清华大学变革创新与卓越管理中层领导研修班学习心得

2021年8月21日-25日,经部门推荐,我有幸参加了公司组织的清华大学变革创新与卓越管理中层领导研修班学习,五天的集中脱产学习,使我收获颇丰,受益匪浅，回味无穷。以下是我的一些学习心得,记录下来以便日后在工作实践中去深刻体会,继续探索,为之奋斗。

一、给我的感受

（一）为公司人才培养战略决策点赞

随着近年来公司的高速发展，公司高素质、高技术、多元化人才的需求与日俱增，人才培养战略的实施迫在眉睫。此次清华大学的培训，是公司与清华大学长期战略合作的项目之一，也是公司不惜花重金培养高素质人才队伍的战略实施步骤之一。虽是中级管理人员培训项目，但公司扩大至骨干业务经理范围，使我们这些业务经理也能够得到一次难得的学习机会，充分说明了公司渴望人才、爱惜人才的战略意识和英明决策。为此，我为公司的长远、英明的战略眼光点赞，为公司的亲情投入表示感谢，同时也对公司对我们的真情期望凝聚了全身力量，为未来公司的发展去努力奋斗。

（二）清华大学不愧是中国顶尖的高等学府

少年时代就在父母的期望下有过“考清华、进北大”的远大理想，直至中年，终于踏进梦想中的清华校园拿着书本去学习，实乃三生有幸。然而，令我更为感叹的是，五天研修交流，五名清华教授，五种学术风格，门门精彩绝伦，让人大呼过瘾。特别是朱岩教授的《互联网+下管理挑战与商业变革》和谢伟教授的《管理创新思维与实践》课程，将新经济模式下变革创新与挑战的管理思维由浅入深，阐述的淋漓尽致，深入人心，大量真实、成功的案例解析，令人一点即透、茅塞顿开，给人无限的思考与启发。感叹，还是感叹！清华大学，不愧为中国、乃至世界的顶尖高等学府，短短的五天研修学习，已让我对清华肃然起敬，为自己能够在这样一等学府里受到大师的教诲、得到学问的熏陶而感到无比自豪！

（三）学习是能量的源泉，前进的动力，如同逆水行舟，不进则退

本次清华研修课程的主题是《变革创新与卓越管理》，清华经管学院项目组倾心为我们准备了五门课程，包括：杨百寅教授的《变革中的卓越领导力》、陈劲教授的《保持个人和团队的持续创造力》、朱岩教授的《互联网+下的管理挑战与商业变革》、张勉教授的《转型期的组织管理模式》以及谢伟教授的《管理创新思维与实践》。个人认为，这五门课程全面涵盖了变革创新与卓越管理的方方面面，通过这五门课程，使我们充分了解了当前社会经济快速发展中的机遇与挑战，企业管理者面对这些机遇与挑战时应当具备的管理思维与行动力，以及我们这样的管理人员如何提升团队的领导力，如何利用创新思维去适应新经济变革和组织转型。这些崭新的知识，是新形势下管理实践积淀的成果，是当前先进的管理思维和理念。通过此次学习，我深刻体会到学无止境的含义，学习是能量的源泉、前进的动力，如同逆水行舟，不进则退。作为一名企业管理人员，应当不断去学习思考，努力用新知识武装自己头脑；不断去探索创新，努力适应企业发展新形势；不断去开拓进取，努力赶超世界发展的脚步，发挥自我价值。

（四）一丝恨铁不成钢的感伤，默默在心中闪过

在此次清华研修学习中，学到了很多国内外大型优秀企业的管理案例，例如：谷歌、苹果、3M、阿里巴巴、华为、滴滴等等。他们在互联网+的创新经济模式、企业目标驱动管理、高赋能组织管理、员工激励以及岗位职责与协作等方面，有着很多先进理念和方法，在实践中得到了成功的运用，促使企业在高速竞争发展中屹立不倒。在学习过程中，我为他们创新的、优秀的、个性的、温馨的各种各样的思维、方法、手段、技巧而鼓掌、叫好。但同时，又从内心产生了一丝的遗憾和感伤。原因在于，他们这些优秀企业的经营和管理体制与我公司截然不同，受到国企体制、目标、责任及传统思维等诸多因素的限制，他们很多引以为豪的优秀经验和管理模式无法复制到我公司，也许只能将学到的理念和经验用于自我智商、情商和灵商的洗礼，期望未来有机会再转化成创新的动力，为公司变革创新出谋划策。

二、获取的能量

（一）互联网+思维

朱岩教授讲授的互联网+思维，首先引述了今年两会政府工作报告中的提到的“以创新引领实体经济转型升级。实体经济从来都是我国发展的根基，当务之急是加快转型升级。要深入实施创新驱动发展战略，推动实体经济优化结构，不断提高质量、效益和竞争力”，为此，应从三个方面具体实施：一是要支持和引导分享经济发展，提高社会资源利用效率，便利人民群众生活；二是要推动互联网+深入发展，促进数字经济加快成长；三是要加快大数据云计算、物联网应用，以新技术新业态新模式，推动传统产业生产、管理和营销模式变革。针对上述国家互联网经济的宏观发展战略，企业应努力适应当前互联网经济变革的大趋势，不断挖掘多边市场资源，创造分享经济营销新模式、新渠道。由此可见，国家对于互联网经济发展的高度重视和宏伟规划。朱岩教授特别指出，互联网思维划分为三个层次，第一层是利用互联网做渠道，将线下零售放到线上经营，这也是最基础的互联网思维；第二层是利用互联网做社交，将各种新资源连接在一起，形成人群覆盖方式的改变，实现虚拟社交经济模式；第三层是利用互联网转化成哲学思想，形成崭新的认知观、价值观，突破现有思维枷锁，创建一种新的商业模式、社会发展方式或人类文明进化的方式。按照朱岩教授的说法，以首都机场为例，运用互联网思维，到处是可以挖掘开发的数字化营销资源。例如：登机口旅客等待时间数字营销，机舱内免税品数字营销，登机前闲置头等舱拍卖等等，首都机场作为资源主体，是可以将旅客、商家、航空公司等众多客户连接到一起，建立一个多边市场群体，通过互联网+营销模式，共同分享该模式下的商业利益，对于机场而言，这是一份巨大的商业蛋糕，彻底打破机场资源租赁、特许经营等传统经济增长的壁垒，创建崭新的机场商业模式。

（二）高赋能管理

张勉教授讲授的高赋能管理模式，是指通过帮助员工建立使命感，授予干工作的自主权，增强员工的能力，充分调动员工工作内在积极性的组织管理模式。高赋能管理具有五个特点：一是建立一种积极向上、开放透明的语言体系和文化；二是分散或减弱管理者权力；三是及时更新目标和岗位职责，动态迭代；四是鼓励人们不断提升能力，尤其是鼓励T型的能力开发路径；五是鼓励人们成为工作的主人，岗位的监护人。对于高赋能管理模式，我认为，它符合企业团队领导力发展特点，适应企业快速发展转型期增强管理的需要。随着时代的发展，管理者不再是领导力的唯一来源，管理者应当和对业务、市场、技术最熟悉的人分享权力，实现“群策群力”的效果；此外，岗位职责和边界越清晰，需要管理者协调的工作量就会越少。就像我们当前正在开展的安全责任拼图工作，就是将安全职责清晰化，有人去干，有人担当，不能搞模糊不清，平时靠大量协调，俗话说：“一山不容二虎”、“两个和尚没水喝”就是这个道理。同时，我们的组织结构和岗位职责应该随着具体业务变化不断做出修订，动态迭代。此刻，联想到我们的岗位说明书，很多都是五年、十年不变，而岗位职责却已是千变万化，且组织结构设置也是长期固化不变，很多已不适应当前管理的需要，亟待完善相关工作机制。

（三）问题意识就是创新意识

谢伟教授讲授的管理创新思维指出，问题就是创新的前点，瓶颈诱导了创新，不协调导致了创新，问题意识就是创新意识。其实创新并不难，只需前进一小步。然而为何有些管理者拒绝改变或创新呢？主要有以下几点焦虑：一是惧怕既有利益的损失；二是惧怕暂时难以胜任；三是惧怕丧失身份认同；四是惧怕被其他集体成员排斥。从上面的心理焦虑可以看出，观念的创新是非常必要的。然而，绝对按照对与错、好与坏、是与非、黑与白、可接受与不可接受、诚实与不诚实来划分事务，这会局限我们对问题复杂性的把握。实际上，不是所有问题都能彻底解决的，在管理上应当奉行的是问题有限解决。有些问题如在开始阶段就一味要求彻底、完美解决，可能就无形中将创新思维扼杀在萌芽中了。我们应当按照以下步骤来展开创新思维导向：第一步是问题导向，直面问题；第二步是挑战假设，破除迷信；第三步是开放创新，生成多样；第四步是知而必行，凝聚共识；第五步是行而必达，落地生根。掌握了创新思维的理论，并不是掌握了创新的能力，它只是帮你打开了创新之路的大门，而利用一切可利用的资源，解决问题中一个又一个节点，最终才能实现创新实践。

三、得到的启发

（一）建立分享安全的管理机制

受到朱岩教授的互联网+思维的启发，当前社会不断涌现分享经济营销模式的企业产品，例如：共享单车、共享汽车、共享唱吧、共享健身房等，可以借鉴这种模式，将其用于安全管理，建立一种分享安全的管理机制。比如：将航站楼内各个区域、各类设施、各种设备的安全风险信息、管控措施、安全须知以及使用年限等安全信息进行梳理整合，形成大数据库并放到线上，现场使用二维码扫描后可以实时显示，无论是工作人员还是旅客，均可了解掌握自己所在区域、周边环境、使用设施设备的安全风险情况，并得到全程安全提示和引导；此外，还可以将以往发生过的安全事故、不安全事件等案例制作成音像，扫描二维码后即可在虚拟环境中情景再现，让人们直观感受事故教训，给后人以警示。这样的方式，可将机场以往碎片化的安全资源信息整合在一起，形成安全信息物联网，并通过分享的方式向管理人员、巡查人员、维保人员等提供清晰、便捷的大数据支持，同时还可为旅客提供安全宣传、自我保护等服务，增强了全员参与的安全可靠度。

（二）创建公司高赋能组织结构

受到张勉教授讲授的高赋能管理的启发，我为未来公司组织架构设计一套具有高赋能管理特点的组织架构。以前，公司实行责权垂直化管理，设立较为森严的等级制度，一级对一级负责，在部门这个层面，权力集中在中层领导，一个几百人的部门，任何事情都需要中层领导拍板定夺，往往导致工作效率低下，缺乏责任担当，很多时候业务经理、主管都不主动拿主意，等待部门领导批示才去行动；还有很多时候，本来一件小事情即刻就可以办成的，也只能统一等待部门领导签字后才能上报，甚至需要助理报到主管，主管再报给业务经理，业务经理再报给分管中层领导，分管领导同意后再报给部门一把手，历经几道门槛，然而时间效率已飞逝而过。这通常也是国有企业的通病。而建立高赋能组织结构，就是将公司管理层级尽可能扁平化，打破内部单纯的、森严的等级制度，分散或减弱部门领导的权力，把权力赋予业务经理、主管甚至助理，按照业务分类，让每个模块成为公司的相对独立的业务单元，业务经理直接对公司领导负责，直接向公司领导汇报工作，并直接给公司领导提出意见和建议；每个模块内部也要充分授权，让那些对业务、技术最熟悉的主管、助理、工程师们分别对自己负责的业务负责，授予他们应有的权限，例如：代表部门对外协调、定夺、签字、汇报等等，赋予他们权限的同时也给他们带上了承担责任的紧箍咒，这样才能真正实现责权对等。这样的组织管理模式，我认为可以极大提高工作效率，提升广大管理人员的积极性，提高他们的责任意识和主动意识，每个人都愿意为自己负责的业务出谋划策、群策群力，并敢于为自己的所作所为担当，使公司的领导力成为一种群体属性，为他律到自律创造了条件。