了详细梳理。二是高度重视商务差问题，通过调研、公文、培训等多种方式，对燃料商务差问题进行约束自查整改。三是严格盘点流程，通过典盘发现问题，以查促改，确保煤场不亏煤。

严格物资领域风险防控。一是按照集团公司采购与物资管理共性问题预防的重点要求，开展专项检查；二是结合集团公司近期物资库存管理的指导意见，从仓储管理标准化、库存控制精细化等方面开展分公司仓储管理年中检查，对库存2年以上物资情况进行了通报；三是按照集团公司二级集中采购管理提升专项行动整体部署，组织企业自查互查，认真做好集团二级集中采购迎检工作，对检查出的问题进行深入分析，制定了详细计划进行整改。

四、政策应对积极主动

主动作为，积极跟进。燃储部即主动了解实施细节，认真测算后期影响，积极汇报三级公司。通过持续跟踪政策，完善思路方法，对双控影响分析清楚，并制定了相应措施。

妥善应对，多措并举。主动沟通三级公司，调运多航次低热值进口煤，有效提高四季度入炉热值；沟通区域集团公司与燃料商务部建立联系，增加消息渠道；提前谋划明年采购结构，保持与集团沟通力度，争取下达有利的指标与计划。

关于指标对标：滞期费较去年大幅增加，入厂标煤单价同比上升幅度较大。电量与燃料采购节奏不甚协调，市场采购与决策能力急需提升。对于三级公司相关规则的理解不透彻，对于电量计划超预期的情况预想不充分。配煤掺烧前期受制于环保政策和机组脱硫能力，进口煤降标单效益有限，后期因双控政策的影响，进口煤掺烧效益不及电量增发效益。企业仓储管理水平有待提高，平衡利库难度较大。

关于制度建设：体制机制尚不健全，企业管理制度有待完善统一，制度执行层面的规范性有待提高，管理工作未能全覆盖。物资二级管理体制和二级服务体系还未全部完成，管控能力依然较弱，三级管理的标准不统一，流程不一致，不利于规范采购管理和对标考核。

关于风险控制：燃料基础数据管理仍不准确，人员岗位与风险意识尚待加强。企业对月度盘点重视不足。物资采购依然存在招标与采购文件编写审核不规范、应招未招、拆分标的等情况。

通过总结全年工作得失,理清下一年工作思路。一是完善制度、严格落实，物资管理严格执行三级公司制定的一贯三级的管理制度和操作流程，实现统一标准、统一流程，燃料管理加紧制定制度，针对企业存在问题严格工作流程。二是抓住重点、补齐短板，物资管理持续深化二级专项提升工作，深入梳理二级采购问题，推进省级物资公司的组建工作。燃料管理抓好计划调运，踩好市场节点，紧盯长协与准长协兑现，着力提高入厂热值，确保对标领先。三是管理提效、奖惩明晰，物资管理加强三级采购与物资管理，严格监督与考核，确保指标对标任务完成。燃料方面提升规范化、精细化管理，减少损耗提质增效。用好“指标”和“管理事项”两个考核体系。

2022年内外部形势依旧严峻，燃储部认真贯彻公司要求，坚持目标导向，坚持结果导向，真抓实干，压实责任，确保实效，创造实绩，全力以赴确保全年各项任务目标务期必成。

制度先行，对标领先。物资方面严格执行集团公司制定的一贯三级的管理制度和操作流程，继续对公司采购与物资管理制度、环节进行补充和完善；加强采购计划管控，从源头杜绝应招未招和拆分标的情况发生；采取紧急采购需事后评价，条件不符严肃考核。严格审核招标、采购文件，固化审核流程，加强市场调研，减少流标率。燃料方面完善公司燃料计划调运、储存盘点、统计分析、结算核算等相关制度；确保区域入厂标煤单价“保二争一”的目标，实时了解区域其他集团的燃料经营方针，及时调整电煤采购策略；细致测算提高热值和电量的利益平衡点，建立原煤指标与电量、利润的动态模型。

持续改进，管理提升。物资方面加强二级、三级采购与物资管理，对三级采购计划、过程和结果审核进行全面把关和监督，进一步加大专项检查力度，不定期组织复查、滚动检查，规范采购，防控风险。燃料方面持续跟踪政策变化，根据 “双控”政策的执行力度，调整公司燃料经营策略。燃料、计划、安生等部门继续加强横向联系，确保电量计划与煤炭采购节奏一致，有序执行。以效益提升为宗旨，以对标领先为指引，把握煤炭采购时机。

加强沟通，内部挖潜。物资方面加强各级公司的沟通，理顺关系；积极稳妥推进省物资公司的组建。燃料方面加强公司燃料管理部协调尽可能加大高热、高灰熔点长协煤计划下达量，燃煤需求不足部分采购高热值市场煤进行补充；密切跟踪煤场扩建工程，利用库存平抑煤价上涨的影响。规范数据与材料报送，维持运输费用水平，大幅减少滞期费产生，合理进行入厂杂费列支；提升煤场标准化水平，提高质量管理能力。