大型活动策划与管理精品多篇

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大型活动策划与管理 篇一

精心策划

策划是为了完成既定目标，解决特定问题，借助科学方法和艺术手段构思、设计、制定工作方案的过程。做好大型活动需考虑如下策划工作：

一是挖掘深刻的政治内涵。党政机关主办参与的大型活动有别于单纯的商业活动，除了展示党政机关形象、倡导模范行为之外，往往还有传递思想、表明立场等深刻的政治内涵。挖掘大型活动的政治内涵就是在策划活动主题、设计活动背景、构建活动板块、衔接过渡环节的过程中，要以政治内涵为指导思想和工作原则，以政治内涵主导构思、贯彻行动。有时为了表现或突出活动内涵，需要围绕主题设计若干主题单元。这些主题单元构成了活动的主体，转化为活动中一个个令人难忘的瞬间。

二是构思新颖的活动创意。独特的创意往往能深刻表现特定的内涵，越是宏大的内涵越需要通过完整的创意规划和细腻的创意题材体现出来。当然，锐意创新不等于放任冒险，党政机关主办参与的大型活动求新求变的前提是安全、平稳、顺利。

三是搭建丰满的主题框架。大型活动的主题和内涵确定后，策划者需要构建合理、可行的活动单元作为主题的表现手段。不同的活动单元构成了若干分主题，并衔接、缝合为一个丰满的活动主体。大型活动在强调活动整体性的同时，必须高度重视不同的活动单元间架结构的合理性及过渡空间的可通过性。实践中，在活动主题以及活动单元确立后，必须通过实操演练等方式确保过渡的稳定和衔接的通顺。同时，还要考虑过程中可能发生的“意外”情况，通过制定预案防止活动的意外中断。

四是勾勒完美的组织细节。“天下大事，必作于细。”这句话对于组织大型活动而言有两层含义：一是活动的规模越大，控制的环节越复杂，琐碎的细节越多；二是活动组织得越成功，内容越精彩，在细微处越见精神。成功的策划就像是精湛的雕刻，既要注重整体的把握，更要抓住枝叶的塑造。细节所勾画出的细腻与精致，往往能够让人在感受大型活动浓厚氛围的同时，引导人去关注活动中的细微之处，从而给人留下更加难忘的印象。

科学组织

组织工作是大型活动的主干，组织越科学，内容越精彩。按进程，大型活动的组织可分为不同阶段，各个阶段之间互相支撑又共同作用。

一是充分的可行性研究阶段。举办大型活动，必须考虑活动是否有必要举办、举办能否成功、举办后能否取得预期效果。在组织活动之前，必须预先对活动能否安全稳妥举办并实现预期效果进行详细的研究，以确保大型活动决策的正确。在广泛、深入调查研究的基础上，不仅要充分论证活动的必要性、可行性，还要对各种活动预案进行比较分析论证，提早研究活动实施过程中可能遇到的突发性问题，并准备好周密的处置方案。同时要高度重视对活动实施后的政治舆论、社会影响、经济效益的科学预测和效果评估。

二是严格的审查批准阶段。大型活动特别是大型文体活动举办前需要取得公安、文化等部门的行政许可。多数情况下，由于需要设置户外大型广告、搭建大会展台及布线等，又涉及市政市容、安全生产、消防等部门的职能。事前要把活动现场的效果图、平面图、电路图等递交有关部门审查和批准，建设过程中还需要这些部门进行安全检查等。在大型活动中，以上部门的作用不仅体现在行政许可和行政监督等行政管理方面，在活动前期的可行性研究和组织策划阶段就有可能已经深度介入。活动中各部门协同制定有关技术方案，沟通协调涉及的审查批准事项，根据不同的行业标准和技术准则，提出严格的要求，进而制定科学、合理、可行的大型活动策划方案，并协同组织实施和监督检查，共同确保活动顺利进行。

三是周密的组织协调阶段。组织协调是大型活动顺利进行的脉络和触角。大型活动是复杂的开放型系统，诸多活动板块和环节会产生不特定的沟通对象，每个对象都要采用相应的方式与之进行有效沟通。如果某些活动是重复举办的，例如四年一次的“奥运会”、足球“世界杯”，因有成熟定型的技术标准及大量惯例、先例，基本能够界定好活动项目的目标、范围和工作模式，但仍会产生海量的组织协调工作。如果主办的大型活动无先例可循，组织过程中任何理解上的差异和行动上的不一致都要通过协调和磨合来达到统一。组织协调貌似简单，实际上相当复杂。这种复杂性不仅表现在协调层次的多样、协调主体的众多，还体现为信息在沟通环节的不断过滤和消耗。因此，大型活动的组织协调工作要特别注意方式方法，既要有召开协调会议形成的书面文件、会议纪要等正式沟通，也要有口头表达、邮件联络、电话、短信等即时沟通，以确保沟通的有效性。工作层的沟通环节存在务虚和务实两种模式，务虚模式主要是工作层揣摩主旨意图，领会领导精神。务虚不是言之无物，工作层要通过务虚初步碰出活动的目标和工作范围。务实模式则是在原则框架下的细化和实施，是工作层针对遇到的问题，各尽所能作答，恪尽职守解决问题。

四是紧凑的进程控制阶段。大型活动的进程控制就是组织者在活动过程中对节点的控制。这些节点主要包括活动的开幕、闭幕以及各个环节的衔接点。首先是开幕、闭幕时机选择要慎重。尤其是党政机关主办参与的大型活动项目，由于牵涉面广、意义重大，必须选择一个好的时机来举办。活动的举办时间还可能受到国际局势、社会环境以及参与观众、组织者的意志，甚至是拟邀请出席的领导或其他重要人物日程安排的影响。其次要有完整的项目进程计划。包括总体计划、分项计划和滚动计划等内容。我们常说“计划赶不上变化”，再科学、系统的活动策划在组织执行中也会有诸多变数。因此任何计划都要有预案或第二方案，活动一旦开始，预定的条件和环境发生变化，既定方案也须相应调整。

大型活动策划与管理范文 篇二

关键词：组织；管理；基本原理

中图分类号：C93 文献标识码：A

组织是一种普遍的社会结合形式，管理是组织的特征和功能。组织管理活动不是盲干，更不是随心所欲，而是讲究方法、讲究技巧的人类高级智慧性和创造性活动。在组织管理活动的实践过程中，管理者和研究者通过不断的探索和总结，已发现和认识了管理活动的一些基本规律。管理的基本原理，就是管理规律的具体表现形式，它是帮助管理者做好本职工作的基本方法的概括性和通俗性表述。管理的基本原理，不是管理的全部理论和方法，而是管理理论中最关键、最核心和最常用的理论和方法。组织管理者能够系统、娴熟地掌握这些基本原理，并将它们合理地运用于管理活动中，就能做到驾轻就熟、事半功倍、卓有成效。

一

组织是什么？在本质上，组织是一个复杂的集合体，它用特定的组织目标、组织结构、制度规范以及相关技术手段，将一定的资源置于组织的麾下。而这种集中资源的过程，就是组织通过其管理活动，将游移于组织之外、处于自然分散状态的资源相对集中起来，以形成一定的规模优势。比如：将分散的个人集中起来形成人群、群体、组织，产生超越各分散个人力量总和的集体力量，俗语云：“人多力量大！”如集体狩猎、作战、生产、科学研究等活动，都是集中一定人力、物力，明显地彰显“众人”集体力量的优势与效果；又比如：将分散的物质资源集中起来，诸如土地、原材料、燃料、设备、运输工具等集中起来，形成规模的生产资料、资本，从而构成更强生产能力的企业，增加产能、产出和效益。人类以往的实践活动，都明白无误地告诉我们这样一条经验：基于组织及其管理活动而达成的各种资源的集中（包括：人、财、物、信息、技术、方法等），都给人类带来了显著的“规模效益”，人类发展的历史从这个角度来看，就是不断集中资源和不断增进福利的历史。在人类进步和文明的同时，人类管理活动在资源集中和规模的基础上，进一步探索对资源的深度发掘和利用，即从资源的“内涵”上做文章，通过管理活动，使资源配置更加合理，使资源利用更加科学，使资源效用最大化，这就是所谓的集约性，它是在资源量的集中和规模一定的基础上对资源功效的质的飞跃，通常是在对资源的功能开发与提升，资源之间的兼容与匹配上下功夫。如人力资源培训、扬长避短与优势互补、团队建设，组织变革实践中的优化组织结构、优化劳动组合和组织功能再造，生产活动中的技术改造与升级和资源的循环利用，诸如太空育种、转基因食品等，它是一种“内涵”式的管理增量活动，这种管理方式，在面对人口增长和资源稀缺的背景下，是人类文明与进步过程中管理的最高境界和终极追求。

规模集约原理，就是通过管理对资源进行量的相对集中以发挥资源的规模效应，以及在资源量的集中一定的基础上对资源进行深度利用以增强资源效用和产出的管理活动。它的基本模型是：

资源集中――资源配置――资源利用――规模增量和内涵增量――高效率与效益

二

管理是一项组织性活动，管理在本质上就是动员、配置和利用组织资源的过程。组织资源就一般形态而言，主要表现为人、财、物、信息、技术等。在组织活动中，相对而言，人是组织资源中的核心和关键资源，因为人是能动的资源和具有创造性特征的资源。因此，管好人和用好人是组织管理活动的重中之重。人与人之间各有差异也各有所长，管理好人首先是用其所长，根据组织成员各人的特长进行分工，将他们安排到最适合发挥其特长的岗位上去，各尽其能，优势互补，这就是管理学教科书上常说的：“让合适的人做合适的工作！”如基于性别优势的分工，男性做劳动强度大的工作，女性做轻巧精细的工作，俗语云：“男女搭配，干活不累！”又如基于性格特点的分工，细心沉稳者安排做财务工作，粗放勇敢者安排做探索性工作。再如基于经验、知识、能力的特点，强者安排做研发和高层管理工作，差者安排做基础性或操作性工作。这样，可以充分提高组织成员的工作效率，增加劳动产出和成果；其次是在分工的基础上，让在相应岗位的组织成员经过专项培训和长时间稳定的重复劳动锻炼，养成专业能力，成为相应岗位上的行家里手或技术专家；使他们在自己的岗位上，创造出超过非专业人员几倍甚至几十倍的工作绩效。历史上关于“针”制作生产的分工实践就是非常直观的例证，通过分工，有专人切割、专人打孔、专人研磨，劳动效率成百倍提高。分工是专业化的前提，专业化是分工的产物。由于分工和相对稳定的工作方式，使得劳动者在较长时间内反复从事相同劳动过程和劳动动作，经验和技术变得更加成熟和娴熟以及不断提高和强化，从而导致劳动生产率的不断提高，明显地增加产出和提高产品质量。这一点，在制造业中尤为典型，因为专业化培养和造就大批的技术工人和技术骨干，这些人也成了企业提高产出和产品品质的专业保障。正如著名管理学家罗宾斯所指出的那样：“工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。”（罗宾斯《管理学》第七版，中国人民大学出版社2008年4月P267）分工解决的是适合做什么的问题，专业化解决的则是更好地做什么的问题，专业化是对分工的强化。分工与专业化，是现代人劳动过程的基本方式和支撑，也是管理活动一个永无止境的探索过程。

分工专业原理，就是通过管理将组织成员基于其特长和潜能分配到相应的岗位上，相对稳定地从事同一工作或劳动，使其经验和技术不断得到提升，从而提高工作效率、增加劳动产出的管理活动。它的基本模型是：

分工协作――专业化与技能强化――技术专家――增量产出和增质产出――高效率与效益

三

组织管理过程中，要解决的问题之一：就是要建立和维持组织生存、运行所必备的秩序与环境条件。组织中的秩序如何建构？一般主要通过组织设计来实现，包括组织的物理结构、职能设定、岗位设置、制度规范、运行机制、文化取向等，以此来构建组织内的关系和秩序。而其中，最基本的是对组织各单位（部门）、各团队、各成员的职责权限进行明确规定，包括纵向的层级关系和横向的协作关系，由此形成组织内的关系与秩序网络，使权利与义务、利益与责任对应起来和对称起来。从纵向来讲，就是建立基于职权的指挥链，解决上级的命令权和下级（下属）对谁负责与报告的问题。从横向来讲，就是建立部门之间和成员之间的协作网络关系，解决在彼此分工基础上的协作与配合问题。在这一原理中，首先是权力的界定与分配，组织内各层级、各部门以及相应岗位有什么样的权力？比如决策权、人事权、财经权等；各种权利由谁作为主要责任人来享有和行使？比如：校长全面主持学校工作兼管人事和财经；副校长A分管教学和科研；副校长B分管后勤和学生工作等。其次是在确权的基础上明确相关部门和岗位人员的职责（即责任或工作目标）。比如：融资额度、人才引进层次及要求、后勤工作的保障程度与服务对象满意程度，等等。权责关系的明确与对称，是组织运行秩序的平衡器，它能促使组织成员做到行使权力与履行义务对等，分享利益与承担责任对称。这样，组织内的秩序才可能有效得到维持和维护。罗宾斯在讨论指挥链问题时指出：“所谓职权，是指管理职务所固有的命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调，各级管理者作为组织中指挥链的一环，需要被授予一定程度的自以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。”（罗宾斯《管理学》第7版，中国人民大学出版社2008年4月P270）如果说分工专业化原理是以组织资源的外在属性（物质与技术的尺度）为特征进行的管理活动，那么权责秩序原理则是侧重于组织资源的内在属性（思维与精神的尺度）为依据而进行的管理活动，并且这一层面的管理活动对组织运行的影响更加深刻。这一原理在本质上就是要解决组织有目标、部门有岗位、工作有标准、人人有权责；做到各司其职、各负其责、职责明确、秩序井然。

权责秩序原理，就是通过管理明确组织成员各自的权力与责任，并以此为基础建构组织内的层级和并行关系，形成满足组织运行所需要的关系结构与秩序格局，服务和促成组织目标全面实现的管理活动。它的基本模型是：

岗位与职责――权利与义务――指挥链与协作网――组织秩序――高效率与高效益

四

组织向何处去？组织如何运行？这是组织产生后要解决的基本问题之一。在可能性上，组织面临着多重选择，如设立一个企业组织后，对行业与经营范围就面临多重选择；设立一所民办高校后，就面临专业与学校类型的多重选择。如何取舍？如何准确地把握方向和目标？需要借助管理的决策活动来解决这些基本的问题。管理决策活动及其过程，就是对多种可能性情况与信息进行分析、比较和权衡的过程。决策的过程，就是广泛收集和分析有用信息和资源的过程，在分析的基础上形成多套备选的临时方案；然后进一步对各种备选方案进行全面的比较，根据各个方案的可行性与价值效用情况的程度差异排出先后顺序与等次，经过综合权衡后做出取舍，选择最佳方案作为正式方案实施与执行。决策的过程，就是系统分析比较和辨别影响组织发展方向和运行目标的各种复杂因素的过程；在这个过程中，因为有科学的决策理念、科学的决策方法、科学的决策程序等系统的支撑和支持，能够确保决策（方案）的科学性、可行性，从而在此基础上实现决策最优化，即组织发展方向的正确性、组织运行目标的科学性、组织运行计划的合理性。罗宾斯指出：“因为涉及管理者的切身利益，所以他们都希望制定正确的决策，也就是选择最佳方案，实施它们，并且决定是否应考虑所处环境。”（罗宾斯《管理学》第7版，中国人民大学出版社2008年4月P173）决策，科学决策，是组织运行状态最佳、组织运行结果最优的基础和保障，决策在本质上，就是（方案）择优的过程。方案是组织行动的纲领，统率着组织的各种活动与行为，在组织运行过程中处于前置决定性的地位。所以，著名管理学家西蒙认为：“管理就是决策。”决策是一项要求很严格的管理活动，它不是简单地、随意地做出决定，而是要求充分占有信息和材料、系统分析信息和材料，同时还要求根据现实条件、环境状况以及对未来发展趋势的综合分析与判断，尽可能形成具有代表性的各个方面的备选方案；在广泛听取组织成员意见和征求专家意见的基础上，经过深思熟虑及时果断地做出抉择和决策。没有决策，就不可能有择优；但有决策并不必然地就会产生择优的结果，决策只能为择优提供可能。择优是决策的目的和结果，它是在决策合理化、科学化基础上的产物。因此，决策的理论、决策的方法、决策的程序，一切影响决策合理化、科学化的因素都直接影响到“择优”。

决策择优原理，就是通过管理的科学决策活动，形成完整系统的方案，并在此基础上对方案进行比较，抉择、筛选出适合组织运行的最佳方案，提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是：

复杂性问题――可能性方案――择优方案――执行方案――高效率与高效益

管理的基本原理，贯穿于各类组织管理的各个环节和全过程。在组织管理的过程中，有时候用到管理的基本原理的一个或几个原理，有时可能同时用到全部的管理基本原理。组织管理的基本形式，按照主流的管理理论的表述，通常表现为两种基本形态，即管理过程和管理职能。从管理过程来看，其基本路径为：决策――执行――反馈；在这个完整的管理过程中，分别涉及到“决策择优原理”、“计划规范原理”、“执行效率原理”、“控制反馈原理”等原理的应用，同时也潜在地或间接地运用到其他几个原理。而从管理职能角度来看，管理的职能系列由决策、计划、组织、领导、控制等基本管理职能构成。每一种管理职能都比较直接地对应于一种管理的基本原理，也同时内涵地涉及到运用其他管理的基本原理，如“领导”职能就涉及“权责秩序原理”、“激励创新原理”等。虽然从理论和逻辑分析的角度可以明显看到管理过程对管理基本原理的分别运用，但从组织运行的全过程和组织管理的全过程来看，则是综合运用管理基本原理的过程。每个管理的基本原理在分别发挥作用的基础上，相互呼应、相互配合、相互支持、彼此交融，形成一个完整的组织运行过程中的“管理”支持系统。在一定意义上，我们可以说，组织运行的成功，正是管理的基本原理分别作用与综合作用的结果。无论我们在组织管理过程中采取什么样的形式或方式，上述管理的基本原理都必然地存在并作用于其间。任何卓有成效的组织管理，也正是成功运用这些管理基本原理的结果。在管理学著作，特别是管理学教科书有关管理问题的介绍和论述中，基本上都是以管理的基本原理为主线，是对管理的基本原理针对性运用和进一步细化的过程。因此，全面、系统、深刻地领会和掌握管理的基本原理，是学好管理学知识、用好管理学知识、提高管理效率的基础和关键。

了解和掌握管理的基本原理要解决的一个前置性问题，是如何把它与管理的基本原则区别开来，以及如何正确认识它们之间的关系。客观上讲，这二者之间是明显有别的。管理的基本原则是给管理者在管理活动中确定范围、界限和底限，是从事管理活动的基本条件要求和基本行为准则。它是决定管理工作成败的分界线，遵守它，则有可能把管理工作做出成效；违背它，则管理工作必然失败。而管理的基本原理，侧重于教给管理者如何把工作做好的方法和技巧，更确切地说，它侧重于管理工作的经济、便利、快捷和高效。它是衡量管理者是苦干还是巧干的标准或分水岭，按它的要求去开展管理活动，就能提高效率、事半功倍；不按它的要求去做，则可能是事倍功半、效率低下。当然，在管理学理论框架内，它们之间的区别也是相对的，二者也有一定的联系。管理的基本原则是管理基本原理的基础和前提，它为管理基本原理的形成和运用提供范围、界限和底限，它的作用就像高速公路上的护栏和行车标志与行车规则，是确保车辆道路畅通和高速行驶的前提和保障；管理的基本原理内在地包含管理基本原则的精神与要求，它是在遵循管理的基本原则前提下的提高管理工作效率的方法，就像司机在高速公路上驾车的技巧，如何望、保持车距、控制速度、超车、安全到达目的地的情形。再直接一点，比如司机驾车过程中，必须“系安全带”是管理原则，怎样“系安全带”是管理原理。管理基本原则的作用是“护驾保航”，它告诉管理者做正确的事――应该做什么，必须做什么？管理基本原理的作用是“驾轻就熟”，它告诉管理者正确地做事――能够做什么，怎样做什么？两者相互配合、相得益彰。

五

组织目标确定之后，如何在更具可操作性上的层面上管理组织运行？需要对决策方案进一步细化、量化和程序化。例如，某高等学校在作出创国内一流大学的决策方案之后，就需要以该方案为基础，制订出具有可操作性的融资投资计划、人才培养计划、学科建设计划、科学研究计划、校际合作计划、校企联合计划，等等。计划就是将决策方案的大概念，分解成一个个具体的事项、或项目、或任务，并用一定的计量单位加以量化和指标化，比如引进人才的计划，包括数量和要求，诸如专业方向、学历学位、职称、社会影响等；实验室建设计划，包括项目名称、总投资额、设备购置与安装、调试、期限，等等。计划是组织运行的路径图，是组织实际运行的直接依据。因此，计划的精细化和精确化程度，也直接影响到组织运行的结果。制定计划，在一定意义上就是给组织运行设计和安排系统的运行程序与路径。组织运行的过程，也是贯彻和执行计划及其意图的过程。一个成熟的现代组织，其运行过程本身就是在组织计划引导下的运行过程；组织目标的实现，就是组织计划得到忠实执行和实现的结果。计划作为一种管理方法，是由计划编制、计划体系、计划管理、计划修订、计划评价等内容构成的。计划的编制和实施，是组织得以正常运行的基础和保障。也正是计划的这一特性，确保组织运行的程序化和规范化――严格按计划方案和规定运行。如军队按作战计划打仗；企业按生产计划生产；学校按教学计划组织教学活动；国家按计划（如五年计划和十年规划）组织经济社会发展活动。著名管理学家莱斯利・W・鲁认为：“计划能使一个管理者或一个组织主动地影响，而不是被动地接受未来。”“组织的成功总是与好的工作计划有关的。”（莱斯利・W・鲁《管理学》第11版，北京大学出版社，2006年10月P136―137）由此可见，计划在组织运行规范化（程序化）上的作用是十分明显的。计划是组织运行规范化的前提，规范化是计划实施的结果。

计划规范原理，就是通过管理的计划活动，使组织决策的方案具体化、精细化、计量化和程序化，从而在此基础上保障组织运行程序化和规范化，提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是：

决策方案――任务分解――指标与路径――执行计划――高效益率与高效益

六

决策和计划，是组织运行意图的文本化。从管理的全过程来看，他们只是处在纸上谈兵的阶段。真正付诸行动让组织运行起来的，是管理过程中的执行环节和阶段。执行，就是贯彻决策和计划意图的过程，就是推动组织按决策和计划的基本思路运行的过程。决策和计划的目的，就是让组织运行做到方向正确、目标明确、路径精确、程序规范、控制有效、结果最优。但好的决策和计划要真正发挥作用，就需要有“执行”环节的紧密配合与支持。执行或执行力，是现代管理的一个新名词，它特别重视执行过程中对“决策意图”和“计划任务”的忠实程度，并且强调“创造性”地执行“决策”与“计划”。管理的目的是提高组织运行的效率，决策和计划是为组织高效运行提供行动指南。而组织运行过程的高效率，实际依赖于管理过程的执行力。因此，执行或执行力――严格地执行决策和计划，既是组织运行高效率的前提也是组织运行高效率的保障。执行在本质上，就是将决策和计划付诸实施的过程。执行，一方面要求管理人员充分理解和领会决策与计划意图和内容，在实施过程中忠实地按决策和计划方案行事；另一方面又要求管理人员充分研究新情况和新环境，在不违背决策和计划基本意图的前提下，创造性地执行决策和计划。执行不仅是一种照葫芦画瓢的管理工作，更是一项创造性的管理活动。它是以决策和计划方案为基本蓝本，在执行过程中对决策和计划不断创新的过程。并且通过执行的创新，寻求实现组织预期目标的更好路径，提高组织运行的效率。执行过程中，组织中的全体管理者，需要有共同认识和统一行动；需要彼此的默契配合和强烈的整体意识、系统观念。执行是一项特殊的团队性活动，优化组合、优势互补、高度认同的团队文化与组织信念，是执行力的基础和保障。所以，有人总结说：“决策是基础，执行是关键！”

执行效率原理，就是通过提高管理活动中管理团队执行的水平和能力，创造性地执行决策和计划，从而提高组织运行效率和效益、更好实现组织预期目标的管理活动。它的基本模型是：

方案与计划――研读与理解――执行计划――创造性执行――高效率与效益

（作者单位：长江大学管理学院）

参考文献：

[1]尤建新，企业管理概论，高等教育出版社，2006.6.

[2]罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社，2007.4.

[3]莱斯利，管理学，北京大学出版社，2006.10.

[4]杨孝伟，管理学，武汉大学出版社，2004.12.

[5]贝特曼，管理学，中国财政经济出版社，2004.6.

[6]哈默，管理大未来，中信出版社，2008.7.

[7]刘筱红，管理思想史，湖北人民出版社，2007.8.

[8]郭咸纲，西方管理思想史，中国经济出版社，2003.8.

大型活动策划与管理 篇三

关键词：现代企业财务管理 税收筹划 问题 探讨

税收筹划是指纳税人在税法许可的范围内，在不妨碍企业正常经营的前提下，借助一定的方法和技术，通过对企业自身的经营或投资活动进行适当的安排，尽可能最大限度地延缓或减轻企业的税负，以实现企业价值最大化的一种财务管理活动。税收筹划作为实现企业现代财务管理最终目标的有效途径，对企业的发展具有至关重要的作用。

一、税收筹划对现代企业财务管理的意义

(一)税收筹划有助于实现企业财务利益的最大化

在现代企业制度下，要实现现代企业财务管理目标，要求企业必须最大限度地降低成本和税收负担。而在企业规模一定的情况下，进行科学合理地税收筹划，是实现现代企业财务管理目标的有效途径之一。有效地开展税收筹划，可以避免企业掉入税法陷阱之中，对于一些可交可不交的税款或者重复性征税的现象，企业应该在遵循相关法律法规的前提下，尽可能最大限度降低企业的税负，从而实现企业财务利益的最大化。

(二)税收筹划有利于提高企业的财务管理水平

从税收筹划定义和实施过程我们可以看出，税收筹划活动本身可以说就是企业的一项重要的财务管理活动，它是对企业会计活动中所发生经济业务的会计处理进行一系列的调整，以实现企业的资金、成本、利润等的最优效果，进而提高企业的财务管理水平。能否有效地开展税收筹划活动对企业的财务利益会直接产生重要的影响，为此，企业要想获得长期生存与发展，增强自身竞争力，就必须适时、高效、合理的进行纳税筹划活动。因为有效的税收筹划对提高企业财务管理的综合水平有着积极的推动作用。

二、现代企业财务管理下的税收筹划措施

鉴于税收筹划在企业财务管理中具有的重要意义，为了能够充分发挥税收筹划在现代企业财务管理中的作用，促进现代企业财务管理目标的实现，作为一个大型石油化工企业，中石油大庆石化分公司在开展税收筹划活动时应该注意从以下几个方面着手：

(一)成立专门的税收筹划组织机构，强化石化企业整个生产经营流程中的税收筹划工作

目前税收成本已经成为石化企业的第二大成本支出，加之近年来税费改革的深入，特别是燃油税的开征后，石化企业的税负大大加重了。因此，开展税收筹划工作已经成为企业的长效机制。石化企业应该组织成立专门的税收筹划组织机构，深入了解国家相关的税收政策法规，及时做好税收筹划工作，从而为企业生产经营活动提供有力地决策依据。

(二)与税务机关保持紧密联系，充分挖掘新的税收政策和信息

近年来，随着我国的税费改革的不断深入，能否及时掌握最新的税收政策和信息，对企业的生产经营至关重要。大庆石化企业是一个特大型石油化工联合企业，应该积极主动地与主管税务机关保持良好的沟通关系，并保持紧密联系，这不仅可以使自身能够更快更准更多地了解税法的最新动态，而且可以确保在发生重大经济事项时（扩大经营范围、资产处置、债务重组等）进行的税收筹划行为合法，最终获得更好的企业效益。

(三)营造良好的税收筹划氛围，树立全面筹划意识

众所周知，税收筹划不是局限于企业生产经营的某个环节而是涉及企业生产经营的各个环节，因此，开展税收筹划工作，必须加强各个部门的合作，需要从上而下树立一种全过程、全员参与的全面筹划新理念，提高所有员工的税收筹划意识。为此，作为石化企业首先领导要高度重视税收筹划工作，加强对本企业财务人员及其相关业务人员进行税收知识专题培训，譬如可以定期组织税收优惠政策专题、所得税政策专题、个人所得税专题等等，让企业的职工都能够更多地了解相关税收政策，并根据各自业务类型进行税务筹划，树立全面的税收筹划意识，从而为企业开展税收筹划营造良好的氛围。

(四)结合自身实际，选择科学合理的税收筹划方法

税收筹划的方法很多，目前普遍为企业所采用的税收筹划基本方法有：合理地充分利用国家现行的税收优惠政策；制定和选择适合本企业的税收筹划最优方案；利用税法及文件相关条款；进行税负转嫁；纳税期递延等。作为一个大型的石油化工联合企业，大庆石化公司具有自身独立的经济利益，具有法定的权利和义务。为了以最小的投入获得最大收益，在选择单一或者多个方法搭配的纳税筹划方法时，应该小心和慎重。由于各种税收筹划方法具有其特点和一定的适应性，石化企业不能只为了减低税负、不考虑企业的自身状况。

三、结语

总之，税收筹划作为实现现代企业经营目标的重要手段，在现代企业财务管理中发挥着越来越重要的作用，其为企业带来的直接或间接财务利益不容忽视。企业要想获得最大的利益，就应该更好地开展税收筹划工作。根据多年的工作经验和石化企业的实际情况，笔者认为对于石化企业而言，税收筹划的开展应该在遵循税收筹划基本原则的前提下，充分利用税收和财务政策，并结合自身生产实际，选择合适的筹划方法，并在实施过程中通过反馈信息不断调整，以使筹划方案的效益最大化。

参考文献：

[1]杨焕玲。企业税收筹划与财务管理的相关性分析[J]. 中国管理信息化。 2009(06)

[2]李洪玉，雷红丽。石油企业税收筹划可行性研究与应用[J]. 江汉石油职工大学学报。 2008(01)

[3]刘青波。浅谈石化企业税收筹划[J]. 现代经济信息。 2010(12)

大型活动策划与管理 篇四

关键词：会展策划与管理；会展策划教学；教学模式

一、开展会展策划与管理课程教学改革的重要性

随着我国当前会展行业的高速发展，开设会展专业的院校也如雨后春笋般快速增加。但是，我国会展策划策划与管理专业人才严重匮乏，高职院校作为我国会展人才的重要培养基地，该课程教学模式过于理论化，缺乏实践的可操作性，其教学模式已经不能适应社会的需要，使得会展教育的发展也产生了许多问题。因此，高职院校应加快会展策划与管理课程的教学改革，使该课程的教学模式更加适合市场的需求。

二、会展策划与管理课程的特点

（一）程序性强。会展策划与管理是一门理论性强、程序性强的课程，从展会的市场调查、项目可行性分析，到展会策划，活动实施，最后展会总结，这是按照一个展会的整个策划实施流程而设计的课程，前后程序性强，又如在申请展会、消防安全检查、出入境物流管理，是需要按照国家相关部门部门规定逐步进行的，课程的每一章节相互独立，但又有前后顺序。

（二）可实施性强。会展策划与管理的可实际应用的方面很多，学生在校学期期间，可以利用相关知识自己参与策划组织一些校内活动，如社团活动、学生会主题活动、班级集体活动，规模虽小，但却可以处处运用会展策划的知识从专业的角度运作，边学习边实习。初次以外，学校内外的一些大型活动学生也可以积极参与，如校内运动会的策划与举办、校外一些庆典、展览、会议，学生从专业的角度来分析这些活动策划实施的优缺点，讨论会展策划与管理这门课程的理论知识如何得以应用。处处都有学生学以致用的地方。

（三）变化性强。会展策划与管理这门课程是从一个新展会从开始到最后的各个环节进行讲解的课程，这是一个完整的流程，但是现实展会中，很多小型展会和很成熟的展会中间有许多环节是省略的，一些新展会的策划其顺序也会有所不同，所以这是一门在实际应用中变化性强的课程。

三、会展策划与管理教育现状分析

但从目前学生就业的实际情况来看，会展人才培养效果并不理想，会展专业毕业的学生就业遭遇寒流。据上海几家主要会展企业负责人介绍，企业一般不太愿意招聘刚刚毕业的会展专业学生，却乐于招用IT、机械、印刷、外语等专业的毕业生。究其原因，会展课程设置不科学，实践教学不重视，学生动手能力和创新能力差。因此，如何全面提高学生质量，如何使会展毕业生能“学以致用”，适应职业需求，已成为会展教育研究的重要课题。

会展业被称为国家经济的晴雨表，国家经济发展的状况通过会展业就可以得到很全面的诠释。我国会展业发展的时间只有十几年，而会展教育的兴起也仅仅始于2002年，这个相当年轻的教育业在培养学生方面也显示出了其不足，对于会展经济专业人才的培养模式也相应地被提上日程。高职院校能否主动、灵活适应市场变化，是会展策划与管理课程教育适应和满足市场需求的切入点。会展策划与管理专业的高理论性，在实际操作时候的高度灵活性，使得这门课程在讲解显得较为空泛，实施的时候显得英雄少有用武之地。本门课程的教学模式急需进行改革，努力打造新的适合现下职业教育的教学模式，以达到满足用人单位对应用型人才的需求的目的。

四、会展策划与管理教学模式探讨

（一）尝试不同的授课方式。在进行课堂教学的时候，可以部分章节采用项目驱动型授课方式，如市场调查、会议策划、新闻会策划等内容，以作业展示的方式、由学生作为课堂的主导，老师此刻转化为导师，指导学生利用教材的相关理论策划相关的活动项目，进行教学理论的加深体验和升华。又如立项策划的部分，则可以采用夹心面包的教学方式，老师先给同学们进行理论教学，再由同学们在课下分组做不同项目的可行性分析，在课堂上以竞标的方式展示，选出最佳方案，在此过程中，老师则指导学生利用相关理论知识丰富完善自己的方案，最后再次总结立项策划相关的理论知识，这种夹心面包的教学方式可以使学生参与度增加，教学效果会更好。

（二）设置符合本专业的课程结构。虽然很多高职院校都有会展专业，但是培养方向和目标不尽相同，同样，虽然很多高职会展专业都设有会展策划与管理的课程，但是其课程结构也是有不同侧重点的。

高职院校应根据用人单位对人才的实际需求进行相应的教学改革，其中会展策划与管理课程的内容设置、课时长短应该有所区别，会展设计专业中的会展策划与管理课程可能是辅修课程，而会展外语专业的会展策划与管理可能就是专业课程，而会展经济专业则应该是专业核心课程，课程地位不一样，其教学的安排也相应有所变化。

有些会展经济专业的课程中除了会展策划与管理课程之外，还有会议运营与管理、会展概论等课程，这些课程在某些章节方面是有部分冲突的。会展策划与管理就应该与其他课程进行比较，删减重叠的内容，如：会展概况介绍，会议策划等章节，只注重讲会展策划的内容，对会展活动中的会议策划则略去或简讲。那么本课程的核心章节就逐渐凸显出来，对这些核心内容进行项目驱动式和理论相结合的教学方式，这样会展策划与管理的课程结构才会更符合本专业的实际需要。

（三）开展会展策划活动。 项目驱动是通过理论实践相结合的方式更好的学习某个内容，但是它仅仅是整个课程的一部分，会展策划与管理这门课程如果想达到良好的效果，还需要通过一个活动把整个知识串接起来，这就是策划一些小型的校园会展活动，从活动策划的前期到实施，让同学们更多的利用理论知识来细化执行学期末为展会开展时间，这样，这个课程就得到了系统的学习和实践。

（四）参与各类会展策划比赛。如果说开展会展策划活动是本课程的一种教学模式的话，那么这种模式也仅仅是简单的理论应用，这个方式是否得到同行的认可，能否经得起社会的检验，那就应该通过参加各种会展策划比赛来进行考核了，积极组织指导学生参与这种比赛，在比赛中学习、提高、升华自己也是该门课程授课的一种教学模式。此后，这种参赛方案还可以作为教学案例在课堂上由学生讨论，继续修改。

（五）课程与实训课程相结合。会展策划与设计模拟实训：通过对会展策划与设计模拟系统软件的操作训练，使学生掌握会展策划活动的基本流程和相关技巧。

（六）指导毕业设计。 鼓励学生在写毕业设计的时候选择会展策划相关的方向，通过论文写作继续加深对该门课程的探讨。在以往的毕业设计中，学生的毕业设计大多时间是在校期间完成的，但是这种纯理论的写作方式已逐渐跟不上时展的脚步，高职教育相对于本科而言要兼顾职业技能的掌握。那么建议学生在写毕业设计的时候多参与社会实践、实习活动，在此过程中观察、参与学习会展策划的相关内容，使该课程的学习得以延续领会。因此，建议学校和企业建立合作关系，由双方出资来提供机会和创造环境让学生得到锻炼，将毕业设计、岗前培训和就业安置相结合。毕业设计的环节大部分都要放到企业中去进行，同时还要进行上岗前的培训，那么企业可以通过这一具体环节，对毕业生进行全面而又直接的了解与观察，并以此作为企业是否接受他们的有利依据。

五、结语

会展行业的实践性很强，要使会展经济管理专业的学生踏人工作岗位后能够适应会展企业要求，我们的会展策划与管理课程教学模式要强调实践环节，注重理论与实践的紧密联系，课上课下提高学生的参与实习体验，只有同时具备良好的知识结构和实践能力的学生才是企业所期待和欢迎的。

会展策划与管理人才是会展业发展急需的核心人才，高职院校会展策划与管理课程正是围绕培养学生会展策划与管理的能力而开始的核心课程。高职院校会展策划与管理必须正确面对现实中出现的困难和问题，明确市场需求，抓住市场机遇，在教育理念、课程定位、课程内容设置和实训实践等方面入手进行适合社会需要的针对性的改革，遵循高职院校会展教育发展的规律，理顺发展思路，积极进取，发现需求，创造需求，以适应市场对高职院校会展专业人才的需要。

参考文献：

[1] 曾亚强。从会展产业到会展专业――由会展业引起的对高等教育发展的若干思考[J].上海应用技术学院学报，2005.

[2] 狄野。 当代中国会展设计发展的新特征[J]. 南京艺术学院学报，2009（6）.

[3] 黄春滨。高校会展艺术与技术专业人才培养模式探讨[J]. 教学档案，2009（2）.

大型活动策划与管理 篇五

关键词：运筹学 物流学 物流运筹学 应用

1 运筹学与现代物流

1.1 运筹学。运筹学既是一门古老的科学，又是一门现代的科学。我国的历史典故“田忌赛马”就是运筹学弈论的典型代表。名著《三国演义》中，诸葛亮在“赤壁之战”、“华容道”、“空城计”、“收姜维”等谋略中，把运筹学的思维方法应用得出神入化。在《史记》卷八“高祖本纪”中，刘邦对谋士张良说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。”所以，人们把优化资源、取得最大利益的这门学科叫做“运筹学”，也十分恰当。

运筹学真正成为一门学科的出现，公认为是在20世纪40年代，起源于二战期间英、美等国的军事运筹小组，主要用于研究军事活动。二战后，运筹学主要转向经济活动的研究。运筹学解决实际问题时，最关键的步骤是建立运筹学模型，其过程为：提出问题、构建模型、对模型的检验与修改、模型的实施。建模的根本目的是取得最佳的管理手段，去解决实际问题，使得产出与投入最优化。

1.2 物流学。物流作为一门学科也始于二战期间，美国根据当时军事的需要，对军火的运输、补给和存储等过程进行全面的管理，并首次使用了“Logistics Management”一词。随着经济全球化进程与世界经济的高速发展，现代物流作为“第三利润源”，已成为全球范围内的一个充满生机并具有巨大发展潜力的新兴行业竞争力的源泉，其发展水平已经成为衡量一个国家综合国力、经济运行质量和企业竞争力的重要指标之一。

物流工程将工程技术、物流管理与信息技术有机地结合起来，从系统化、柔性化、信息化、现代化、一体化的角度解决现代物流活动中的技术与管理的问题，为产品价值链的有效结合以及企业核心竞争力的提升提供最佳的解决方案。

1.3 运筹学与物流学。二战后，各国都转向快速恢复工业和发展经济，而运筹学此时正转向经济活动的研究，进入各行业各部门，获得了长足发展和广泛应用。运筹学作为物流学科体系的理论基础之一，其作用是提供实现物流系统优化的技术与工具，是系统理论在物流中应用的具体方法。

物流运筹学就是用运筹学的方法解决物质流动过程中的优化管理问题，是基于运筹学方法的基础上结合物流特点而产生的一门实用学科。

2 运筹学在物流问题中的应用概况

运筹学作为一门实践应用的科学，已被广泛应用于工业、农业、商业、交通运输业、民政事业、军事决策等组织，解决由多种因素影响的复杂大型问题。目前，在物流领域中的应用也相当普遍，并且解决了许多实际问题，取得了很好的效果。

2.1 数学规划论。数学规划论主要包括线性规划、非线性规划、整数规划、目标规划和动态规划。研究内容与生产活动中有限资源的分配有关，在组织生产的经营管理活动中，具有极为重要的地位和作用。它们解决的问题有一个共同特点，即在给定的条件下，按照某一衡量指标来寻找最优方案，求解约束条件下目标目标函数的极值（极大值或极小值）问题。具体来讲，线性规划可解决物资调运、配送和人员分派等问题；整数规划可以求解完成工作所需的人数、机器设备台数和厂、库的选址等；动态规划可用来解决诸如最优路径、资源分配、生产调度、库存控制、设备更新等问题。

2.2 存储论。在物流领域的各节点，包括工厂、港口、配送中心、物流中心、仓库、零售店等都保有库存，为了实现物流活动总成本最小或利益最大化，大多数人都运用了存储理论的相关知识，以辅助决策。并且在各种情况下都能灵活套用相应的模型求解，如常见的库存控制模型分确定型存储模型和随机型存储模型，其中确定型存储模型又可分为不允许缺货、一次性补货；不允许缺货，连续补货；允许缺货，一次性补货；允许缺货，连续补货。随机型库存模型也可分为：一次性订货的离散型随机型存储模型和一次性订货的连续型随机存储模型。常见的库存补货策略也可分为以下四种基本情况：连续检查，固定订货量，固定订货点的（Q,R）策略；连续检查固定订货点，最大库存的（R,S策略）；周期性检查的（T,S）策略以及综合库存的（T,R,S）策略。针对库存物资的特性，选用相应的库存控制模型和补货策略，制定一个包含合理存储量、合理存储时间、合理存储结构和合理存储网络的存储系统。

2.3 图论。图与网络在物流中应用也很显著，其中最明显的应用是运输问题，物流网点间的物资调运和车辆调度时运输路线的选择、配送中心的送货、逆向物流中产品的回收等，运用了图论中的最小生成树、最短路、最大流、最小费用等知识，求得运输所需时间最少或路线最短或费用最省的路线。另外，工厂、仓库、配送中心等物流设施的选址问题，物流网点内部工种、任务、人员的指派问题、设备更新问题，也可运用图论的知识辅助决策者进行最优的安排。

2.4 排队论。排队论也称随机服务理论，主要研究各种系统的排队队长、等待时间和服务等参数，解决系统服务设施和服务水平之间的平衡问题，以较低的投入求得更好的服务。排队现象现实生活中普遍存在，物流领域中也多见，如工厂生产线上的产品等待加工，在制品、产成品排队等待出入库作业，运输场站车辆进出的排队，客服务中心顾客电话排队等待服务，商店顾客排队付款等。

2.5 对策论、决策论。物流决策多种多样，有复杂有简单，按照不同的标准可划分为很多种类型，其中按决策问题目标的多少可分为单目标决策和多目标决策。单目标决策目标单一，相对简单，求解方法也很多，如线性规划、非线性规划、动态规划等。多目标决策相对而言复杂得多，如要开发一块土地建设物流中心，既要考虑设施的配套性、先进性，还要考虑投资大小问题等，这些目标有时相互冲突，这时就要综合考虑。解决这一类复杂的多目标决策问题，现行用的较多的，行之有效的方法之一是层次分析法，一种将定性和定量相结合的方法。

参考文献：

[1]宋伟刚．物流工程及应用[M]

[2]秦明森．运筹学在物流管理中的应用[J]

大型活动策划与管理 篇六

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大精神，紧密结合宝山实际，坚持解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，围绕计划生育综合改革的目标和要求，探索企事业单位计划生育属地管理的工作体制和工作机制，推动企事业单位人口与计划生育工作新的发展。

二、管理原则

围绕“属地管理、单位负责、居民自治、社区服务”的城市人口与计划生育管理方针，实行计划生育工作法定代表人负责制，坚持管理与服务相结合，明确职责，实行重点指导和分级管理。

三、管理模式

（一）属地管理。宝山区域范围内所有企事业单位人口与计划生育工作均实行属地化管理，管理形式为重点指导和分级管理相结合。

2、乡、镇人民政府、街道办事处要依法行使管理职能，统一管理本辖区内企事业单位及常住人口、暂住人口的人口与计划生育宣传、组织协调、综合服务、监督指导等工作，与本辖区内企事业单位签订计划生育工作责任书。通过定期召开会议，组织活动，阶段工作督查，年终考核评比、文明单位审核等形式进行管理。社区人口与计划生育咨询服务站、室，为企事业单位职工及下岗、协保、内退人员提供相关法规政策咨询、避孕节育、优生优育、生殖保健等服务。

（二）单位负责。企事业单位都要依照国家法律法规和政策，认真执行计划生育基本国策，履行计划生育工作职责，实行企事业单位人口与计划生育工作法定代表人负责制，落实管理部门和管理人员，健全计划生育工作网络。为本单位职工提供人口与计划生育宣传服务，落实计划生育奖励、优待等有关政策和保障措施，支持、协助和参与社区的计划生育管理和服务，努力完成“人口与计划生育责任书”的目标和要求。

（三）居民自治。社区居民依照国家法律和现行计划生育政策，规范生育行为，实行计划生育自我管理、自我教育、自我服务和自我监督。社区居民委员会要组织引导社区居民开展计划生育工作居民自治，积极协助政府做好本社区内小型企业及个体业主的人口与计划生育行政管理工作，把社区计划生育居民自治与发挥计划生育协会、群众志愿者队伍的作用结合起来。

（四）社区服务。乡、镇人民政府、街道办事处通过建立完善社区人口与计划生育咨询服务站、室及人口学校等有关计划生育服务设施，为社区居民及辖区内企事业单位提供计划生育综合服务。

1、宣传培训。为社区居民及企事业单位计生干部开展人口与计划生育政策法规、优生优育、生殖健康、避孕节育等知识的宣传与培训。提供召集企事业单位参加地区内的大型宣传活动的场所。

2、提供政策咨询与服务。为社区居民及企事业单位提供政策咨询，对符合领取《独生子女父母光荣证》，申请照顾生育第二孩、享受生育保险、计划生育一次性补充养老金等社区居民办理审批或审核手续提供方便。对企事业单位下岗、协保、内退人员中的育龄妇女纳入社区管理服务。

3、提供避孕药具。确保辖区内企事业单位的药具供应。

4、流动人口服务。为企事业单位外来用工人员提供孕检服务、并督促其及时办理婚育证明的管理等事宜，免费提供避孕药具。

大型活动策划与管理 篇七

在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面。相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性 战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2．多主体性 制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

3.劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

4.系统关联性 战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性 战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性 企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架

（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1． 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。 在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。

三、结束语

大型活动策划与管理 篇八

[关键词]公共图书馆 战略规划 战略管理 模型

[分类号]G250

面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。

在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在？具体如何构建？模型具有哪些类别和特征？怎样高效地应用模型？针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。

1 模型的价值意义

模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。

在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。

我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。

2 模型的构建基础

2.1 战略管理理论引入

成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。

2.2 战略规划文本分析

越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。

笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、

信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。

2.3 战略实践实证研究

在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。

较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。

较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。

3 模型的构成形态

公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。

3.1 规划文本结构

战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。

规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。

规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。

3.2 规划管理流程

目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。

鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：

战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。

3.3 规划技术方法

公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。

在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。

在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。

3.4 统计回归方程

基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。

作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。

4 模型的应用策略

4.1 组织运行层面：模型应用的保障体系

・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。

・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。

4.2 策略思维层面：战略考察的多视角

・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。

・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。

・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。

4.3 规划研制层面：模型方案的次优解

规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。

除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。

尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。

4.4 战略开发层面：规划模型的创新化

一方面，模型应用绩效的提升应该建立在创新化的基础之上，应用过程的创新使公共图书馆需要具备战略素养：①组织运行机制中的信息系统要能够确保创新信息的激发、分享、反馈和传播，图书馆员之间基于充分沟通的合作与交流是战略创新得以实施的关键；②从业人员，尤其是战略管理者的丰富阅历能够促成对常规数据分析的突破，通过创造新的视角为图书馆带来战略性的发展机会；③组织与个人的学习促进对现状的理解、批判和对未来发展前提的反思，有助于对战略假设的重新研究和组织文化的扬弃；④战略过程需要洞察力，创造力。综合能力和与战略规划的程序化正好相反的基于直觉的洞察力能够形成一种“迅速领会新信息整体结构的能力”。潜意识里的很多重要知识促成了诸如视觉感知和数据平行处理之间的心智活动，规划创新往往由此产生。

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