浅析直销银行的化蝶之路

浅析直销银行的化蝶之路

直销银行诞生于上世纪八九十年代的欧美国家，与传统银行相比，直销银行无实体网点，借助电子渠道直接为客户提供更加便捷和优惠的金融产品和服务，因而“直销”两字更多理解为“直接销售产品”。

在中国，银行传统网点获客模式成本过高，中小银行一直在积极探索互联网获客。2014年2月民生银行直销银行APP上线，成为国内首家落地的直销银行，随后各家银行纷纷跟进，截至2017年底，开展直销银行业务的银行已达114家。

2014年至2017年，各家直销银行主要以自建APP渠道为主。彼时，P2P业务发展迅猛，银行消费信贷业务尚未实现线上化，银行理财仍需要首次临柜进行风险评估，各家直销银行均面临产品服务同质化严重、获客难、本行客户大量转化的问题，发展进入了瓶颈期。期间监管政策多次调整，禁止了最有市场竞争力的代发类业务应用，从而导致直销银行业务形同鸡肋，业务开展何去何从引起行业热议。

光大银行的直销银行晚于民生一年半开展，已无先发优势。如何借鉴大家的经验教训，制定有竞争力、生命力的发展策略至关重要。

国外直销银行发展路径无法复制（小标）

金融行业是受强监管的，欧美国家以混业监管为主，中国为分业监管，监管体制的不同、市场竞争环境不同，在业务开展过程中有很大差异性，中国的直销银行业务开展直接复制国外直销银行发展模式并不现实。

国内外的监管政策不同。国外监管政策支持直接线上开立同柜台一样的全功能账户体系，没有任何限制，仅是客户不同开户渠道的选择。国外直销银行大多为独立法人，产品灵活度高，可根据客户线上偏好，设计更便捷的产品，可提供高利率的存款产品。在中国，直销银行线上开立的II、III类账户（以下简称“电子账户”）非全功能账户。除百信银行外，均非独立法人，多以二级部或处室、团队方式开展，依赖于行内其他业务部门，无法提供异于柜台或手机银行的有竞争优势的产品，导致国内直销银行产品同质化严重。

市场竞争对手不同。国外银行业的竞争对手还是银行同业，接受统一监管。但在中国，阿里、腾讯、京东、百度等公司已经全面涉足银行的金融领域，由于中国是按行业监管，互联网公司灵活性更高，在易用性体验、产品创新、营销推广投入上远高于银行业。

银行与竞争对手优劣势对比（小标）

国内银行的竞争对手明显已经不是银行同业，而是所有在互联网开展业务的公司，尤以BATJ四大互联网巨头为主。

与互联网公司相比，银行在易用性体验、智能技术应用、监管政策试错、风险赔付灵活度、营销推广费用投入、新技术研发投入、核心人员股权激励等等方面毫无优势，如与BATJ直面相抗，银行毫无胜算。但银行亦有自己独有的优势。

在金融牌照方面，虽然BATJ也已经申请了一些牌照，但并不是全牌照。另外，其他一些中小型公司开展互联网金融业务时也需要相应金融牌照，但牌照很难申请，通过与银行合作，可以借助银行牌照，共同开展相关业务。

在各地经营机构方面，同互联网瞬间百万、千万的客户群相比，如果通过网点来获得个人客户，是银行极大的劣势。但是在互联网上的每个个人客户，在生活中都是一个个公司的客户。银行各地的经营机构可以直接接洽当地的企业，与其开展合作，为这些公司的员工、个人客户间接提供服务，从而实现获客，也就是B2B2C模式。B2B2C模式中，第一个B是银行，第二个B是合作公司，C是合作公司的员工及个人客户。通过这种业务模式，银行可以将原是竞争对手的BATJ等公司转化为自己的合作伙伴，实现公私业务一起做，而不是局限于零售业务。

在信用中介方面，自媒体时代，获得信息的途径、手段越发便捷，但信息不对称仍然存在。在购房、教育等服务场景中，由于缴存金额过大，客户担心资金安全时，银行的“信用” 就是一种产品，这是互联网公司远远不能比拟的。

在结算职能方面，银行这个行业起源于“汇”，天然就具备支付牌照，可以为公司与个人、公司与公司间提供各类资金结算服务，更可以借助人民银行提供的清算通道，为公司、个人客户提供清算服务。

光大银行直销银行的发展策略：明修栈道暗度陈仓，坚持B2B2C模式（小标）

B2B2C模式的核心是“借船出海”，即将银行的产品、服务直接以API、SDK等技术方式输出给合作公司渠道，不改变个人客户渠道使用习惯，个人客户是登录合作公司渠道入口完成产品购买、享有银行服务，即“场景在前、金融在后，你的场景、我的金融”。

与银行同业以自建APP来作为开展直销银行的里程碑事件，光大银行的直销银行也于2015年8月18日推出了 “阳光银行”PC端及APP，也象征性的推出了一些产品，但严禁在柜台推广，行内也未作过多宣传，同期资源主要投入到B2B2C业务模式实施中。

光大银行直销银行发展历程（小标）

（一）基础建设期（2014年12月～2016年3月）

2014年12月，光大银行直销银行正式获得行内批准开始筹建。2015年3月PC端上线、2015年6月移动端（APP）上线、2015年8月正式对外发布。期间历经了B2B2C模式十家合作公司各种变故均未能正式上线的挫折，2016年3月，第一家合作公司——新浪支付历时一年正式上线。

（二）快速发展期（2016年3月～2017年5月）

光大银行直销银行一方面不断丰富理财产品线，接入了2家基金公司的货币基金产品、5家保险公司的保险理财、光大证券的公募基金池。另一方面积极拓展合作公司渠道，京东金融、百度金融、光大易创合作纷纷落地。借助人民银行在2015年12月28日发布《非银行支付机构网络支付业务管理办法》（简称《办法》）中对钱包账户的限制，创新性的将银行线上个人电子账户体系包装成产品，并将银行牌照发挥到极致。在主推理财场景的同时，光大银行直销银行还推出了代发、结算等新场景应用。2016年7月至2017年5月底，10个月电子账户开立750万户，他行客户占比高达75%，打破同业直销银行业务开展本行客户大量转化的魔咒，在银行同业引起轩然大波，大家开始纷纷探讨B2B2C业务发展模式的可行性。

（三）调整期（2017年5月-2017年12月）

创新业务的发展从来不是一帆风顺，波动式起起伏伏才是常态。中小银行在直销银行领域的尝试，引起了大行的关注，2016年11月25日《中国人民银行关于落实个人银行账户分类管理制度的通知》（简称302号文）横空出世，要求各家银行2017年4月1日系统改造完成。同时期，互联网金融混业乱象丛生，银保监会、证监会各类监管文件纷纷出台。

开立电子账户支持银行范围大幅减少。302号文要求线上开立的II类户必须验证绑定卡的账户标识为I类户或者信用卡。要求很合理，落实却很难。因为银行的I、II、III类账户标识，市场上没有通道可以验证。五大行在302号文下发后严控账户标识，仅五大行成立的银行联盟间可验证，也并无增加联盟新成员的计划。为继续开展直销银行业务，招商银行、中信银行、浦发银行、光大银行、民生银行、广发银行等12家全国股份制银行，结成新的联盟，联盟间银行账户标识验证试用期免费，并积极推进了各行的系统上线工作。至此，光大银行直销银行可支持客户用于开户的银行卡范围限制在12家股份制银行之间，可覆盖的客户群下降85%。

电子账户业务应用被限定。线上II类户不允许非绑定卡入金。这一点直接将逐渐开展的业务应用砍掉了80%，托管、第三方存管、代发工资、结算等在市场上银行业最有市场竞争力的应用场景全部不能再开展。

互联网可销售理财产品大幅减少。银保监会出台各类监管文件，将互联网保险理财产品由中短期变为五年长期，适合互联网销售产品纷纷停止销售。此时，《商业银行理财子公司管理办法》尚未发布，银行理财仍要首次到柜台进行风险评估，不适合互联网纯线上销售。

渠道销售门槛提高。证监会要求销售渠道必须要有代销牌照，原API接口对接商户纷纷关停。

至此，从账户开立、应用场景、可售产品、销售渠道全面收紧，2017年1月-4月业务拓展暂停，全部资源投入到302号文合规改造中。到2017年9月，已合作的18家公司，8家暂停，占比44%，开户量降90%，保险理财销售降86% 。在此期间，银行各部门对于近千万电子账户对银行的价值提出热议。由于客户并不不活跃在光大银行渠道，虽然开立了银行账户，但对我们更多是用户，同传统银行柜台带来客户的高价值差距较大。大家对于“直销银行”直接产品销售的理解使大家更关注我们的“明修栈道”的自建APP，而忽视了业务发展的核心——开放的输出模式。监管政策的调整、行内不同的意见正是给了我们新的契机，重新审视我们的业务发展模式是否经得起市场的考验，符合银行的长远利益。

“动荡时代最大的危险，不是动荡本身，而是仍然沿用过去的逻辑做事”——德鲁克。我们重新思考银行开展互联网金融创新最核心的目标是什么，客户量、活跃、利润，银行原有的这种思维路径在B2B2C推广模式下已经不再适用，我们应以利润（营业收入、负债）为核心目标，适应互联网的服务场景化，继续坚持场景在前、金融在后的B2B2C推广模式。因而我们放弃盲目追求客户量，而以“利润”为核心目标，重新梳理七大业务场景，融资、预存资金、代扣等等，创建各场景下的产品线，重新寻找新的合作公司渠道。2017年底，保险消费贷、拉卡拉消费贷全流程线上化贷款产品终于上线。为吸引负债打造的预存资金场景衍生很多子场景，一手房认筹金、旅游保证金、培训费等等，正式上线10家公司，初见成效。

（四）名实相符，开放银行之路正式起航。（2018年1月-至今）

2017年底，业界内各种对直销银行的分析调研，大家结论高度一致，未来的发展之路不是自建渠道，而是B2B2C模式。2018年一个更符合B2B2C业务模式的名词“开放银行”正式提出。用户、客户的区分，也更好的定义了用户的价值，但开放银行带来的用户如何转换为银行真实的客户，仍然是大家重点探索的方向。

继续坚持开放之路。

完善开放模式。光大银行开放银行目前已对外提供API接口300余个，SDK、H5、小程序等多种接入模式，还可向合作公司输出云平台服务，提供“渠道客户端+公司管理台”的综合服务解决方案，满足大中小型公司不同的合作要求，既惠及了更多客户，践行普惠金融，又进一步实现了金融便利生活的服务宗旨。截止到2019年4月底，已与互联网公司、金融科技、交通运输、地产、电力、教育等10余个行业的337余家合作公司实现合作，为其提供个性化、定制化的生活+金融服务解决方案。预计2019年模拟全口径收入将突破2亿元，在监管政策调整、市场波动频繁的情况下，连续3年保持了2.5倍的增长。

加强集团子公司、银行各部门联动。

光大银行有很多好的产品，数字金融部建设的开放业务输出模式是为各业务部门建立的高速公路，一些产品服务数字金融部有能力可以自建，但更多是要做好集团、各部门的协同合作。好的路，要有车在上面跑，才能体现路的价值。好的车，要在好的路上开，才能体现车的速度。随着大家都意识到开放银行之路的价值，大家在输出合作上日趋紧密。

在集团联动方面，我们将银行的电子账户输出给中青旅、光大消费金融公司，赋能他们自有APP的金融服务能力，面向非我行客户，支持在线开户提供存款证明、贷款的全流程线上化。

在银行各部门联动上，我们重点携手零售业务部、信用卡中心，实现零售银保贷产品的全流程线上化，并输出给合作公司渠道，最新上线的360借条项目仅在上线第二月放款额已达11亿元。实现存款证明、大额存单的输出合作，目前合作公司已达80余家。赋能信用卡中心的“阳光惠生活”APP，2019年4月底上线Ⅱ类户功能专区，为我行信用卡客户提供电子账户开户、货币基金、大额存单等金融服务，将信用卡客户转化为借记卡客户，优化我行资产质量与结构。同时，线下与线上活动协同并进，推动分行积极营销客户，采用ipad线下发卡模式为客户开通电子账户，积极落实“双卡联动”要求。

将阳光银行APP迁移至手机银行APP，赋能手机银行，共同打造开放用户体系。

随着业务发展，业界内普遍认为开放银行才是银行未来新的作业模式，我们已经不再需要“明修栈道”来掩人耳目。银行各类APP繁多，并不利于银行移动端品牌的推广。开放银行带来的用户后续转化为客户，需要一个产品丰富、易用性体验较好的具有开放用户体系的移动端渠道。因而先从数字金融部自己的两个APP开始整合工作，将阳光银行APP的电子账户体系、独有的货币基金产品、商户合作栏目迁移至手机银行APP。打通对外输出的电子账户体系与手机银行渠道的壁垒，支持手机银行建立开放的用户体系，支持阳光银行APP的客户零门槛使用手机银行，更支持对外输出合作公司的电子账户在手机银行上进行管理，为后续的将用户转化为我行客户进行提前布局。2019年3月，直销银行团队名称也正式更名为“开放银行团队”。

不同的起点，一样的终点，大家共同发力开放银行。

当前，有很多关于新型银行的概念，数字银行、虚拟银行、互联网银行、直销银行等，最终大家的发展之路都是开放银行。开放银行的典型特征，是将银行的产品、服务能力以API接口、SDK控件等各种方式嵌入到合作公司入口，融入合作公司生态，为合作公司的客户提供便捷的金融服务，真正践行“银行不再是一个地方，而是一种行为，银行业务随处皆可”。以此为衡量开放银行业务的标准，其实不仅是数字金融部开放银行团队在做这件事，在光大银行有多个部门、多个团队都在从事开放银行业务。在数字金融部，开放银行团队更准确的从事的是开放银行的零售电子账户业务，网络融资团队从事的开放银行的零售网络贷款产品，对公团队正在探索的是开放银行的对公电子账户、对公网络贷款产品。零售业务部各处室也在积极推进银保贷、存款产品、存款证明的开放工作。理财子公司成立后，我们又将有稳定的纯线上化对公、对私理财产品。不同的起点、一样的终点。更多的团队、更多的部门都融入到开放银行这种银行未来新的作业形态之中。在大家的努力下，光大银行开放银行模式必将为建设财富E-SBU生态圈贡献更多力量。