对员工进行职业生涯设计及管理的几点建议(精选多篇)

第一篇：对员工进行职业生涯设计及管理的几点建议

文章标题：对员工进行职业生涯设计及管理的几点建议

职业生涯即事业生涯，是指一个人一生连续从事和承担的职业、职务的过程。一个人的事业究竟应朝哪个方向发展，一生要稳定从事哪种职业类型，扮演何种职业角色，都可以在此前做出设想和规划，这就是职业生涯设计。在人才竞争日趋激烈的时代，员工的职业生涯规划已成为企业人才争夺战中

的另一重要利器。

对每个员工而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。也许有人会说，在这个优胜劣汰的社会，谁还能满足你的选择，又有几个人能把握自己的命运呢？职业规划又有何用？对此，我绝不认同，强者生存是正确的，而放弃对自己职业生涯的设计，被动接受、消极逃避则是无理的。

对企业而言，如何体现“以人为本”的经营理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；发现每一个员工的特点，通过目标的设定和调整、有效的组织和激励，满足员工不同层次的需求，使员工个人的事业目标和企业的目标相结合，达到共赢的局面，是企业留住人才，形成核心竞争力，保持良性发展的关键。

我院是一个成长型的企业，处在创业发展的历史性机遇期，力争进入国铁设计行业前六、轨道交通设计行业前四的奋斗目标深入人心，企业文化建设方兴未艾，市场拓展逐步推进，员工的凝聚力和信任度显著加强，在这种利好的环境下，有组织、有意识、有目的地开展面向每一位在职员工的职业生涯规划，并形成有效的管理，使员工通过对企业目标和价值观的认同，与企业发展保持高度一致。具体实施建议从以下三个方面着手：

一、建立职业生涯管理委员会制度

职业生涯管理委员会是企业进行职业生涯管理和指导的战略部门。其主要职责是制定企业每年的职业生涯年度策略，根据每一位员工的职业特质，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观测和监督。

结合我院的实际情况，建立职业生涯管理委员会制度，由院领导牵头，包括人力资源部的负责人、职业指导顾问（外聘）、各生产所负责人、以及部分职业发展相对突出的基层人员，组成一个具有临时性的职业生涯研讨委员会，定期开展我院的职业生涯研讨与管理工作。委员会只在开展工作时才临时形成一个管理部门，研讨结束后，所有工作都移交人力资源部。

二、开展面向每一位在职员工的职业生涯设计

首先，通过前期宣传、调查问卷、座谈等形式，使职业生涯设计的必要性与现实意义得到广大职工的认同，激发大家热心参与的主动性和积极性；然后，在全院范围内开展职业生涯设计，可委托专业性公司主要执行或担当顾问，或购买专业性职业生涯设计的相关资料（包括指导性测试、调查问卷等），根据员工的职类、职级或不同年龄分步骤进行，采取不同形式的职业生涯设计。最后，人力资源部汇总成果，分析提炼，形成基于事实的报告呈交职业生涯管理委员会。

三、完善员工培训体系。

一直以来，我院的在职培训相对较少，人力资源部可根据每一位职工的职业生涯设计，了解职工在提升业务能力方面的需求，开展多种形式、多种渠道的教育和培训。

1、动态发布业界相关培训、讲座等信息

高校内不乏专业性讲座，社会上继续教育机构也琳琅满目、良莠不齐，人力资源部在收集相关信息后，有选择的发布，引导员工自主的进行业务学习。

2、开展有针对性的职业培训

人力资源部会同各部门，详细制定每个职类、职级的培训计划和培训要求，目的是让每个员工都有均等的获取新知识、提高工作技能的机会，使员工能沿着自己选择的职业路径不断发展，职业培训包括：(1)知识补充培训，比如新购进的专业设计软件，院、所创造条件，由软件出售方负责培训；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训，涉及到优化工作效率、业务拓展学习等；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训，如脱产或不脱产的进修、继续教育等；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能等方面的培训，以满足其即将就任更高职位的要求。

3、形成内部经验交流机制

我院工程技术的传承需要充分利用自身资源，由技术质量部、人力资源部主要负责，工会、团委、各生产所也可以根据部门特征，定期安排经验丰富的老工程师或中青年技术骨干就某些专题讲课，举行职工间业务交流座谈会，通过这种形式，繁荣企业日常学习氛围。

综上所述，通过对员工职业生涯规划及管理，获得对员工个性的系统了解，通过周期性的培训和不断的考核评价，利用长效的职业生涯管理委员会制度，在动态循环中，发现每一位员工的特长和潜能所在，有效地激发员工的积极性，使其在工作中获得满足感

和成就感，为我院的发展振兴做出最大的贡献！

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第二篇：如何对员工进行职业生涯管理

如何对员工进行职业生涯管理？

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈地要求改善和提高工作生活质量。他们不再仅仅要求高工资、福利的物质待遇，而更加追求对工作的兴趣性和挑战性，希望在工作中能不断地有成长和发展的机会并能在工作中不断地提高自己的满意程度。因此，如果一个企业组织不了解自己的员工的职业兴趣以及他们对自己成长与发展的方向和要求，也就无法合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样也就无法培养和调动本组织的人才去适合发展和变革的需要。而通过组织职业生涯管理系统可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

下面我就组织职业生涯管理做一个简单介绍。如下图所

示，组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：

一、人才测评

为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。在实际工作中，员工需要审视性格特点、职业兴趣、能力以及自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。

首先，员工个人需要一个自我评估，对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，特别是刚踏进工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业计划。

其次，组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍，对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式，通常测评的内容包含技能和能力方面的测试，如联络技巧与

能力、表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况，为科学设计职业生涯打下基础。

二、职业发展通道

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。

三、生涯设计与评估

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。职业生涯目标的确定，就

如个人理想的具体化和可操作化，是指可预想到的、有一定实现可能的最长远目标。

生涯设计时有必要从专业特长出发，立足自身实际，尽早确定自己热爱的职业，减少职业规划的盲目。生涯设计有四大基本原则：干我所爱、择己所利、按需择业、发挥优势。

干我所爱——必须对自己的选择职业是热爱的，从内心自发地认识到要“干一行，爱一行”。只有热爱它，才可能全身心地投入，做出一番成绩。

择己所利——应该本着“利己、利他、利社会”的原则，选择对自己合适、有发展前景的职业。

按需择业——所选职业只有为社会所需要，才有自我发展的保障。

发挥优势——选择自己所擅长的领域，才能发挥自我优势，注意千万别当职业的外行。

有了职业发展通道，员工就可以预测自己在组织内的职务提升步骤，个人如何从低到高逐步发展；预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及相应措施。

在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估。职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展过程中出现偏差，可以及时的分析原因，进行调整，通过不断修正自己的目标，最终达到理想的生涯目标。实践当中最好是为每一个员工指定一位导师。

四、员工培训

有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书，员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么，及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距，如何才能在目前的工作岗位上既达到使上司满意，又使自己满意。

有了发展计划，员工还可以知道为了达到下一个职位我还需要什么，如何去实现这个目标，自己在工作态度、行为方面还须做哪些改变，在短期、中期、长期还需做哪方面的努力等等。这样员工对于自己的培训也可以制定相应的短期、中期、长期计划。因此，员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障。人力资源部门可以针对每个员工在不同阶段有针对性的提供各种培训。把为员工所作的职业生涯设计落到实处。当然这也需要员工自身的努力。 组织职业生涯管理是一个长期、系统的工程，需要各方面的有效配合，员工个人、人力资源部门、员工上司的共同合作是做好组织职业生涯管理的基础。成功的组织职业生涯管理系统可以帮助员工找到个体与组织目标之间的差异，形成适合个人发展的职业生涯规划，将员工的职业生涯成功与

企业的成功紧密捆绑在一起。但组织职业生涯管理在我国实践的时间还不是很长，在很多领域还处在探索阶段，需要投身中国人力资源事业的同人共同努力，可谓任重而道远。

第三篇：如何进行职业生涯管理

如何进行职业生涯管理

「导入」

职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，是指个体人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。而组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。它通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，以下就这两个方面进行扼要的描述。

企业职业管理的目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，职业管理作出假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。职业生涯是引人、育人、用人、留人的有效手段。

在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献情感；一个关键就在于其是否为员工创造条件，使他们有机会获得一个有满感和自我实现感的职位。 可以说，企业在筛选、培训以及绩效评价等工作中，实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的关注与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够充分发挥自己的能力。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理来实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，它是通过个人发展愿望与组织发展需求的紧密结合实来体现企业的发展。

一、个人职业生涯管理

1、职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。虽然从原则上可以把职业生涯发展周期分为以上五个阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，因为每个人都会有自己的特点和逐步形成价值取向和偏爱。

2、职业发展趋向

人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。其具体的表述可归纳为决定个人选择何种职业的六种基本的“人格趋向”。

（1）实际趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着体力活动并且需要一定技巧、力量和协调的职业，如矿工人、运动员等。

（2）调研趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着较多认知活动的职业，而不是主要以感知活动为主的职业，如研究室学者和大学教授等。

（3）社会趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量人际交往活动的职业，而不是那些有大量智力活动或体力活动的职业，如心理医生和商务人员等。

（4）常规趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业，如会计人员和银行职员等。

（5）企业趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量以影响他人为目的人际活动的职业，如管理人员、律师等。

（6）艺术趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业，如艺术家、广告创意人员等。

纵观职场上，每个人不是只包含有一种职业趋向，更多的是几种职业趋向的混合。当这种趋向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。

简单地说，只要不断成熟的个性和兴趣支持了原先的职业取向，自然职业锚也就成为可能，否则，如何会作出以上的选择或需要调节自我，正所谓：物竞天择，适者生存。内与外的调节和适应性是连接了人的一生过程，起码是在他的职业周期内。

二、组织的职业生涯管理

由组织进行的职业生涯计划是直接针对其特定的人力资源规划目标的。正因如此，很多企业或组织所设计的方案涉及范围都比较广，从工作发展路向（与员工相联系的表达清楚的政策）到为适应退休和提前退休而调整的职业生涯设计，这些内容都包含在内。再有就是组织的职业生涯管理作为整个人力资源管理的一部分，和其他人力资源管理方法是紧密关联的。因此，组织职业生涯管理需要各方面的有效配合，包括个人、人力资源部门、直线部门和上级的共同合作与努力是做好职业生涯规划与管理的基础。

1、依据不同人员的特点

企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。

（1）对新员工的职业规划方法：

一般来说提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，实践证明，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。

比如，在一项以某公司年轻管理人员为对象的调研和评功价中发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有(更多请搜索：www.HAowORd.COm)效率、越容易达到要求完成的目标，即使是在成长阶段后期，这种情况依然存在。因此，提供富有挑战性的起步性工作是帮助新员取得职业发展的有效方法和前途径之一。

在一家成功的企业，上级总是期望年轻的专业人员能够比较快地做出成绩，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目工作，而迅速地找到自己的位置。正如该企业的一位管理者所说的：当某个小组与客户商谈时，即使小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的员工。往往充当第一个发言的人是最新进公司的员工；新雇提供机会，勇于让他们尝试和担负起草责任，正是许多年青有为的人员被吸引到这家企业的原因之一，因为你可以在工作初期就能够获得磨练自己的机会和吸引许多实际经验。

（2）对中期员工的职业规划方法：

提拔晋升，从职位晋升图中清晰地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通。能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。

同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。

（3）老年员工的职业规划方法：

到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。

2、职业生涯管理的规范化

为了形成切实可行的计划，组织职业生涯的管理必须规范化地进行。首先，企业必须对每个员工的职业发展趋向和当前所处在有职位有一客观的认识，是理想型的职业还是现实型的职业，都要进行分析考察。如果个人理想与企业现实的距离越接近，双方的冲突就越小。因此，

职业的选择往往是个人理想与企业所必须面对的现实在二者之间找到平衡点或折中的可能。争取在适合的时间让员工也认同这种职业选择的变化和折中的现实性。

无需讳言，更要清楚地认识到，对每一位在职的员工来说，职业生涯的开发与修正是贯穿于一生的且在不断调整与适应的过程中。

「提示」

个人职业生涯管理和组织生涯管理组成企业整个人力资源职业规划的两个方面，员工的前途和动留，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，如何创造一个高效率的工作环境和达成引人、育人、留人的企业氛围；让员工从一般走向优秀、迈向卓越，并将自己的聪明才智“奉献”给组织；从而形成个人与组织紧密联系的关系——“命运共同体”，将是当前企业人力资源管理必须重视的问题。

第四篇：员工职业生涯设计管理办法

员工职业生涯设计管理办法

为使员工个人职业发展与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，能根据自身的兴趣、能力、个性和实际工作经验出发进行职业选择和确立职业生涯发展目标，从而为员工个人提供不断发展和成长的机会，并获得员工对企业的长期信任、忠诚和支持，特制定本办法。

第一条本办法适用于公司各部门、各单位。

第二条本办法的管理对象为公司全体员工。

一、公司为以下员工提供职业生涯设计：

1、新入司的各级管理人员；

2、应届优秀大学毕业生；

3、近两年内入司的大学生员工；

4、研究生以上学历者；

5、公司各级后备干部；

6、35周岁以下科级干部；

7、40周岁以下中层干部；

8、40周岁以下中高级职称者；

9、部分关键岗位骨干员工。

二、除以上九类员工外的其他员工，其职业生涯设计可由其本人自愿提出申请，经人事部门同意后，公司予以提供职业生涯设计。

第三条职业生涯设计的原则：

一、自愿为主、分层组织；

二、自我管理、上级指导；

三、动态发展、定期追踪。

第四条职业生涯设计实行两级管理，分层和分级组织。

一、公司总部员工和各单位办公会议成员以上员工的职业生涯设计由公司人力资源部负责管理。

二、各单位办公会议成员以下员工的职业生涯设计由各单位办公室负责管理。

第五条公司为员工提供双重职业发展通道，员工可选择在行政管理职位系列发展，或在专业技术职位系列发展，也可互相转化。

第六条员工职位的转化和上升必须以任职资格为准绳，实行胜任上岗。

第七条职业生涯设计工作的组织落实

一、公司成立职业生涯设计领导小组，领导小组由公司分管人事副总经理和人力资源部组成，主要负责领导公司职业生涯设计工作，审定职业生涯设计工作计划，统筹协调工作中的问题，检查工作执行进度。

二、总部和各单位成立职业生涯设计工作小组。总部职业生涯设计工作小组由人力资源部开展此项工作的相关人事干部组成，各单位职业生涯设计工作小组由该单位总经理和开展此项工作的相关人事干部组成，职业生涯设计工作小组主要负责在职业生涯设计领导小组领导下，组织职业生涯设计工作的具体实施。

三、公司设立职业生涯设计考评委员会作为职业生涯设计领导小组的非常设机构，该委员会成员由公司人力资源部临时从公司各部门、单位负责人和三总师中挑选组成，主要负责对员工职业生涯发展节点的任职资格符合情况进行考评。

第八条职业生涯设计工作程序

一、职业发展计划的制定

1、员工本人向本级管理部门提出要求提供职业生涯设计的申请；

2、管理部门组织对员工进行职业生涯设计标准测试，测试内容包括：职业性向（工作作风）标准测试、事业驱策力标准测试、职业取向标准测试；

3、管理部门组织员工填写职业生涯管理——自我评估表，员工的直接主管填写职业生涯管理——主管对下属评估表；

4、管理部门组织员工的直接上级与员工本人进行职业发展沟通，并协助员工设计制订切合员工本人实际的职业发展计划。

二、职业发展计划的实施

1、员工职业发展计划的实施由职业生涯设计工作小组、员工本人和员工的直接上级共同组织实施，以员工自我管理为主，上级指导为辅。

2、员工的职业发展计划的实施主要通过培训学习、岗位轮调、在职辅导、定期考核、竞聘上岗等方式进行。

（1）员工围绕本人的职业发展计划，在其直接上级的指导下有针对性地拟定阶段性培训学习计划，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

（2）公司努力为员工提供岗位轮调的机会，员工可根据自身职业发展需要，在公司内部选择最适合自己的岗位提出轮岗申请。

（3）各级管理者要加强对下属员工的在职辅导，各级员工应积极主动地与上级进行工作沟通交流，部门经理以上人员每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流，长期得不到直接上级工作指导的员工可以向职业生涯设计工作小组进行投诉。

（4）员工的直接上级应对员工的工作进度进行及时追踪和定期考核，帮助员工发现和纠正工作中的偏差，使其工作质量和工作态度得到不断提升。

（5）公司努力搭建公平竞争的平台，及时向员工发布公司内部岗位空缺信息，鼓励员工通过竞聘上岗升到更高一级的职位。

三、职业发展计划的定期追踪和考评

1、职业生涯设计工作小组定期不定期对其所管属员工的职业发展计划实施跟踪和指导，每半年对员工的职业目标达成情况进行一次盘点，以帮助员工实现阶段性职业发展目标或修正职业发展计划。

2、员工通过自我检讨和评估后认为可胜任目标岗位的，可提出自我申报，向人力资源部要求组织对其进行任职资格符合情况考评。

3、员工申请被接受后，由人力资源部组织职业生涯设计考评委员会进行面试和考评以确认其对目标岗位的胜任力和任职资格的符合程度。

4、公司根据人力资源规划，在适当的时候对考评合格者安排岗位变换，对于考评不合格的员工，由职业生涯设计小组帮助其改进工作绩效或调整职业发展计划。

第九条公司实行人才梯队计划，为每名科级以上干部指定一名继任者，以保证公司组织的生涯规划能与员工个人职业生涯设计相衔接。

第十条公司实行入职引导制度，为每位新员工指定一名入职引导人，由该引导人负责新员工的职业生涯设计工作。

第十一条本办法由公司人力资源部负责解释。

第十二条本办法自发布之日起实施。

附件：1、员工职业生涯设计申请书

2、职业生涯管理——自我评估表

3、职业生涯管理——主管对下属评估表

4、职业性向（工作作风）标准测试表

5、事业驱策力标准测试表

6、职业取向标准测试表

7、职业性向评估参考资料

8、职业取向评估参考资料

9、职业发展计划表

第五篇：第五章员工职业生涯设计与管理

第五章 员工职业生涯设计与管理

第一节职业选择

一、 职业的性质与特点：

职业指人们为了获取物质报酬而从事的连续性社会活动，是人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作，是人的社会角色的一个极为重要的方面。

1、职业具有专业性。

2、职业具有经济性。

3、职业具有社会性。

4、职业具有稳定性。

二、 职业期望：

又称职业意想，是劳动者对某项职业的向往，是希望自己从事某项职业的态度倾向。

1、职业期望来自劳动者个体方面。

2、职业期望不是空想。

3、职业期望不同于职业声望。

职业期望直接反映每个人的职业价值观。美国社会学家萨柏将影响职业价值观的因素概括为15类：（1）助人；（2）美学；（3）创造；（4）智力刺激；（5）独立；（6）成就感；（7）声望；（8）管理；（9）经济报酬；（10）安全；（11）环境优美；（12）与上级的关系；（13）社交；（14）多样化；（15）生活方式。

日本zhk广播舆论调查所在职业调查中设计了7个价值取向：（1）能推动社会发展的职业；（2）助人、为社会服务的职业；（3）达到人们高度评价的职业；

（4）受到尊敬的职业；（5）能赚钱的职业；（6）虽平凡但有固定收入的职业；

（7）若不为人所用，就自谋职业。

三、 职业选择：

职业选择是劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业要求相符合的过程。对此，需明确：（1）劳动者是职业选择的主体。（2）尽管劳动者居于主导地位，但不能随心所欲地进行选择。（3）职业选择是一个过程。

职业选择的理论：

1、职业—人匹配论。

2、人业互择理论。

3、择业动机理论。

第二节职业生涯设计与管理概述

一、 职业计划的含义及内容：

职业计划指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。

1、职业计划是就个人而非组织而言。

2、职业计划包含确定和实施的整个过程。职业目标的确定、实现、明晰、修正，都离不开组织。

3、职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系。工作目标一般较具体，是短期目标。职业目标相对来说较为抽象，涉及长期。

4、组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策使之有助于组 1

织目标的达成。

职业计划的内容包括自我定位、目标设定、目标实现、反馈与修正四个方面。

1、自我定位指客观、全面、深入地了解自己。

2、目标设定基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标。

3、目标实现是通过积极的具体行动去争取目标达成。

4、反馈与修正指在达成职业目标过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。

二、 职业管理的含义及内容：

职业管理指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。

1、职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。

2、职业管理必须满足个人和组织的双重需要。组织需要是职业管理的动力源泉，员工个人需要是职业管理活动的基础。

3、职业管理形式多样、涉及面广。

职业管理的具体内容包括：

1、职业路径。

2、职业评议。

3、员工培训与发展计划。

4、知识技能更新方案。

5、工作—家庭联系。

6、职业咨询。

7、退休计划。

三、 职业计划和职业管理的意义：

职业生涯设计的意义

1．明确奋斗目标

2．职业生涯是人生的最重要部分，可以使人生更加辉煌

3．职业生涯不仅影响自己的一生，而且影响你的周边的人，特别是你的亲友

4．你的职业生涯与你所在的组织的命运息息相关

对员工而言，运用职业计划，参与职业管理的意义：

1、增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。

2、利于个人过好职业生活，处理好职业生活与其他部分的关系。

3、实现自我价值的不断提升和超越。

对组织而言，了解职业计划，进行职业管理的意义：

1、可以了解组织内部员工的需要、能力及目标。

2、可以更加有效地利用人力资源。

3、提供平等就业机会，实现持续发展。

第三节职业发展

一、 职业发展阶段理论：

职业发展阶段理论认为，人在职业生活的不同时期会有不同的需要，根据人在职业生活中普遍遇到的典型问题和经历的不同，可以将职业生活划分为若干不同的阶段。

（一）工作准备阶段（1—25岁）

首先确定最初的职业取向；其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；最后，形成适合自己的发展职业观念。

（二）进入组织阶段（18—25岁）

这一阶段最主要问题是现实震荡。见书。

1、工作实际展示指对工作和组织中积极和消极方面加以客观的展示和介绍。

2、自我管理旨在指导人们正确地评估自己的抱负，制定具体的目标，讨论预测环境中的障碍，制订解决的办法。另一方面，自我管理教会员工善于观察自我行为，比较行动成果和目标的距离，最终有利于目标承诺的保持和目标完成。

（三）职业早期阶段（25—40岁）

（四）职业中期阶段（40—55岁）

职业中期面临的问题有两个：

1、中年危机发生于40岁至55岁之间。

2、职业停滞指在工作中晋升缓慢而且继续升迁的希望极大减少的情况。最应引起重视的职业停滞是知识过时造成的停滞。 （五）职业晚期阶段（55岁—退休）

二、职业生涯发展阶段

1．职业生涯的探索阶段（16-24岁）

2．职业建立阶段（22-45岁）

3．职业维持阶段（40-55岁)

4．职业退出阶段（50-60岁）

三、职业锚理论：

职业锚指自身的才干、动机和价值观的模式。具体说，职业锚指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识、发展的更加清晰全面的职业自我观。

自我观主要包含三部分内容，共同组成职业锚。

1、自身的才干和能力。

2、自身的动机和需要。

3、自身的态度和价值观。

职业锚的特点：

1、职业锚的定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、更明确。

2、职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实践中选择、认知、强化。

3、职业锚强调了能力、动机、价值观的互动作用。

4、职业锚在正式工作若干年后才可能被发现。

5、职业锚概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味个人停止变化或成长。

斯隆管理研究学院e.h.施恩教授总结出五种类型的职业锚。

1、技术/职能型职业锚。

2、管理能力型职业锚。他们具有三种能力的强强组合：分析能力；人际能力；感情能力。

1、安全/稳定型职业锚。

2、创造型职业锚。

3、自主/独立型职业锚。

四、 职业性向的测定：

美国著名的职业指导专家约翰.霍兰德认为，人格是决定一个人职业选择的重要因素。

第四节职业管理

一、 职业路径：

职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长、晋升的管理方案。

（一）职业梯：

职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。

1、职业梯的宽度。

2、职业梯的速度。

（二）职业策划：

职业策划是在员工进行个人评估和自我评估中给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势。

（三）工作进展辅助：

工作辅助以协助员工在工作中成功累积工作经验为目的。它有三个主要途径：

1、满足员工特定的价值或目标。

2、激发员工的某些能力和优势。

3、改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点。

二、 工作—家庭平衡计划：

工作—家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。 对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论。

三、 职业咨询：

职业咨询指帮助被解职的员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们度过职业转换期。

四、 退休计划：

是向职业晚期的员工提供的，帮助他们准备结束工作，适应退休生活的计划。

五、职业生涯管理要明确的问题：实施职业生涯计划的目的、范围、内容、责任、职业生涯计划与人事政策、奖励政策；

六、职业生涯计划的原则：职业发展的可能性、灵活性、指导性；

七．组织职业生涯通道：职业生涯通道、职业生涯通道的内容、职业生涯通道的设计程序；

八、职业评价：评价的人员、评价的程序与内容、评价的意义与作用；

第五节员工职业活动

一、职业生涯意识的确立

职业生涯与终身计划密切相关。首先要搞清职业生涯意识。职业生涯意识涉及如下几个问题：

1．你的一生奋斗目标是什么？

2．你的职业生涯目标是什么？

3．你目前的处境如何

4．你的职业生涯目标与终生目标一致吗？

5．你下一步要做什么？

二、职业选择程序

首先搞清目前你有何种职业可供选择；

其次，要了解每种可供选择的职业的要求是什么？

第三，尝试扮演一下要选择的角色；

第四，思考你的环境因素究竟如何

三、职业生涯发展战略

职业生涯发展战略涉及如下几个问题：角色定位与职业取向、探索职业生涯秘诀、结交良师益友、处理好上下级关系、摆脱两难处境、尽快掌握工作、跟踪与再评价。

第六节职业生涯成功的条件

一、职业生涯成功的条件：

1．慎重选择第一项职务；

2．良好的工作业绩；

3．树立正确的形象；

4．了解权力的真实结构；

5．控制组织资源；

6．工作绩效保持可见度；

7．不要在最初的职位上保持太久；

8．找个职业导师；

9．支持上级工作；

10．考虑横向发展。

二、职业生涯失败的原因：

主观原因与客观原因；其他原因：

1．主管人员不关心员工的发展；

2．组织与员工没有认识到职业生涯计划的必要性；

3．有计划，但没有实施的条件。

思考题：

1．职业生涯发展不同阶段的特点。

2．职业选择应该注意什么？

3．什么是职业生涯通道？

4．如何理解职业生涯成功的条件。