创建和谐的企业内部竞争环境(精选多篇)-员工思想-好范文网

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第一篇：创建和谐的企业内部竞争环境

文章标题：创建和谐的企业内部竞争环境

随着我国市场经济体系的日渐完善和发展，我们已进入竞争的时代，社会经济在不断的竞争中求得进步和发展。竞争使经济充满了活力，竞争使各种经济要素资源得到优化配置。由竞争引发的危机意识能激发每个人努力拼搏，以强烈的进取心来取得成功，竞争也促使企业以不断的创新来迅速创造着社会财富。创

造和提高核心竞争力，已成了企业生存和发展的保证。所谓的核心竞争力，就是一个企业不同与其他企业所独有的，不可仿制的，能够保证企业经济健康运行，能为企业价值的提高提供保证的总体竞争能力。无疑核心竞争力是企业生存发展的保证，和谐的企业环境对提高企业的核心竞争力具有非常重要的意义。第一，人类是有感情的，愉快的时候，人的潜能会得到充分的发挥，工作能力会有较大的提高,也乐于从事工作。第二，和谐的环境可以减少人际摩擦，减少不必要心理负担和为处理协作工作而用于协调双方关系所需要的时间成本，可以提高工作效率。可以说，没有和谐的企业环境，企业根本就没法生存，更别说提高核心竞争力了，就像稳定对国家、对社会一样重要，如果企业内部员工队伍互相之间不信任，他们会把巨大的精力放在处理相互关系中去，如果一个企业的评价系统倾向于此，那么这一企业的竞争能力就会降低，生产效率低下。和谐的企业环境包括内部环境和外部环境，影响企业的外部环境比较复杂，主要包括与政府部门、与供货单位等等的关系，有些因素非企业能够控制，这里我想说的是企业内部和谐竞争环境的建设。

一、制造民主气氛。

民主气氛是创造企业和谐环境的重要保证，一个有民主气氛的企业，员工就有表达自己对企业发展、对自身要求的意见和建议的渠道。企业内部的各种矛盾就能得到良好的沟通和处理，不致发生激化。制造民主气氛主要靠企业管理人员的推动，管理人员要和员工打成一片，一个人的能力毕竟有限，没有员工的帮助，人是很难走向成功的。一个企业也是如此，没有那一个企业是靠几个人就能做好的。如何才能创造民主的企业环境呢？首先要平等对待员工和部下，目前，美国的一些大公司已经取消了经理董事和其他管理人员专用车辆、专用洗手间、专用餐厅，与员工亲密相处。从而激发了员工们的工作热情，打消他们长期对下压式的领导的逆反心里，有了归属感，认同(好范文网WWW.hAOWoRD.COM)感，安全感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。企业管理是对人的管理，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的，都应该受到尊重。讲究人本思想，以平等的身份与他们共处，形成良好的和谐的企业环境，心往一处用，劲往一处使，形成合力，攻无不克，战无不胜。其次，还要求管理人员能虚心听取职工的意见和建议，不管那些意见和建议是否有价值，对那些没有价值或者已失去价值的意见和建议也要妥善处理，尽力予解释和安慰，一旦你打击了员工的热情，即使你打击的只是那些提了没有价值或者已失去价值的意见和建议的人，你就阻塞了言路，失去了听真话的渠道。再次，还要求管理人员要经常“深入基层，到处走走”。让员工听到你真实的声音，你听到员工真实的声音，教育员工的行为要和企业的目标保持一致。经受最严格、最挑剔、最准确的观察家—广大员工的检验。

二、建立公平的适度的内部竞争环境，以团队精神引导竞争。

竞争是市场经济的重要运行法则，因为每个人都有上进心、自尊心，都不愿落后。没有竞争，就没有压力，没有动力，不能发挥大家的潜能。竞争在市场经济社会中无处不在，但是竞争是残酷的，没有约束时，竞争往往会走向无序竞争和不正当竞争，反而会影响企业的发展，甚至走向与企业目标相反的方向，形成企业内耗，浪费了企业大量的资源。国家制定了许多防止竞争走向反面的法律、法规，企业也应防止这种情况的发生。要让员工明白内部竞争和外部竞争的关系，企业也要有意引导和约束竞争，引入团队竞争的观念，保证竞争在健康的道路上运行。不仅用制度管理，也要用感情管理。一个没有制度的企业是不可想象的，制度保证了企业健康有序的运行。但是，毕竟企业管理是管人，人是有丰富感情的，中华民族更是一个充满感情的民族，一个不关心员工的情感的企业会有好的发展吗？关心不能流于形式，更不是施舍，他体现在日常工作和生活中。世界上许多大公司都非常重视在感情管理中的作用的，前段时间，我看中央电视台采访微软公司亚太区总裁，他说，微软的管理目标是打造“激情微软”，有激情才有创造力，有一次他发现有职工利用上班时间出去办理私事，他没有立即用制度去处理，经了解他知道员工是出去是为了交水电费等，不利用上班时间是没法，等他们下班了，那些单位也下班了，于是，他把员工的需求进行了统计，委托一单位代为办理。解决了职工的后顾之忧，职工会对企业心存感激，使他们安心为企业工作，看是对员工的福利，最大的受益人却是企业。我曾经听到有一个朋友对我讲了这样一个故事，多年前他供职于一家大

企业，他是该单位的业务骨干，有一年他连续加班了几天做完了一项重要的计划，第二天接到了爷爷去世的消息，向领导请假后，回老家了两天，引起了领导的不满，之后，他辞职了，虽然以后供职的单位并不比原来的单位好，但他不后悔，他说哪个企业是不会有大的发展的。没有情感的管理是不会让员工全身心的为企业效力的，制度约束了职工的身，可约束不了他们的心。

三、建立有效的激励机制。

激励机制的作用就是促进企业的竞争力，但是如果激励机制使用不恰当，反而会打消员工工作的积极性，人生活在一个社会中，人的天性就是相互攀比，所以，公平对一个组织特别重要，公平的激励机制更是决定绩效的成功与否。如果激励机制显失公平，就会引起很多的不满，当大多数人都觉得自己的付出没有得到相应的回报，他们就会消极对待工作，甚至选择到其他的单位去发展，那么，企业的竞争力就会降低，甚至会被淘汰出局。当然，公平是相对的，人是自私的，往往高估自己的付出，低估自己的回报，有时尽管企业管理者以公平的方式做出的评价，还有人认为是不公平的。公平与否要是看大多数理智的人牢骚程度，一个有许多工作人员都明显表示不满的激励机制显然是有问题的。我们的绩效考核方案是否真正体现了贡献度？一个简单的道理，不同的地理位置，不同的经济环境，完成同样的业绩的难度是不一样的，不同的工作岗位很难用同样的尺度去评价的。

四、建立朋友式的上下级关系。

人是相对独立的动物，即使他们最高兴的时候也不愿意听人摆布，我们大多数人都是不得不服从领导，因为我们没有选择的余地。因此领导和职工之间总会距离，缩短双方的距离，加强双方的沟通，双方建立朋友般的关系，对员工正确理解领导的工作意图，对领导者了解员工的需求，保证双方默契的工作关系，可以提高工作效率，建立双方互信机制，形成上下联动和合力，才能在竞争中获胜。

和谐的企业工作环境不仅对员工的身心健康有益，对企业的发展进步也有很大的帮助。和谐的企业环境是健康向上的企业文化的重要内容，和谐的企业环境是提高企业核心竞争力的重要保证。

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第二篇：国有企业如何构建和谐的内部审计环境

国有企业如何构建和谐的内部审计环境

2014-7-21 12:18 戚闽粤【大中小】【打印】【我要纠错】

摘要：构建和谐内部审计环境是国有企业改革进程的一项迫切任务，要从统一对内部审计的认识、完善法人治理架构、维护审计独立性、加大增值性审计力度、设置合理的组织和人员结构等方面着手构建和谐内部审计环境。

关键词：国有企业;内部审计环境;和谐

1 构建和谐内部审计环境的迫切性

国际内部审计师协会前主席安东尼．瑞德里曾指出：“我们（内部审计）是改善公司管理水平的力量。我们的业务与其他管理组织相比正逐日增加。如果能继续保持这种势头，我们将成为下一世纪的职业”，否则“下世纪将没有我们的位置”。这不但说明内部审计的前景是美好的，但同时也指出，内部审计要立足于21世纪，就必须更新观念，顺应社会发展的潮流，从传统的财务审计向管理审计发展。

自从我国加入世界贸易组织，作为具有中国特色社会主义市场经济一分子的国有企业已经面临着残酷的市场竞争，这种竞争来自国内的民营企业、中外合资合作企业和外国企业，国有企业必须适应经济大环境的影响和优胜劣汰的原则，建立现代企业制度，完善公司治理机制，才能有立足和发展之地。在市场经济的条件下，国有企业面临着变幻莫测的市场风险，也迫切需要建立一套有效的监控体系，以保证资金安全、资产高效运行。内部审计作为企业自我约束机制的重要组成部分，是保障企业依法经营、规范管理、健康发展的重要手段，自然成为国有企业关键的职能部门，营造和谐的内部审计环境也凸显其重要性。

然而，前几年大部分国有企业的内部审计走进了一些误区，不协调的审计环境导致内部审计部门处于比较尴尬的位置，许多审计人员提出“不知何去何从”的疑虑，具体表现在以下方面：

（1）内部审计与公司治理机制不协调。内部审计没有与公司治理相结合，未能成为企业内部控制制度的有机部分。部分国有企业的内部审计将主要精力用于财务数据的真实性、合法性的查证和生产经营的监督，而管理审计、效益审计尚未得到广泛的开展。

（2）内部审计与领导不协调。有的审计人员未正确认识自己的位置，认为审计监督是“监督领导”，处处与领导唱对台戏。结果导致领导层更加不重视审计，为了应对上级检查而设置的审计部门形同虚设。

（3）内部审计与财务不协调。旧的观念认为审计就是对财务工作进行审查，再加上审计与财务沟通的方式存在问题——往往沟通的方式是审计报告，“审计就是给财务找麻烦”的误解导致了审计与财务产生对立的局面。

（4）审计人员与现代化发展形式不协调。有的审计人员墨守成规，对法律、管理、计算机等知识没有及时更新。在手工帐的年代，审计的主要工作是花费大量的时间来进行对帐，帐帐核对，帐表核对。然而在电算化的条件下，财务电算化对审计提出新的要求，审计的重点不是对帐对表，而是对电算化的内部控制进行审核，然而不懂或不熟练操作计算机的审计

人员无从下手对电子帐进行审核，更别说审核电算化控制制度或操作审计软件开展工作。

2 统一对内部审计的认识，夯实和谐内部审计环境的基础

思想认识是关键的环境要素，要营造和谐内部审计环境，首先要打牢思想基础。统一思想是和谐的前提和基础，相反，不一致的认识必然引起行为的冲突，结果是环境的分裂。所以统一对内部审计的认识观念是营造和谐内部审计环境的基础，是做好内部审计工作的前提。

（1）植入法制观念。国家《审计法》和《审计署关于内部审计工作的规定》等一系列法规的出台，不但为内部审计工作提供依据和支持，也为内部审计工作营造了良好的外部环境。国有企业内部审计机构应抓住这有利的契机，做好法律的宣传工作，让法律深入民心，为审计工作铺展打牢基础。

（2）内部审计在公司治理结构的新定位。国际内部审计协会2014年修订的《内部审计实务标准——专业实务框架》（以下简称《实务标准》）指出内部审计是 “一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。”李金华审计长在中国内部审计协会第五次会员代表大会上指出，内部审计的定位是 “管理＋效益”，这与国际的声音是一致的。

（3）内部审计人员要摆正自己的位置。①提高服务的意识，为企业的发展出谋献策，为管理层排忧解难，为群众贴心服务。②对审计监督的重新认识，不是“监督领导”，而是帮助领导有效履行其职责，协助领导进行监督，监督的着眼点放在促进部门和单位加强管理、加强内部控制和提高经济效益上。③妥善处理与财务的关系，与财务成为互相支持、互相协助的兄弟部门。现代企业制度也给予财务人员内部控制制度执行者和监督者的身份，而审计作为制度监督的再监督，应该支持会计把好第一道关，协助财务更好完成监督工作。

3 完善法人治理架构，构建和谐内部审计环境的框架

法人治理架构是一种制度安排，是企业按现代管理的要求而建立的内部控制机制，是决策机制、执行机制和监督机制的有机组合，所以法人治理架构是内部审计环境的框架。如果一个企业中法人治理架构不健全，内部控制制度必是一纸空文，内部审计也流于形式，所以，完善法人治理架构是建设和谐审计环境的重要内容。

（1）建立内部控制制度，完善内部控制机制。内部控制是法人治理的关键环节，有效的内部控制制度对企业的生存和发展至关重要，是企业经营目标达成的根本保障，正如coso报告中所指出 “内部控制制度为了基础的经营目标而存在，它与企业的经营活动融为一体”。内部审计应参与内部控制制度的建设全过程，不但作为内部控制制度的构建者，作为制度执行的监督者，还要成为制度的修补者。因为内部控制不是一堆堆的手册、文件和制度的简单组合，实际上它贯穿企业经营的全过程，是一个动态的过程，因此内部审计也应贯穿整个生产经营全过程，通过审核和评价，检查内部控制的效率与效果，分析经营管理过程中的偏差和失误，并及时向领导层反馈，指出内部控制制度的缺陷和管理的漏洞，找出问题产生的原因，提出更改建议，从而提高内部控制的效率，起到控制消耗、减少浪费、降低成本的作用。

（2）完善内部审计机制。1992年英国著名的卡德伯利报告(cadbury report，1992) 认为内部审计是外部审计的补充，建立内部审计机构、对关键控制和程序进行监督是良好公司实务的组成部分。内部审计代表管理层对任何有舞弊可疑性的行为执行调查，这种日常监督也是公司内部控制整体中的一部分，它有利于保持内部控制系统的有效性。所以，内部审计作为内部控制的再控制、法人治理机制的监督环节，是企业加强管理、抵御风险的重要手段和提高市场竞争力的主要砝码，应从制度上确立和保证其实施。

（3）建立信息与沟通平台。和谐环境的一个基本要求是沟通渠道通畅。审计情况报告会是审计与领导层沟通的直接通道；审计业务研讨班是审计同行间相互联系相互学习的机会；每项任务开展前的审计公告，是接收群众意见的平台。这些方式，都是内部审计缩短与周围人员距离、创造和谐氛围的有效工具。

（4）合理利用内部控制自我评估工具。自我评估是企业人人都参与内部控制的方式，改变以前仅仅由内部审计对控制进行独立验证的方式，通过设计、规划和运行内部控制自我评估程序，将运行和维持内部控制的主要责任赋予公司管理层，同时使员工和内部审计与管理层一道承担对内部控制评估的责任。在对内部控制进行自我评估时，考虑的因素包括重要风险、企业对这些商业风险和外部环境变化的反应能力、管理层对内部控制系统和风险持续监督的范围和质量、内部审计功能、监督结果与管理层交流的程度和频率、重大控制失败或弱点、公司公开报告程序的有效性等。

4 维护审计独立性，巩固和谐内部审计环境的核心

国有企业的内部审计是否需要独立性，不少人产生这样的疑问。答案是肯定的，正如英国学者埃米尔·沃尔夫所说的：“审计的概念和独立性的概念，是一枚硬币的正反两面。”因为独立性是审计的基本特征，是审计的灵魂，失去独立性，审计也失去了生命力。《实务标准》指出：“内部审计是一项独立、客观的确认和咨询活动”，在我国，《审计署关于内部审计工作的规定》也明确指出内部审计行使独立监督和评价的职能。独立性是内部审计工作的必要条件，内部审计人员只有具备应有的独立性，才能正确地实施审计，才能作出公正的、不偏不倚的鉴定和评价，才能树立起内审部门客观、公正的形象。

但是，因为内审机构作为国有企业的一个职能部门，其工作范围是由企业领导决定的。如何做到既保持其独立性又维持和谐的审计环境呢？笔者认为，这需要管理层和内部审计人员双方的共同努力，对前者而言是给予重视和支持，对后者而言是保持客观公正。

4.1 保持组织上的独立

内部审计的独立性是一个相对的概念，强调的是在组织结构中要给内部审计提供一个良好的工作环境，①领导层给予足够的支持，给内部审计配置良好的组织条件，保证他们独立地开展工作；②内部审计机构直接对国有企业的最高领导层或最高监督层负责，不受其他职能部门的干扰。

4.2 保持精神上的独立

美国审计准则委员会在公认审计准则（ｇａａｓ）第2条规定；“在与委派任务有关的

一切事项上，审计人员必须保持精神态度上的独立性”，这才能保证审计活动独立完成，不受其他影响。此要求不但适用于外部审计，对内部审计同样适用。内部审计人员在执行审计任务时，必须在精神上保持独立，在道德上保持正直，对有关审计事项的判断和决定不屈从于他人的意志，不受他人的干扰，对审计结果不作重要的质量妥协，保持客观性和职业操守。

5 加大增值型审计力度，丰富和谐内部审计环境的内涵

要创造和谐的工作环境，主要还得靠内部审计自身的努力，通过吸收国际的先进理念和成功做法，不断丰富内部审计的内涵，为企业创造更多的附加价值。1999年英格兰和威尔士特许会计师协会(icaew) 组成的以尼格尔·特恩布尔(nigel turnbull)为主席的十人工作小组公布了《内部控制：综合准则董事指南》提出内部审计师要发挥“确证和建议”作用，这赋予内部审计更多的内涵，也推动了英国内部审计职业角色的转变。同年国际内部审计师协会(iia)也将内部审计定位成增值性审计。

以前国有企业的内部审计主要是以财务账本为基础的审计，主要依靠事后的查错纠弊，审计评价的视线也仅停留在财务事项，无法达到标本兼治的效果。所以必须突破传统的思维和工作方式，对传统的以查错纠弊为目标、以财务帐本为基础的事后监督审计模式进行提升和转型，使审计工作方式转向以内部控制评价和风险评估为目标、以控制制度为基础的事前、事中全过程参与的监督与服务，实现由被动防御向积极控制转变，由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主的转变。

在新的历史使命下，增值型审计必须把握以下工作要点：

(1)以化解企业财务风险与经营风险为重点。现代管理理论认为，管理重心在经营，经营重心在决策。国有企业在市场竞争中面临新的挑战，自主创新能力低、市场经验不丰富、产品没有适应社会需求等都是他们所面对的风险点，内部审计要及时指出现实风险和潜在风险，积极向管理层提供化解风险的建议和决策依据，充分发挥前哨作用和警示作用。

（2）以整合企业资产为重点。资产质量低下，陈旧资产、不良资产有相当的比例；资产结构不合理，生产性资产所占比例太少，这些都是国有企业的通病。作为国有资产监督部门的内部审计机构应该在加强资产管理、优化资产结构、促进资产保值增值方面发挥整合、促进作用。

（3）强化成本管理为重点。成本意识不强、成本管理较为薄弱、损失浪费严重也是国有企业普遍存在的现象，因此，内部审计应该对生产经营各环节的运营成本比较分析，关注成本居高不下的环节，以财务控制为切入点，找出问题产生的原因和对策，帮助相关部门提高运营效率、控制消耗、减少浪费。

（4）以完善内部控制制度为重点。稽查、评价内部控制制度是否完善，审查企业内部各组织机构执行指定职能的效率和效果，并向企业管理层提供完善内部控制和纠正错弊的建议，协助各部门有效履行管理职责，促进内部控制体系的健全和完善。

有为才有位。内部审计不但在查错纠弊、维护财经纪律、维护国有资产保值增值方面发挥“警察”的作用，更在完善管理、强化内部控制、加强风险管理上发挥“谋士”的作用，

为企业的发展提供增值型的服务，才能体现内部审计的价值，才能得到领导的认可和群众的尊重，为工作的进一步开展提供条件。

6 设置合理的组织和人员结构，创造和谐内部审计环境的条件

组织位置和人员配置是基本的环境因素之一，内部审计机构的组织位置和人员配置反映其独立程度，也反映其在企业的社会地位，直接影响审计职能的发挥。前已述，独立性是审计的生命力所在，但单纯强调独立性而不考虑成本因素是不现实的，企业经营的目标是追求企业利润最大化，不可能花费巨额的人力物力来开展内审工作。要达到其中的和谐，必须根据成本效益原则，合理调配和利用企业的资源，在审计成本与审计效益最大化中寻找一个最佳结合点。

6.1 组织位置

目前国有企业内部审计的设置主要有四种模式，①独立设置审计处，直接对企业的最高层负责，此模式审计的独立性最强，但成本较高；②审计部门与党委办公室结合，直接对党委负责，此模式审计的独立性较强，但审计与党办分工不同，职能不同，合作共事的效率不高、效果不明显；③财务部下设审计科，此模式审计独立性最低，不利于审计职能的发挥。④审计与纪检监察结合，隶属于纪律检查委员会领导。此模式既维护审计独立性，又节约成本。

第四种模式——审计与纪检监察，更加切合中国文化，是个值得探讨的方式。追溯我国几千年审计史，审计常常是与纪检监察结合在一起的，孙中山先生的五权宪法，审计也在监察院里面。实践也证明，许多国有企业的内审机构与纪检监察结合在一起效果也很好。首先，作为国有资产法定监督位置的纪律检查委员会，在国有企业机构中代表国家行使监督的职能，在保障国有机构的廉洁和国有资产的完整安全方面与审计有着共同的目标，且在内部控制体系中处于核心的位置。把纪律检查委员会作为审计坚实的后盾，不但有利于审计工作的开展，也有利于审计意见的执行；其次，审计与纪检监察工作性质相近，均具有监督职能，纪检监察信息灵通，审计有专门的技术，为纪检监察提供可靠的证据，工作互补。

6.2 人员配置

审计的新定位、新的历史使命要求内部审计涉及到生产经营的方方面面，为了完成任务需要各种各样的人才，如财务人员、资产评估师、工程造价师、计算机专业人才等、但企业不可能给内审机构配置较多人员，这不符合成本效益原则。如何达成这其中的协调呢？

（1）为审计机构配置复合型专业人才，要求审计人员不但熟练掌握财务与审计、计算机、法律法规等方面知识，而且要具备企业管理、社会科学、调查科学、公共关系等复合型知识。也具有敏锐洞察力、清晰逻辑思维能力及熟练的沟通能力，能够担当审计任务的重担。

（2）充分调配企业的人力资源。取得领导的支持，调配利益不相关的人员来支援审计队伍；取得相关专家的帮助来共同完成一些难度较大的任务，尤其是超出审计能力范围的任务，这也是化解审计风险的需要；取得相关人员，尤其是财务人员的配合，因为他们熟悉业务流程，这是缩短审计时间、提高审计效率的捷径。

（3）做好工作计划、合理安排工作。每项任务开展前先明确具体的审计目标；针对具体目标制订审计方案，合理调配人员，科学安排时间，甚至对每一项工作都做详细的布置；运用运筹学的知识，合理安排每一项审计工作，在相同资料尽可能一次提取所需要信息，不重复工作。

参考文献

[1]国际内部审计师协会2014年1月修订，中国内部审计协会编译，内部审计实务标准——专业实务框架［m］.北京：中国时代经济出版社.

[2]王道成.推进内部审计全面转型与发展，确保我国内部审计事业持续健康发展［j］.中国内部审计，2014，（5）.

[3]王光远，刘秋明.公司治理下的内部控制与审计［j］.中国注册会计师， 2014，（2）.

第三篇：企业竞争环境

怎样理解企业的竞争环境？

企业的竞争环境，是指企业所在行业及其竞争者的参与、竞争程度，它代表了企业市场成本及进入壁垒的高低。

竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的发展至关重要。竞争环境的变化不断产生威胁，也不断产生机会。对企业来说，如何检测竞争环境的变化，规避威胁，抓住机会就成为休戚相关的重大问题。目前，在中国加快融入国际经济的背景下，中国企业的竞争环境出现了急剧的变化，行业结构、竞争格局、消费者需求、技术发展等都发生了急剧的变化，不确定性增强。任何企业都必须时刻关注环境的变化，才能趋利避害。任何对环境变化的迟钝与疏忽都会对企业造成严重的甚至是决定性的打击。这是催生企业对营销信息管理需求的外部原因。

怎样应对企业竞争？

戴尔在是视频中说过一句话，我印象非常深刻，他说：“我们不关注我们的对手，而是我们的客户。”

第四篇：企业内部控制环境

上海立信会计学院本科生学年论文

小谈企业内部控制环境

摘要：企业内部控制一定建立于控制环境这一基础之上。所谓内部控制环境是指对建立加强或削弱特定政策和程序的效率发生影响的各种因素。本文根据《企业内部控制基本规范》第五条中企业建立与实施有效的内部控制所包含的五要素中的内部环境要素，小议企业内部控制环境存在的问题以及有关的改善构想。

关键词：企业内部控制；内部环境；问题；完善

一、企业内部控制环境概述

《企业内部控制基本规范》总则中所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。其中第五条明确提出了企业建立与实施内部控制应当包括五个要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督，同时指出了内部环境是其他内部控制要素构建的基础。

我国《企业内部控制基本规范》对内部环境的描述是：内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境是整个企业内部控制系统的基础，直接影响企业内部控制效果及内部控制目标的实现。因此，稳固的企业内部控制系统前提是完善内部控制环境。

二、企业内部控制环境存在的问题

（一）公司治理结构不够合理

董事会是公司内部控制系统的核心，对一个公司负有中国要的受托管理责任。我国许多企业虽然设置了董事会、监事会，聘任了总经理，但以董事会为中心的内部控制机制并未建立完善，董事会未能独立行使权力和承担责任。从人员配置上未割断董事与经理层的联系，不能保证董事会成员相对独立性。企业对于管理层的监督也不完善，公司经营者一人独揽大权，没有机构能够约束其日常行为以维护股东和其他利益团体的利益。

监事会是专门对董事会、董事和经理监督约束的机构，但我国许多企业监事会的监督权力没有被有效发挥。

（二）、组织内部问题较多

在我国目前很多企业中，其组织结构模式依然比较陈旧。不少企业组织结构设置只重视行政管理方便与否，却忽视了组织本身合理性问题，所以可能导致机构重叠、职能缺位和工作效率低等问题，使人力资源有很大的浪费。另外，企业在其组织机构设置中，比较重视纵向权利义务关系和纵向信息沟通，而对横向的协调关系和横向的信息沟通缺乏足够的重视，导致统计部门之间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差，不利于企业内部控制的顺利进行。

（三）、企业内审机构监督不力

内部审计是企业自我独立评价的一种活动。内部审计机构的职责除了包括审核企业会计账目之外，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内部组织结构执行指定 1

只能的效率。内部审计的有效性与其权限、人员的资格以及可使用的资源紧密相关。但我国内部审计机构一般由管理层领导且与其他部门平行，因此独立性较差。内审人员专业素质低，企业内审制度不健全，业务不规范。这些问题使内审部门作用无法发挥，形同虚设。许多企业对审计的独立监督、公正只能未予以充分重视，审计制度未能规范化。

（四）、企业文化建设没有被足够重视

企业文化作为一种现代管理科学理论，其实质是一种以经营管理为载体的企业经营性、竞争性文化，是企业的经营竞争哲学。我国大多数企业提出了自己的经营理念和宗旨，但与职工之间缺乏信息沟通，导致职工对企业缺乏认同，人心涣散，影响企业凝聚力，导致企业缺乏竞争力。很多企业没有形成自己的独立企业文化，即使企业制定各种规章制定也没有形成良好的执行氛围。企业文化作为一种无形的力量，不可避免地影响到企业的内部控制。也有许多企业建立的仅仅是一些死板的规章制度，对员工没有起到影响作用。

三、完善优化企业内部控制

（一）、公司治理结构的完善

完善公司治理结构，加强对管理层的监督，提高会计信息质量，在我国企业应强化董事会的监督职能，使董事会、监事会、经理三者相互制衡。另外建立以董事会为中心的监督机制，保证董事会的监督职能能够有效发挥。扩大独立董事的比例，强化其职责。当董事会中有一定比例的独立董事时，就能在一定程度上预防管理部门独断专断大权，操纵财务报告，从而保证会计信息质量。

还应强化监事会的监督权力，作为健全的监事会制度应该保证监事会独立有效的行使其对董事会的监督权，同时，应以财务监督为中心，切实从财务管理这个企业的中心环节来发现问题、提出并解决问题，加强对董事会行为和活动的制约效能，提高监事会的监控力度。监事会应独立于董事会，对公司生产经营方针的调整、生产规模的变更、员工的裁减、薪酬的发放形式和标准、公司财务的合法合理拥有质询权和否决权。

（二）、健全管理机构，明确职责权限

组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”的作用。建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的互相关系。明确各部在整个组织体系中的地位和作用。建立适当的沟通渠道，使各组织机构能够有效沟通，只有当组织内部的信息传输畅通时在企业运营过程中各个环节出现的问题才比较容易被发现和纠正，这样个组织内部能够相互协调同时能够互相监督和牵制，使企业内部控制更加有效。

要对组织内全部岗位设置合理的职责和职权，并且必须遵循“职责职权对等”原则，以防止出现缺少相应的职权履行职责和职权滥用现象。同时要确保所有组织成员都明确其所在岗位的职责职权，并通过相应的监督机制对职责履行状况进行监督。合理的职责体系是构建良好的内部控制环境的保证。

（三）、加强内部审计监督力度

内审部门除了能帮助内部控制提高经营效率还有助于减少会计信息失真，有效提高会计信息质量。内审部门的监督力度取决于它的地位。内审部门地位的设置应高于其他职能部门，并且不附属于任何一个职能部门，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告，这样才能保证其独立性和权威性。同时企业应建立和完善内部控制系统，由专业内审人员制定企业合适的内部控制系统，对内部控制制度执行情况进行检查，加强对企业内部控制中薄弱环节的监督，协助管理当局监督和评估控制政策的程序的有效性，及时发现内控中的漏洞并修正改进，并向董事会或审计委员会、监事会报告，为改进企业内部控制提供建设性意见。另外，企业应根据自身实际情况，借鉴先进经验，确立适合本单位的内审机构组织形式。

（四）、企业文化的建立

内控是一种手段和方式，更是一种文化。通过企业文化的建设，强化员工的控制意识，增强实施控制的自觉性，对内部控制制度的建设是一个强大的推动作用。企业文化的建立必须全体员工共同参与。企业文化形成的决定因素是董事会及其战略决策等文员会的管理理念与经营决策。企业管理者要以身作则，积极倡导，严格要求自己，踏实敬业，自觉遵守企业内部控制制度和价值观念的规范要求，并突出管理者在企业文化领导者的地位。因此，管理层可通过树立正面的积极的经营理念来影响企业文化，或通过各种激励的方法来激发员工的主观能动性，使企业文化的影响力逐渐增加。

企业文化的相对稳定性和企业内外部环境的不断变化，使得企业文化容易出现其某些方面阻碍企业目标实现的问题。所以，应根据企业内外部环境的变化，对企业文化作出及时的修正。

四、论文小结

随着我国市场禁忌的发展和企业之间的竞争，对企业的内部管理提出了更高的要求。完善成熟的企业内部控制系统的建立需要内部控制环境的建立，也是企业在市场经济条件下竞争力的必然要求。内部控制环境不但直接影响内部控制的建立，也决定了内部控制的效果影响到内部控制的目标的实现。在我国现实国情下，内部控制还要许多不完善之处，但通过对于内部控制的问题认识和对其的完善，企业内部控制的效果能够得到提高。

参考文献：

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[2] 张永欣，马静，论我国企业内部控制环境的优化，会计之友，2014，(3)

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[5] 陈祥喜，浅析我国上市公司内部控制环境存在的问题及措施，科学咨询，2014，(7)

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[8] 于红霞，论我国企业内部控制环境，甘肃科技，2014-03

[9] 内部控制基本规范，财会[2014]7号文件

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[11] 刘静，李竹梅，内部控制环境的探讨，会计研究，2014，(02)

[12] 马玉珍，关于内部控制与企业文化建设的研究，会计之友，2014，(12)

第五篇：什么是企业内部环境

什么是企业内部环境

企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.

企业内部环境分析的意义

内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法?谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。

企业的内部环境分析的内容

企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、swot分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。

企业内部环境分析的工具

企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、swot分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。

进行企业内部环境分析的几个方面

企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。

1 、企业内部管理分析 : 包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。

计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的有效性取决于计划工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的计划程序进行，取决于能否通过计划工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。

组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。

激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。

任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。

控制职能包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。

2 、市场营销能力分析: 即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。

市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。

市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。

3 、企业财务分析

企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。

企业的财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有三种：筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金；投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配；股利分配决策，涉及到分红和利润留成的比例问题。

企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。

4 、其它内部因素分析: 主要从企业文化方面进行分析。

企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。

对企业内部因素分析的结果，用企业内部因素评价表这一战略分析工具进行反映，从而对企业在管理、市场营销、财务、生产、研究与开发等各方面的长处与短处加以概括和评价，为制定有效的企业战略提供必要的信息基础。