《向世界最好的医院学管理》读后感菁选多篇

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《向世界最好的医院学管理》读后感 篇一

刚拿到《向世界最好的医院学管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名防疫工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读。.。.。.

梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。“把病人的需求摆在第一位”常常是各家医院的口头禅，但在梅奥诊这句话却是真真正正地得到了贯彻落实。梅奥的每个员工都把“患者的需求第一”作为服务宗旨并努力践行它。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。例如，当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这两口子得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。梅奥的医生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼……

正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”

如果没有几代人不懈的努力，梅奥是绝对不会有今天的成就和声望的，也不会有梅奥的传奇。做为浙江省疾控防疫战线的工作者，我们会有一种优越感，但是否我们每个人都会理直气壮地说：“我做的一切都是为了患者”。从医学院校毕业到参加工作，至今已历十年，在大量的日常工作的实践中，我已深感和意识到，要胜任防疫检验这一光辉神圣的职业，光有扎实的专业理论基础、娴熟的实践操作技术和认真负责的工作态度还是远远不够的，在我们工作中，还会遇到很多的麻烦、困难，需要我们具备灵活清醒的头脑，沉着稳重、临危不乱的心态，需要我们始终有一颗爱心，多一份细心。

我们虽不在防病一线，但也要与患者接触，我们经常要从他们手中接过检样，给他们采集样本，发放结果报告单，回答他们的提问，我们经常需要了解到有利于控制检验误差的相关的辅助信息，也要向他们问询，这就有个经验和技巧的问题，显然，遇到不同年龄、性别、性格特征的人，谈话的方式方法也应有所不同。也就是说，我们必须了解一些患者的心理，才能在工作中处于主动。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇二

读了这本《向世界最好的医院学管理》，我初步了解到梅奥诊所成立于1888年，是一位名叫威廉？W?梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家美国私人诊所，这是一家历史悠久、声名显赫的医院，而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

把顾客摆在第一位，这常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正的贯彻。她作为世界最大的私人医疗机构，她的顾客上至总统王室，下至贫民百姓。在这里都得到了及时、准确、快速的医治，享受到同样优质的服务。梅奥能作到这一点需要全院所有职工的配合，她的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。

首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。

其次，在护理关爱每一位患者时，应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。

最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。

梅奥诊所的薪酬制度，保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样可以保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，使他们能够将全部的精力集中于患者身上。这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需求。

梅奥有很严格的工作制度，例如着装，梅奥的医生工作时身着商务正装或者手术服，这种独一无二的着装规定能展现出一种专业气质和对患者的尊重，体现出梅奥热情友善的态度，这种基本的线索管理得到患者的认同。梅奥的护士被要求穿着全白的制服，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统的制服使得护士更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、护士还是医生。并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自我介绍的人。对服装的严格要求体现了梅奥对患者的尊重，这种友善和热情以及人性关怀确实很贴心。

梅奥诊所的雇佣制度营造出一种安全的内部环境。所有的梅奥员工，都有机会得到晋升，参与行政管理。轮转的领导制度，使员工时时刻刻都面对新的挑战，同时又通过这样的挑战来实现自我，赢得周围人的尊重。诊所也不会随意解雇任何一名员工，即使是裁员，梅奥也会为他们找到合适的工作，因此这些员工就获得更大的安全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，不会被抛弃。

团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度。从每个工作日的清晨开始，多达13500名患者在梅奥诊所接受医疗服务，每天进行多达300例的外科手术，这是一个多么庞大的数字，而梅奥能做到让所有的患者得到及时的医疗帮助，并让患者得到满意的答复，这是一个多让人震惊的事情。医生们通过团队合作，来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会。这也是全院职工团结一心的结果。如果没有相关职能部门的全力配合，有任何一个环节脱节，这项服务就不会如此完美，无可挑剔。这不仅突出体现了患者至上的价值观，也在组织内形成了一种相互交流，相互切磋，进而相互提高的机制。

梅奥还订立了员工需求层次制度，员工在这套制度下，贯彻组织核心价值观，将最好的服务奉献给患者，患者接受了良好的服务，更加着重和信赖梅奥诊所。如此形成良性循环。梅奥诊所因其相传的医道和管理精髓成为患者“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院。”

在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后在我们护理的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇三

美国梅奥诊所，起源于明尼苏达州一个偏远小镇罗切斯特的小诊所，历经百年沧桑，不断发展、壮大，并且历久弥新，得益于“患者需求至上”的核心价值观。作为世界上第一家非营利性的综合型医疗服务机构，云集顶级医学专家，服务精良。它不仅是声名显赫且名副其实的典范，而且对高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，以及对招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织。阅读《向世界最好的医院学管理》这本书，令我体会到了梅奥精神源泉，在医疗纠纷频发、急需社会责任感的我国，“梅奥精神”愈发显得具有时代价值和借鉴意义，梅奥的管理艺术将给我们卫生行业人员指明一条道路，为医疗领域非营利组织治理和服务管理方面提供了重要的借鉴。

一、“患者需求至上”的价值观

梅奥诊所的百年品牌享誉至今的秘诀在于，将“患者需求至上”的核心价值观深深融入梅奥的血脉和文化之中。“患者需求至上”的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等来满足梅奥成员的需求，并引导组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奥向我们展示了对于“现代—传统”企业理念的承诺，战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队协作相搭配、科学与艺术相统一的过程。梅奥诊所的魅力还在于梅奥员工不经意地，却又让人惊喜感动的点点滴滴，如帮助患者停车、照看小狗、为患者过生日和承办婚礼等等。

二、团队合作的力量

“团队医疗服务”也是梅奥诊所经久不衰的原因之一，梅奥拥有一支由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，尽心尽力为病人的需要服务，无论他们来自何方，出生何处。医生通过团队合作来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会，不仅突出体现了“患者至上”的价值观，也在组织内形成了一种相互交流、相互切磋、进而相互提高的体制。“协作、协力、协调”是支撑梅奥团队合作的三驾马车，任何时候，如果某位医生在诊治的过程中遇到困难，没有任何一个梅奥人会说“这事与我无关”，他可以随时动用诊所的各位专家和资源，只要他是在为患者服务，梅奥就支持，其次，才是医术精湛。为了鼓励团队合作，梅奥诊所实行全薪制，即不会基于医生的出诊或手术量提供奖金，使医生不必追求多诊治患者而加快看病速度，确保了患者能够得到更加全面细致的医疗服务。

三、重视员工善待员工

梅奥诊所的创立者认为，梅奥精神只能通过人而存在，自己的员工才是成功最根本的要素。加入梅奥诊所的候选者中价值观的契合是第一要求，它要求自己的员工必须理解医院的制度和规则，如果能够做到就遵守它，如果做不到就离开，同时需要具备一定忠诚度、才能和成长潜力的员工。而当这些员工加入梅奥后，就必须立即融入“患者需求第一”的价值观和融洽和谐的团队医学氛围中。医生薪资水平高于市场同等条件其它医院医生的薪资水平，满足了诊所员工们的需求。通过制度设计保证医生面对更大利益诱惑时不会损害患者利益。医生无论声望、诊治数量都与收入无关，由此医生能够将所有精力集中于患者身上。医生没有任何经济理由拖住患者。梅奥员工从来不会被抛弃，即使是当前的岗位已经不再需要，医院也会为他另行安排其他适合的岗位。员工得到相对的高福利、稳定感和充分的尊重，使他们能够在更加热情地服务患者的基础上，更好地去追求比经济效益更加上层的需求，创造出更大的价值。

四、以小见大关注细节

从公共场所到检查室和实验室，梅奥诊所在设计上明确传达了这样的主旨：消除患者的紧张情绪，为患者提供一个庇护所，合理分散患者的注意力，向患者表示关爱和尊重，尽可能为患者及其家属提供便捷服务，用艺术、音乐、建筑和风景之美，让患者从迈进诊所的那一刻起，就暂时忘掉病痛的折磨，寻求到心灵的慰藉，感觉到温暖和舒心。例如检查室里有一边扶手的沙发、儿科检查设备上方的。动物图案、安装静音轮、检查室挂着幕帘的更衣处，大楼里经过精心挑选的由艺术家捐赠的绘画、雕塑及各种工艺品，室内喷泉、钢琴和户外的花园——当这些细微之处被人们所体验，逐渐形成一股加强的“细节洪流”时，它们便具有非常的活力。

五、梅奥精神

梅奥取得成功的三个基本条件：

1、始终追求服务和非营利的理想。

2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

这种精神不仅使他们赢得利益相关者（包括为顾客提供服务的员工们）的心，而且也加深了对他们的信任。梅奥兄弟把他们蒸蒸日上的诊所和大部分个人财产移交给了一个名为“梅奥基金会”的非营利性慈善机构。兄弟俩非同寻常的慷慨精神，以及他们致力于通过医疗实践服务创造社会利益的行为是梅奥成功的基石。为人类服务事业培养人才是兄弟俩兴趣所在。

“天生万物生于有，有生于无”。服务可能是无形的，但它的存在会传达给患者。梅奥精神的传承正是其迄今仍辉煌屹立的原因，也是它给我们最好的启示。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇四

这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉·W·梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。

毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织系统、企业文化、管理战略、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

我认为，要成为第二个“梅奥”，首先得学习梅奥的立所之本和价值信仰。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。

例如，为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。

梅奥显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。此外，梅奥极其重视教育、科研及临床服务（实践）三者的结合。正是因为这样，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。

众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医、教、研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。在管理方式上，它尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。

它其实是对“以客户为导向”、“细节管理”最好的诠释和实践。当梅奥人为了满足患者愿望帮助筹办婚礼，当他们为了改善患者心情在医院设计上力求明朗、开阔、温馨，种种行为都传达着梅奥的一个信念：这里的每一个人都关心您！这就是梅奥，这就是我们所需要深刻领会的梅奥精神。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇五

《向世界最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。

如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。

正如书中所说：“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇六

有一天，医院中高层工作例会上，院长给每一位管理者发了一本《向世界最好的医院学管理》的书，我回家当晚一口气读完，感触颇深。它所带给我们的启发一方面体现了中国自古以来认为的“医乃仁术，医者仁心”，这也是美国梅奥诊所取得成功的一个重要原因。我想，作为一名医护人员，应当时刻牢记肩负的使命和职责，没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在。

另一方面该书也告诉我们：始终坚持患者需求至上，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。每一个医护人员应该手挽手，同心协力共商医疗服务质量。每个团队成员要树立“终身学习”的观念，精益求精，不断拓展知识面，开阔思路，热情服务，发挥自己的智慧，做出应有的贡献。书中的每一个服务案例是最好的教育素材。

从事临床工作二十多年来，我也见证和经历了医院管理模式从以疾病为中心向以患者为中心的社会、心理、生理模式转变、从责任制护理向优质护理的转变。护理部推出的一系列感动服务、惊喜服务、院前院后延伸服务、便民服务举措，这些举措就体现了“梅奥”精神，引导我们把工作转向“以人为本”、“以病人为中心”的人性化服务需求方向努力。我们尽管每天的任务比较繁重的，但我总是不断提醒自己，教育我的团队，“多一点微笑，多一点解释，多一点健康宣教，尽量满足患者的需求，促进康复”。刚开始我主动给出院的患者打电话问候，提供咨询、康复指导服务，有些同事不理解，现如今我的随访记录已有好几本了，许多患者接到随访电话很开心，意想不到的感动。

我读了“梅奥”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份压力和动力。感觉“梅奥”离我们也不远，“梅奥”就在我们附二院，“梅奥”就在我们身边，“梅奥”是我们努力的方向。建议每个人读读这本好书，不管您在哪个行业服务。

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