知识型员工管理浅议

知识型员工管理浅议

彼得.德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币的快速增长并以此为职业的人员。显然，知识型员工具有其独特的外部特征和内在特点，因此对知识型员工的管理应当有别于对一般员工的管理。公司属科技型企业，拥有大量的知识型员工，对于他们的人力资源管理，应当依据其内外特点，因势利导，切实发挥其的巨大潜能，为公司发展提供强劲动力。

一、知识型员工的主要特点

从外部特征看，首先知识型员工具有专业特长和较高的个人素质。他们受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了公司所需的较高的专业技术和技能，占据重要甚至是关键性的岗位。其次知识型员工从事设计、研发和管理等复杂劳动，工作结果不易加以直接测量和评价。一方面他们的工作成果常常伴随以某种新方案、技术发明与集成、管理创新的形式出现，其成果的应用与影响绝不能简单地归就于一事一议，难以一次性予以经济价值核定，其形态也往往不是可以直接测量的。另一方面许多知识创新和科研成果的形成需要团队合作，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用准确量化的经济效益指标加以衡量。再者知识型员工的工作过程难以监督和控制。知识型员工的工作主要是依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对其劳动过程的监督既没意义，也不可能。

从内在特点看，一是成就动机强。知识型员工勇于追求自我价值的实现，不满足于一般事务性工作，乐于面对具有挑战性、创造性的任务，不仅希望从工作中获得满足感，而且尽力追求完美的结果，渴望通过工作过程及成果充分展现个人才智，赢得他人的尊重和社会的认可，实现自我价值。二是自主性强。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于物，希望得到充分信任和授权，特别强调工作中的自我引导、自我管理和自我控制。三是具有很强的自我学习需求与能力。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，需要应对和采纳瞬息万变的新知识、新科学、新技术，创新能力是他们个人生存和发展的前提，这使知识型员工产生强烈的危机感，促使他们不断学习，积极更新知识。四是权威意识较弱。由于知识型员工拥有不可或缺的资源，具有较强的独立开展工作的能力，能对上级、同级和下属甚至业主产生影响，因此传统组织层级中的权力性权威对其往往不具有绝对的控制力和约束力。

二、知识型员工管理方法探讨

针对知识型员工的内外特点，公司在知识型员工管理上应突出落实“以人为本”的理念，构建优秀的企业文化，建立“多元一体”的激励机制，尊重个人人格，强化有效的团队建设。

首先应当构建优秀的企业文化。企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。尤其对知识型员工而言，企业文化对他们“留”与“流”的影响是渗透性的、复杂的，不可忽略的，因此，可通过公司核心价值观和行为规范体系的建立、宣传与实施来吸引与留住知识型员工，使他们在工作中感到快乐与幸福，使公司获得效率与效益，从而实现个人与公司的“双赢”。公司吸引知识型员工的优秀企业文化建设重点要突出“以人为本，员工至上”的用人理念。要树立员工就是企业“主人”，员工不是手段而是目的的宗旨，千方百计增加知识型员工参与公司管理、改革甚至决策的机会，让他们在公司发展中体会到自身的价值。要认真结合公司发展战略目标设计知识型员工的职业规划，让他们充分意识到伴随公司壮大而成长的喜悦。要站在知识员工自身而非完全是公司需求的立场，鼓励和帮助知识型员工学习新知识、拓展新技能，以从容应对快速变化的时代发展。要把员工当成企业的“亲人”，在培养知识型员工成才，帮助他们成功上，公司应不惜血本，即便人员流失也在所不惜。就是要从内心深处相信每个知识型员工都想有所创造，特别关心和重视他们的成长，承认他们的成就、尊严和价值。

其次不断拓宽非薪酬性激励方式，形成完善的激励机制。在探索建立符合评价知识型员工成果的薪酬分配体系，完善适应知识员工创新性工作特点的绩效考核制度，充分区分简单劳动和复杂劳动，实现薪酬分配向具有的创造性劳动成果的倾斜的同时，公司更要针对知识型员工心理特点和需求，高度重视非薪酬性激励制度建设和落实。公司应重点关注以临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等为核心的工作激励；以建立适应知识型员工自主性特点的劳动监管理制度，创造享受个人贡献体验和成果比较优势体验氛围为核心的成就激励；以在使用过程中，进行岗位的动态调整，在学习培训、职务晋升等方面，提供公平机会，为知识型员工提供再教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身学习和就业能力为核心的培养激励；以提供一切机会让知识型员工参与企业相关管理为核心的参与激励；以对个人和团队给予充分、恰当和及时评价为核心的荣誉激励和以加强与知识型员工感情沟通，使其始终保持良好的情绪以激发其工作热情为核心的情感激励，实现公司“多位一体”的激励机制。

再者注重人格管理。要依据知识性员工具有的使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度等重要的人格特征，在创造和谐的工作环境，设计明确的个人前途，建立开放的沟通渠道，保障足够的隐私空间，提供充分的培训机会及实现平和的离职安排等方面下功夫，尊重知识型员工的自尊心与自强心，尽量避免过多的控制与约束，推崇人格平等原则，实现公司对知识型员工由控制型管理向启发引导型管理的转变。

最后要加强知识型员工的团队建设。团队的工作形式改变了控制、指令、命令等刻板的管理形式，使知识型员工的个性和创造性得以发挥，在顺应人性、尊重人格等方面对知识型员工起到积极的作用。一般而言，知识员工较少依赖管理层，相反，如果团队员工之间存在知识技能互补，这会让知识员工认识到协作致胜与力量共生的重要性，以及对其个人成就实现影响的关键性，因此，公司在构建知识型团队的时候，必须注重团队技能的互补，这不仅会促进团队效率的提升，也会使知识型员工感觉到一旦脱离了团队，自己将一事无成或难有大的作为，从而实现团队建设的良性循环。

总之，富有针对性的人力资源管理，才能有效提高知识型员工的幸福指数，激发出他们的潜能，从而改善其工作业绩，提升公司效益。反过来，只有公司长足发展，才能为知识型员工创造更加宽阔的舞台，助推其不断实现自我价值，达到公司与知识型员工之间相辅相成，互相促进。