从优秀到卓越读书笔记

第一篇：从优秀到卓越读书笔记

《从优秀到卓越》读书笔记

长寿中学熊巧

学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。

一、关于“帕卡德定律” （来自第三章《先人后事》） “帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成为“不合适的雇员”了。在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地？如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢？从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选拔“合适的人”的关键所在。 二、关于“斯托克代尔悖论”（来自第四章《直面残酷的现实（但决不失去信念）》） “斯托克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残 1

忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。”这个源于越战时期被俘投入集中营达8年之久的美国海军上将吉姆.斯托克代尔事迹的原理，阐述了走向成功的一个关键的心理秘诀。他告诫我们，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。这使我依稀回忆起以前学过的课文――毛泽东先生《矛盾论》中关于“对立统一的法则”的论述。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾，困难容易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。我们看到，“斯托克代尔悖论”符合《矛盾论》的“对立统一的法则”（纵观古今中外，这类理论总能找到异曲同工之处的。） 人生的信念仿佛灯塔，指引航船前行。记得读到过一位旅人谈起一段令人难以忘怀的故事：“我在某次的海外旅行时，有过一个非常的经历。一群栖息在低地的蝴蝶，为了某种不可思议的力量，远离自己的家乡，勇猛地飞向高山，在喜马拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陆续地跌落，白皑皑的雪被它们黄色的翅膀所覆盖着。但每个斗士都毅然决然地朝向那高耸的山岭，勇敢地拍动他们的小翅膀??”至今仍历历在目，每每遭受挫折，就忆这段故事来，于是又有了前行的动力。 “斯托克代尔悖论”由军事上运用到企业管理研究中，它揭示了企业取得成功就要兼顾悖论的两个方面，达到对立统一，做出正确的决策。 三、关于“刺猬理念”（来自第五章《刺猬理念（三环内部的简化）》） 伯拉图在《特尔菲神谕》中说：“认知你自己”。“刺猬理念”来自于对三方面的深刻理解：1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。2、是什么驱动你的经济引擎。3、你对什么充满热情。 对照我读过的另一本不错的书《现在，发现你的优势》（马库斯.白金汉&唐纳德.克利夫顿 著，中国青年出版社），来探讨一下“刺猬理念”与盖洛普优势理论的共通之处。 从盖洛普优势理论出发来看，漠视优势有三种情形：1、尽管优势如此重要和可爱，但人们历来并不注意它，更枉谈珍惜和发挥；2、就算我们看重优势，但我们知道自身优势何在吗？3、就算我们知道自身优势何在，不少人确并不喜欢他们的发现。相反，他们继续羡慕别人身上他们认为含金量更 2

高的优势，并徒劳无功地通过各种努力去当别人，而不是他们自己。盖洛普优势理论指出，大部分组织都建立在对人性的两大误解上：每个人都能学会做好几乎任何事；每个人的最大弱点就是他／她进步的最大机会。进而指出：世界顶级经理人所遵循的两大观念是：每个人的才干都经久不变，与众不同。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 适用于组织的刺猬理念可谓与适用于个人的盖洛普优势理论“不谋而合”：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪些方面成为最优秀的一种理解。即发现你的优势并把它运用到最大限度。 优势理论中在解剖个人优势时强调的“关注自发地、油然而生的反应”，它将“才干”称为“能产生效益的任何贯穿始终的思维、感觉和行为模式”；而刺猬理念“三环”――“你能够在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎”、“你对什么充满热情”从三个重要方面阐述了组织要获得“刺猬理念”从而实现超越，必须充分挖掘“才干”的内涵，获得关于这三方面的深刻认知，指导人生选择和组织变革的选择。两者都表明：成就和幸福的核心在于发挥你（或组织）的优势，而不是纠正你（或组织）的弱点。从我们接触的情况来看，很少有组织建立一种系统的程序来有效使用其人力资源，企业可能在尝试个人职业发展规划、360度考核等等，但这些尝试往往重在克服每个员工的弱点而非加强其优势。而“刺猬理念”及优势理论或许会给我们关于这方面新的启示。

第二篇：《从优秀到卓越》读书笔记

《从优秀到卓越》读书笔记

第5级经理人

被研究的所有实现从优秀到卓越转变的企业在其转变时期，其重要职位都是由第5级经理人担任的。而没有实现转变的很多企业都是邀请那些名人担任，他们更像表演的马。

特点：谦虚+意志=第5级经理人。

谦虚：低调甚至沉默寡言；不给自己邀功即微弱的自我意识；做拉梨的马而非表演的马；绩效好归功于外部因素，不好归于自身因素。

意志：决心做正确的事不畏难；其最高目标是把组织变得卓越（这与追求个人权势和野心相左）。

（我：书中提到的所谓第5级经理人大多是在推动公司改革的人，这与政治学中对政治家的历史分类相似，即创立需要理想主义，其后的改革需要实干家，稳定时需要管理者。因此本书讲的就是一个组织如何实现自身的蜕变，如何改革自身。而这需要的人是实干家）

如何成为：如果没有那些内在品质，就努力实践其理念。

先人后事

为什么：先让合适的人上车，再决定方向，而非相反，即先找到合适的人，让他们去应付变化，而非预订方向再选人。因为1、如果以方向为先，那方向错了麻烦就大了，而如果以人为先，调整起来很容易；2、预计未来是很难的，而找到比别人找到的更合适的人一定能更好地应付变化；3、即使有伟大的计划也需要卓越的人来实现，这些人受自身内心驱动，并不需要多少激励。因此改革之前要先严格选择合适的人。

“使用方法”：对于一个组织来说，一个天才加一百个助手的模式不可持续，要把适合的人放在适合的位置，发挥群体的智慧（包括定方向）。在一个问题上大家可能吵得不可开交，有暴力倾向，但一旦群体做出决策就不再计较个人得失。

（我：这样一来，领导最重要的事就是识别人才与协调，而非自己的才能，虽然这也很重要。事实上，书中提到一些领导人把大部分精力花在发现寻找合适人上）

谁是合适的人：最重要的不是怎样激励，而是给谁激励。人力资源不是最宝贵的资源，合适的雇员才是。那些为了狭隘个人利益而工作的人不是合适的人，渴望工作、创造价值、勤奋、不那么在意薪酬是基本的满足“合适”的条件，薪酬对他们只是解决后顾之忧，是最基本的，但仅用这个去激励他们是不够的。因此招人应该更看重道德、性格、价值观等不易改变的但又是最根本的东西，而非技能、经验等可以学习的东西。（我：管理学上讲如何去激励人，我想如果能通过筛选或培训实现员工自我激励岂不更好？）

一些原则：1、没有足够的合适的人才储备是不能继续可持续发展的，但筛选时一定要严格，宁缺毋滥。2、当发现一个人不合适时，要当机立断：他如果有那些素质就给他换位置同时找合适的人接替他的位置，如果他没有那些素质那就请他走，如果不采取行动这对其他人不公平进而造成人心涣散的局面。3、把人才用到机会上意图发展，而非解决问题上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七个习惯》里提到的，要懂得责任型授权）第5级经理人懂得在身边聚集一批合适的人，这样他们不至于忙得焦头烂额。并且和志同道合、自己喜欢的人一起工作是最大的快乐。当然前提是先人后事。

直面残酷的现实（但绝不失去信念）

海纳百川：很多公司在既有的模式不适于环境时，采取有意无意的逃避态度。这其中可能的影响因素之一是领导的风格，如果是铁腕型的，员工会更关注他会如何行动以尽量迎合，

但这样他们对现实关注就少了。因此如果领导强势、个性明显、成为大家关注的中心，与其不合的现实可能会被忽略掉或者他直接就听不见，这是走向错误的开始。因此领导强势可能是福祉，也可能是灾难。研究发现一些不自负的领导比自负的领导表现更好，即领导要让大家更关注现实而非自己将如何行动，要克服自我意识。

对形成不隐瞒事实氛围的建议：1、问下属问题（充分利用与他们的非正式会谈），承认自己不知道一些实际情况，不是自己找出答案然后说服下属，而是不断向下属提问搞清楚事实的真相。2、激烈争论而非强制，不是推销自己的方案，而是更多充当调停人，让大家争论，谁都可以参与。3、如果一个决定错误造成灾难，事后要开会分析深刻自省，但不要责备任何人。一般人会把成功归在自己名下，错误则责怪他人，要克服这种心理。4、如果没有把握自己能够得到充分信息，或者没有把握下属会把信息告诉自己，抑或怀疑自己会把重要的信息忽略，那就需要建立一个途径改变这一现状以显示信息并强制引起关注，即预警系统。当诚实地了解所有实情，正确的决策就在拐角处。（我：这实质是如何提升对环境的灵敏度，其实下属中肯定有人会意识到问题，关键是要让他能够发出声音并获得奖励，这就要求首先是领导人要虚怀若谷，要在强势和倾听间建立平衡，其次就是把这一项制度化，即采取什么制度能使员工发现这些信息又能使他们的声音得到重视至少能传上去）

心理秘诀：斯托克代尔悖论，即坚持一定会胜利的信念，同时直面残酷的现实。 刺猬理念

什么是刺猬理念：看透实情的本质，踏实践行与本质一致的看似简单的理念。这一个理念可以说就是基本战略，它是基于三点提出的，或者是三者的交集。1、能在哪方面做到最好，同样重要的是在哪方面不能做到最好。这与核心能力概念不一样，拥有核心能力或者擅长做某事并不意味着比别人做得更好，而这里所强调的是有潜力比别人做的都更好，但一般现在还不是最好。并且不是希望，而是感悟。2、搞清楚自己的经济引擎是怎样被驱动的，找出影响最大的指标。（我：文中提到要搞清楚自己的每x利润率的标准，我不太懂） 3、搞清楚对什么充满热情。领导人不应该说“大家应该我们所做的事充满激情”，而应该说“我们只做我们充满激情的事”。（我：我对此的理解是人们对所做事的认同，即认为这样做与兴趣、自我实现、自我价值观是相符合的，有了认同才会积极主动地去工作）

要深刻领悟：企业和人一样，不可能在每个方面都干得很好，要依据刺猬理念确定方向做重大决策。很多企业一味追求增长扩张，这并不能使企业卓越。研究表明实现从优秀到卓越的企业在转变时期都明确了自己的刺猬理念，但明确之前会有一个相当长期的迷雾时期，大约四年。即刺猬理念如此重要，不能草率确定，而要用时间深刻领悟。

如何获得：由企业内掌握各方面知识的人（一般是各部门主管）组成一个非正式机构，不断进行下述循环。提出问题——对话与辩论——领导层决议——检验分析——提出问题??注意：1、整个过程要接受刺猬理念的指导，即关注那三个方面；2、不必达成一致意见，因为那常欠妥当，决策权仍在领导层手里。（我：即重大决策是集体的渐进的过程？） 训练有素的文化

很多企业大了之后，开始实行专业化管理，但这会造成等级制和官僚制横行，进而扼杀创造力、活力。企业正确的做法是建立一个框架，这个框架是三环理论是责任规定，在框架之下是自由创造空间。进而形成一种文化，保持自由创造与纪律之间的平衡。

公司的行为、开支只能围绕那个框架进行，一切多余的、浪费的、低效的环节事物都应被清除，并形成一种文化。

与对照公司比较：公司实现成功跨越需要训练有素的文化以延续、规范行为，而对照公司很多时候是依靠强人权威来规范行为，但又没有建立起文化。另外，如果建立规范没有遵

从三环理论，也会失败。

疯狂坚持刺猬理念：企业多半死在机会太多而非太少，千万不能染指与刺猬理念相悖的机会，这是对外；对内也应坚持自己的理念。这样才能成为卓越公司。事实上，研究证明对刺猬理念的坚持程度与成就成正比。

（我：规范与自由需要协调，规范方面包括应该做什么与不应该做什么以及怎么做，这需要制度，但人做事是下意识的，因此需要建立于此对应的文化。另外，关于疯狂坚持刺猬理念，这刺猬理念一经确定就是不变的？恐怕是变化的，因为能力和环境是发展变化的，因此要不断更新企业的刺猬理念）

技术加速器

技术与刺猬理念：公司的人决定刺猬理念，它是公司行为的准则，是公司的中心。技术应该被应用到加速它的实现上，即刺猬理念驱动技术应用。技术只是工具。但要注意，只有在明确了刺猬理念时才能知道自己要用哪些技术，事实上那些实现跨越的企业都在转变后期才开始使用先进技术。并且对于那些刺猬理念明确的公司，他们会主动去创造技术，去引领时代而非简单适应，至少是率先利用。当一项技术被别人创造摆在眼前时，拥有刺猬理念的公司会从爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他们会根据刺猬理念认真审视技术的意义，小幅实验应用并探索应用模式，当模式稳定后，就会带去高增长）。同时要注意，如果技术不先进是肯定不能成为卓越公司的，但它永远是第二位的。

第三篇：从优秀到卓越读书笔记

从优秀到卓越读书笔记

从优秀到卓越是每个企业都梦想的一个过程，但往往会因为各种因素，制约着这种现象的发生。本书首先对企业卓越进行了定义，并调研了所有在美国上市比较长时间（至少35年）的上市公司，筛选出了一批符合卓越标准的上市企业，通过研究发现这些企业都具备了一些特质，而与此同时，本书的研究团队又对比分析了这些公司同时期同业务的另外一些着名企业，作为对照，惊人的现象是正是因为他们没有这些特质而最终导致他们的公司没有成为卓越，有的甚至一败涂地了。

下面我们看一下这些特质，又或是使他们飞龙在天的秘籍到底是什么？

第一要素：人。书中的叫法是第5级经理人。要想从优秀变成卓越，首先必须要找到能够带领企业发生转变的第5级经理人。那什么样的人才是第5级经理人呢？书中写的也比较清楚：谦逊、不爱抛头露面、但非常专业，他们不像很多具备相当强人格魅力的领袖，而正是这些不显山露水的经理人最终成就了一番大事业。仔细分析一下，确实有其合理性存在。不爱抛头露面的人往往有更多的时间专注自己企业内部的管理与战略的制定，不用疲于应付各种社交关系或因为某种社交关系中所谓的面子而让企业前进的方向走了岔路。这种性格的人另外的一种优势是他们往往会把企业的利益重于自我的利益，把企业长期发展的大计的重要性放于第一位，当他们离职或退休后的公司，仍能保持很长时间的持续卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星经理人一样，把自己的重要性放于第一位，而一旦他们走下神坛，公司顷刻间即会土崩瓦解，而这些明星经理人们仍然会洋洋得意，看似是正是由于他们的离开，公司才会形成现在的这种局面。因此人的作用，确实很重要。而找到合适的人员，书中同时还提到了一个观点，他们在巨大的压力下面，严峻的形式下面，他们往往会自我激励、互相鼓励，竭尽所能为公司服务，而公司的管理人员或者领导者甚至不需要对他们进行在心里上的疏导，从而又节约了大量的时间以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合适的人员到位后，面对的可能是公司严峻的内外形式，卓越的思想即会引发卓越的改变。书中提到了“刺猬理论”。经总结，可以理解为在公司现有可整合的资源条件下，做出什么样的业务能够让公司在该领域保持最好。按李总理的话说，公司也必须要有壮士断腕的勇气进行改革，哪怕是一项公司做了几十年并有不错利润的业务，如果经过努力仍无法做到行业最好，那也必须舍弃，只有革了自己的命，最终凤凰才能涅盘，飞龙才能上天。

第三要素：行为。有了人，有了想法，必须具备超强的执行力予以付诸实践。而在执行的过程中，公司必须形成某种训练有素的文化或者是体制，在这个体制机制的范畴下，公司所有的层级部门都会形成良性的互动，并朝着公司的目标方向迈进，从而又避免了公司内部小团体的利益争斗、员工的消极怠工等不良现象，这不光是一种培养执行力的方式，亦或是一种公司精神，也可以说是一种化学反应。

最后所有上述的要素一定要经过不断反复迭代推进的，要素间互相关联、互相促进发展，不断的积蓄能量，最后形成一种合力，让公司腾飞。这就是所谓的飞轮效应。

本书的意义是为我们指明了卓越公司的密码，所有的案例证据确凿，逻辑清晰，并采用了对照的方式明确的阐述了观点，给与做企业的同仁们极大的参考意义和方法论的指引，有或许在未来人生的每个时间段进行翻阅都会有很多不一样的感触吧。

第四篇：《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记

大师档案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。

柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。

柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(boulder)一家管理教学机构。从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。

变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。

员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。

革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。错、错、错，这些全错了。

很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。

这里，我们试图通过一个关于这本书的“微型词典”，来帮助读者理解这部关于企业成长的当代经典。

“伟大”（ｇｒｅａｔ／ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

严格地说，柯林斯所说的“ｇｒｅａｔ”和“ｇｏｏｄ”都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（这是个不错的主意）和ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（这个主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一个中性词，甚至有点贬意。他说过，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敌人”。“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思进取”、“自我感觉良好”等意思，而ｇｒｅａｔ则被赋予了

“不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”、“真人不露相”、“闷声发大财”等意思。

攀岩（ｒｏｃｋ ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称(请您支持：wWw.HAOWord.COM)如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛），他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。

不少人以为，一个由普通变得“伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的时刻”。他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。

想象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇招。每个时刻都是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。

暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。”飞轮效应（ｔｈｅ ｆｌｙｗｈｅｅｌ ｅｆｆｅｃｔ）

要理解企业“从优秀到卓越”的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。柯林斯说，“这个飞轮就是你的公司”——一家带着各种积习、陈规而且业绩“尚可”的公司。

你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。你尽力推，轮子稍稍动了一下，又推，再微微动一下。面对这个推一下，稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望——你把这种绝望称为“面对现实”。但实现了“从优秀到卓越”的企业的领导人的特点是不轻言放弃，

与此同时，他也决不幻想有什么神助出现。他继续一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈??旁观者觉得他在做无用功，但他渐渐感到轮子有了一点惯性和“冲力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他继续推??一百圈，二百圈。突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。

厄运循环（ｄｏｏｍ ｌｏｏｐ）“厄运循环”是飞轮效应的反面。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度（开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显著）发展的“飞轮效应”。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作——请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的ｃｅｏ，在媒体上发布轮番轰炸的新闻??这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。“他们不是‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过‘厄运循环’的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。”

刺猬概念ｔｈｅ ｈｅｄｇｅｈｏｇ ｃｏｎｃｅｐｔ古希腊诗人ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ说过一句让后世的思想家反复提到的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。

柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬概念”。他们常常问三个问题：一、我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这三个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”。这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

“谁”（ｗｈｏ）——而不是“哪儿”（ｗｈｅｒｅ）

仅有“刺猬概念”是不够的，没有合适的人，再好的刺猬概念也无法实施。反过来，如果你的团队中只是一些思想涣散、对做事情无所热衷（做什么都行）或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答三个关键的问题，因而得不出一个刺猬概念。柯林斯调查发现：“从优秀到卓越”的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。领导人首先关心的不是向哪儿出发，而是

“从让适当人上车、让不适当的人下车、让适当人坐在适当的位置上着手的”，“首先是人，然后才是方向。”

第五级领导（ｌｅｖｅｌ 5 ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人“出土”。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。他发现，“从优秀到卓越”的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。

以金百利－克拉克公司的ｃｅｏ达尔文·史密斯为例：这是一个形象黯淡的人。不善言辞，性情羞怯，看上去毫无过人之处。本来是公司的法律顾问的他，被推上了这家半死不活的公司ｃｅｏ的位置。让他当ｃｅｏ的理由是：反正公司快完了，谁当ｃｅｏ都一样，这个熟悉法律的家伙说不定比别人更能处理公司破产后的善后工作。当时他已身患癌症，就像这家公司一样。然而，他在这个位置上一坐就是21年。他本人的癌症奇迹般地好了，最重要的是，身患“癌症”的公司也奇迹般地完成了“从优秀到卓越”的转变，成了“世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手ｓｃｏｔｔ ｐａｐｅｒ公司。对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的ｋｉｍｂｅｒｌｙ－ｃｌａｒｋ股票的回报率是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电气、惠普和3ｍ这样的大公司。”与那些“卓越的”、大名鼎鼎的企业领导不同，他们没有名气，没有个人魅力，“遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子”。 做决策时，“卓越”

ｃｅｏ往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和形象为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（“第五级”）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——“谦卑而执着，羞怯而无畏”。只有他们才能带领企业完成“从优秀到卓越”的转变，他们不是“卓越”的领导，而是“伟大”的领导。

《从优秀到卓越》读书笔记——理念思考文

学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。

一、关于“帕卡德定律” （来自第三章《先人后事》）

“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成为“不合适的雇员”了。在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地？如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢？从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保

持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选拔“合适的人”的关键所在。

二、关于“斯托克代尔悖论”（来自第四章《直面残酷的现实（但决不失去信念）》）“斯托克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。”这个源于越战时期被俘投入集中营达8年之久的美国海军上将吉姆.斯托克代尔事迹的原理，阐述了走向成功的一个关键的心理秘诀。他告诫我们，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。这使我依稀回忆起以前学过的课文――毛泽东先生《矛盾论》中关于“对立统一的法则”的论述。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾，困难容易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。我们看到，“斯托克代尔悖论”符合《矛盾论》的“对立统一的法则”（纵观古今中外，这类理论总能找到异曲同工之处的。）人生的信念仿佛灯塔，指引航船前行。记得读到过一位旅人谈起一段令人难以忘怀的故事：“我在某次的海外旅行时，有过一个非常的经历。一群栖息在低地的蝴蝶，为了某种不可思议的力量，远离自己的家乡，勇猛地飞向高山，在喜马拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陆续地跌落，白皑皑的雪被它们黄色的翅膀所覆盖着。但每个斗士都毅然决然地朝向那高耸的山岭，勇敢地拍动他们的小翅膀??”至今仍历历在目，每每遭受挫折，就忆这段故事来，于是又有了前行的动力。

“斯托克代尔悖论”由军事上运用到企业管理研究中，它揭示了企业取得成功就要兼顾悖论的两个方面，达到对立统一，做出正确的决策。

三、关于“刺猬理念”（来自第五章《刺猬理念（三环内部的简化）》）

伯拉图在《特尔菲神谕》中说：“认知你自己”。“刺猬理念”来自于对三方面的深刻理解：1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。2、是什么驱动你的经济引擎。3、你对什么充满热情。

对照我读过的另一本不错的书《现在，发现你的优势》（马库斯.白金汉&唐纳德.克利夫顿著，中国青年出版社），来探讨一下“刺猬理念”与盖洛普优势理论的共通之处。从盖洛普优势理论出发来看，漠视优势有三种情形：1、尽管优势如此重要和可爱，但人们历来并不注意它，更枉谈珍惜和发挥；2、就算我们看重优势，但我们知道自身优势何在吗？3、就算我们知道自身优势何在，不少人确并不喜欢他们的发现。相反，他们继续羡慕别人身上他们认为含金量更高的优势，并徒劳无功地通过各种努力去当别人，而不是他们自己。盖洛普优势理论指出，大部分组织都建立在对人性的两大误解上：每个人都能学会做好几乎任何事；每个人的最大弱点就是他／她进步的最大机会。进而指出：世界顶级经理人所遵循的两大观念是：每个人的才干都经久不变，与众不同。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。适用于组

织的刺猬理念可谓与适用于个人的盖洛普优势理论“不谋而合”：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪些方面成为最优秀的一种理解。即发现你的优势并把它运用到最大限度。优势理论中在解剖个人优势时强调的“关注自发地、油然而生的反应”，它将“才干”称为“能产生效益的任何贯穿始终的思维、感觉和行为模式”；而刺猬理念“三环”――“你能够在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎”、“你对什么充满热情”从三个重要方面阐述了组织要获得“刺猬理念”从而实现超越，必须充分挖掘“才干”的内涵，获得关于这三方面的深刻认知，指导人生选择和组织变革的选择。两者都表明：成就和幸福的核心在于发挥你（或组织）的优势，而不是纠正你（或组织）的弱点。从我们接触的情况来看，很少有组织建立一种系统的程序来有效使用其人力资源，企业可能在尝试个人职业发展规划、360度考核等等，但这些尝试往往重在克服每个员工的弱点而非加强其优势。而“刺猬理念”及优势理论或许会给我们关于这方面新的启示。

第五篇：读书笔记：从优秀到卓越：我们应该再多迈一步

我们应该怎样多迈一步

——《从优秀到卓越》读后感

我知道有两种截然不同的人，一种学习生活很稳定，心态平和，小有成就；一种也有成就，但是他们一直不满意，一直在焦虑，每当自己完成一个目标，就立刻把自己的视野扩大，继续去看一个更大的圈子，继续奔波。他们的生活轨迹必然不同，究其根本，也就是后者往往喜欢多迈一步。

是的，很多人都知道该多迈一步，会有很多人花钱请老师听讲座看成功宝典去寻求那一份突破，但是这一步的艺术，不是谁都能参透的。吉姆·柯林斯，这为连续震惊我两次的畅销书作家，给了我们一个答案，从优秀到卓越，这一步没有我们想象的那么复杂。 首先让我们扪心自问，我们优秀吗？这个问题很难得到一个结果——这不本书不能让一个平庸的企业变优秀，但是能让一个优秀的企业变卓越——这个论断很有趣，如果我们不优秀，我们读它何用？如果我们觉得我们优秀了，是不是很多人觉得这是自满堕落的标志？我个人觉得我不优秀，我还有很多很多的不足，经常犯可笑的错误，但是在某些成就上确实有人夸赞我，也确实有人比我还差——总之看一看吧！何必想那么复杂？其实从优秀到卓越，缺乏的要素之一就是直面残酷现实的勇气。

残酷的现实，正如发生了很久的金融危机——危机危机，本身就是一个矛盾体：“危机”，其中既包含有“危险”，也包含有“机遇”。对于一个卓越的公司和个人来说，都是通过一次又一次的危机中不断超越，通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功的。如果一个人看到危机与挑战表现出了厌倦和退却，或者说觉得自己不需要这一步，那这一步就注定迈不出了。我认为对于一个企业、一个个人来说，首先要诚实，对别人和自己都要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；个人要认认真真分析一下自己的诉求，其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。这样你才能迈出一步，才能去考虑怎么迈好这一步。

一句大家都在说的话：很多人和公司企业，当做到优秀的时候，总会感觉到“很好，维持现状就可以了”，一旦做到卓越的时候往往都是感觉“其实还可以更好”。这也就是人们常说的“只有更好、没有最好”。当然，我们需要先找一个领导者出来——这里面渗透了一些英雄历史主义，但是当我们作为自己的领导人时，这都不重要，我们要看看自己是属于哪一

类：书中将公司经理人分为五级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员、富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第五级经理人。第五级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个都胸怀大志，但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。

又是问自己的时候了，你是一个合格的领导人吗？是哪一类？或者说，你在从哪一类到哪一类的领导人过渡的时候失了手然后从此无力找到自己的方向？就我所知，我的一个很亲密的朋友，就是因为受到一些享乐主义的影响，在自己学生工作生涯的后期变成了从一个不那么主要考虑自己得失的学生工作者变成了一个过分计较得失并且丧失对组织热爱的不合格的领导者了。他自己也很清楚，他知道自己因为过分考虑得失而搞砸了很多事（或者是他没有做到完美）。当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超乎寻常的能力，就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”。显然如果一个人才算是优秀的话，他就需要向上述的几个方向迈步，走向卓越。

打好思想基础，那我们就该做好自己的事了。就像我们很多人“有事问度娘”，好的概念并不是那么清楚了，和很多人的答案类似格式相近，似乎就算是好了，而且有时我们想到一个不错的更好的主意的时候，还会去偷懒或者犹豫——这可不是一个训练有素的人该做的事。或许你该想到刺猬理论了，一个训练有素的人应该有自己的一技之长并且非常擅长，但是这个有点儿难，却不是不可能，我们应该先从一个自律的人做起，那么之后获得技能走向专精都是水到渠成的事。就像一个学生时时刻刻就要求自己创新，与众不同，这就是一个自律的形式，不这样他就难受，他就宁愿不做，这也是刺猬。这种刺猬，无论你要他去背什么水果，他都能给你背回来。 说来说去，技术从来不是跨越的根本原因，你掌握了科技，你就能让公司飞黄腾达吗，不是的，这都不够，但是必需。实现跨越的公司对技术的作用有自己的理解。他们不把技术当作引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，这些技术都是精心挑选出来的。技术是他们的加速器，而不是发动机。

什么是我们的发动机？是我们心里的大事，是我们的刺猬理念，低调，专注。像我认识一个朋友，很多人觉得在哪里都能碰到他，什么活动他都会参与，或者组织，或者娱乐，都做得还不错，但是显然，他自己也告诉我，他有自己的痛苦，各种各样的活动看似充实，实则纷乱浅薄，除了一些眼前的小利和花哨的名号，他没有得到什么能够让自己得到真实的慰

藉的东西。

什么能给我们安全感？不能是别人，也不能是外物，是我们自己的实力。实力所指，即是我们跨越的方向。有自己的核心竞争力，就像可口可乐的品牌价值一样，烧毁所有物资，照样能够再站起来一个巨人。

多迈一步，才能成为我们戏称的“大腿”，——缺乏锻炼的孱弱下肢，什么也经受不起。