管理沟通案例分享【多篇】

摘要：管理沟通案例分享【多篇】为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

管理沟通案例分析 篇一

案例：

如某中档小区，开发商为保持楼盘外观的美观，曾与物业公司签约规定，任何人不得封闭阳台。但开发商与业主的销售合同书上并未明确此条款，因此当业主想封闭阳台遭拒绝时，迁怒于物业，许多业主联合起来拒交物业服务费。物业公司并没有采取与业主对立的做法，而是从业主角度去考虑，尽可能地去了解业主行为的动机。通过多次到实地调查研究，发现由于该城市的风沙较大，不封闭阳台，的确会给业主的生活和安全造成不便和隐患。但开发商认为允许封闭阳台，会影响外墙的美观。物业公司经过再三斟酌，认为应该从实际出发，以人为本，要把给业主留下安居环境作为首要因素来考虑。通过与开发商的反复协商，最终达成共识，阳台可以封，但要统一规格、材料等，既满足业主的要求，又不影响外墙的美观。而业主也认识到物业当初禁止封闭阳台，是与开发商的约定，也是从维护小区整体外观的角度去考虑的，也是为了广大业主的利益。经过换位思考后，双方消除误会，握手言欢。

换位思考

换位思考是指人的一种心理体验过程，将心比心，设身处地为他人着想，这是达成良好沟通不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。在物业管理实践中，换位思考是化解层出不穷的矛盾冲突时最常用的沟通技巧。物业人员和业主发生矛盾时，物管人员要换位思考，站在业主的角度去思考问题，体会业主的心情，并且引导进行换位思考，去体谅物管人员的难处，理解与之有矛盾的做法，从而解决纠纷。

管理沟通案例分析 篇二

案例：

如业主张先生与物管人员关系一向很好，物业公司搞活动需要帮忙时，他都出了很多力。但当他提出想在家中饲养一条大蟒蛇时，物管人员坚决反对，因为《业主规约》里有具体规定，业主不能在家中饲养一些有危险性的动物。若张先生家中有蟒蛇，哪天忘记关门，蟒蛇游出来，就会给其他业主带来很大的危胁。张先生认为物管人员太不够意思，一点不通融，物管人员向他说明情况，并表示如果不违反规定，张先生有任何困难，物管人员都会给予最热忱的帮助。张先生最终理解了物管人员的做法，恢复了与他们的良好关系。人情归人情，原则性的问题不能通融，不能模糊了界限，要做到恰如其分。

恰如其分

恰如其分，就是恰处中间，既不过分，亦非不及，指办事或说话正合分寸。恰恰相反如其分，不多一分，不少一分，对分寸掌握得当，才能化解潜在的危机，巧妙处理各种突发的事件。物业管理实践中的人际沟通，是一门复杂的艺术，人与人之间的交往，有利益的驱动，更有情感的联系。物管人员与业主建立深厚的感情，业主信任物管人员，物管人员关心业主，但并不意味着可以不讲原则，有时还必须做到公私分明，否则做事始终考虑人情，而不考虑原则，就会打乱物管的秩序，影响管理的效率。

管理沟通案例分享 篇三

小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以“公司记者”的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。

出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”；二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。

小C还是离开了公司，可留下了深深的思考……

一般来讲，新员工自加入某个“组织”（ organization ）起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导；而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。

所谓“管理沟通”（ managerial communicantioin ），是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标

性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。

地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。

人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加（亦是人事 部门了解具体情况的良机），管理强度也增加了。

内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表（比如叫〈试用期员工考核表〉）来作备忘记录（此表格的设计可依具体情况制定，此文略）。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。

评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。

双方（或三方）要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。

跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。

管理沟通案例分享 篇四

杨某是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨某从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨某最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨某加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨某就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨某安排了他的大儿子做杨某的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨某认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨某拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨某走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨某按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

常亮分析：

这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的发展现状，也反映中国很多企业的发展现状。这种发展现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。

在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和系统性很有问题，无非是隔靴搔痒而已（很多的分析可以说是玩家家，忽悠人），因而不可能透视到问题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。

我们认为杨某和王经理沟通失败的第一条也是最根本的原因在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通问题的产生是必然的，王经理和杨某都无法主宰这种沟通必然失败的结果（或无能为力）。

角色正位是有效沟通和有序工作的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与责任”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事情，那后面的沟通又有多大的意义呢？

两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨某的角色越位。

王经理的根本问题在角色缺位。

王经理是杨某的经理，经理属结构型的管理者（任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨某上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者），他的三大基本使命在：

其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队

其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章

其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能

人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理工作，而人力资源管理体系建立的工作王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命（该企业的发展阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系），而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。

王经理甚至不知道对于一个像杨某这样的人力资源科班本科生，应该如何给她定位。把她当做助理执行者？专业执行者？督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者？王经理显然是没有这些概念的。

给部属定位的能力都没有，如何有效科学的指导部属的工作，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状（处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了）。所以，想让王经理对杨某的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，因为王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。

杨某的根本问题在于角色越位。

杨某作为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的理论功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营实践中终究流于浅薄。所以杨某的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其工作，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程；其二是踏实执行即独立完成本职能模块的工作，按流程、标准、规范去做。

你看杨某说话的口气：

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”。.。.。.

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

杨某的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以理解的，因为，从组织伦理的角度来讲，杨某“乱伦”了。

杨某谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴， 以杨某的'人生经验加之企业的内部条件，杨某都严重越位了，因为她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的系统问题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的工作是浅薄的、浮躁的、无礼的。

杨某的正确定位应该是首先争取成为一个专业执行者，即首先争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的工作。的确，公司给杨某的发展空间很大，但杨某想争取这样的发展空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事情开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精彩的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几个流程，再到把招聘或培训（根据企业状况定位几个主题或某几个项目）的整个职能模块的工作做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨问题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。

杨某的年轻气盛和幼稚是可以理解的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。

从角色管理角度，杨某与王经理的角色错位首先是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨某定位，这是由该企业管理发展的阶段决定的；其次，从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨某的能力越位。

杨某与王经理沟通冲突的第二个原因主要在两人的品格修养方面（人的素质的核心层）。

先说说王经理。首先是对部属不够主动、不够关心。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨某走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

这说明杨某一来公司，王经理就给她放羊了，像很多的中国企业一样，让新员工自生自灭。这是中国很多企业的常态，处于求生存期的一些中国小企业，指望她多么的以人为本，实在有些苛责，甚至可以说不仁道。

我们有些员工只知道骂老板，但他们着实不明白老板有多么的艰难。不过作为企业股东，或者是经理人，关心员工实在是最重要的工作，如杰克韦尔奇所说：“当你是个员工的时候，你要对自己的成长负责；当你是一个管理者的时候，你要对团队的成长负责。”团队的利益就是经理的利益，更何况你是一位家族企业成员。

有一句话说得好：“能够是关心他人，还是只关心自己，这就决定了一个人是在天堂，还是在地狱生活”。一个经理人，有职业化的管理技能，并能把团队领导好，那真的可以过上天堂般的生活，但王经理显然没做的。这种状态，员工的流失是非常容易的，王经理和公司都会做得很累。

其次是不懂的尊重，不够宽容，不信守承诺。

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。.。.。.

果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。

你可以看到，整个对话过程，王经理的谈话仅寥寥数语，真是话不投机半句多。杨某自然会感到失落和不受尊重。对员工的尊重太重要了，美国心理学家威廉詹姆士说：“在人类天性中，最深层的欲望就是渴望得到别人的重视。”英国戏剧家约翰？高尔斯华馁更指出:“人受到震动有种种，有的是在脊椎骨上；有的是在神经上；有的是在道德感受上；而最强烈的、最持久的则是在个人尊严上”。

尊重实在是经理人人际沟通中的最重要的能力。尽管杨某颇有不到位的地方，但她毕竟只是个刚刚大学毕业的孩子，王经理作为公司的中高层，又是家族企业的成员，实在是可以更加的担待，更懂得尊重。王经理还有一点做得非常不到位的地方：“把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复”但事实上，王经理从此再也没有提这件事情。

也许是王经理对杨某不认同，那王经理格局确实有问题，其实企业招人的成本也够高的，招一个合适的员工有时还真不容易，再者，这场沟通的失败，有杨某的原因，但毕竟是新手，公司的责任更大，再者，即说要复别人，为什么没有下文了呢？可以想象杨某的失落。

农业文化就是这样，可以对自己的讲话不负责任。我们经常会听朋友这样说：“我到时给你电话”，但事实是根本没有下文。敷衍有时成了我们的文化，我们从来可以不用兑现。但在工业化时代，规模化的大生产，协作和信用实在变得更加重要，这种敷衍而不守信的行为，我们实在可以减少。

再说说杨某。首先是浮躁、轻狂、不懂礼貌。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”

杨某主动交流工作，这一点值得赞赏，但这话有点不礼貌，向上司找下属谈话。这样表达应该更好：“王经理，我到公司已经快一个星期了，有些想法想跟您报告一下，同时想得到您的指导，不知您什么时候方便？”

“。.。.。.我认为公司主要的问题在于职责界定不清。.。.。.”。一上来就批评，唱高调，实在是浮躁、轻狂、不懂礼貌。新人刚到，踏踏实实干几件漂亮的事最重要，我们对企业的认知太浅，指手画脚的事实在不是我们的工作，要找准我们的定位。

其次是不够包容，不够

“杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。”

人生旅途的困难与坎坷实在太多，这种沟通失败虽可伤我锋芒，但确实算不得什么大事。这么一下就产生动摇甚至离职的打算，那未来之路实在够我们忙活的了，因为我们可能要不断的更换工作。中国社会就是这个状况，中国企业就处在这样的发展阶段，我们真正应该做的就是：“坚韧、坚韧、坚韧，宽容、宽容、宽容，放下、放下、放下”。唯其如此，我们不会成为命运的主人。

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