实施专业人才培养规划 造就高素质人才队伍

人才是企业持续发展的动力，是企业基业长青的保障，更是企业核心竞争力的组成部分，而人才队伍的形成主要靠培养、选拔和任用。本文通过分析ZH公司人才培养的现状及存在问题，明确人才培养目标，进而提出实施人才培养计划的一些基本思路。主要根据公司的发展战略和广大员工的基本素质及个性特点，积极推进人才队伍的培养计划，促进员工专业素质的提升和职业道德的养成，实现员工与企业共同发展。

一、ZH公司当前人才培养现状及相关分析

（一）ZH公司人才培养现状

目前ZH公司人才培养主要有以下几种方式：

一是一般业务培训。每年组织货代、拼箱及延伸业务人员进行相应的业务培训。 二是现场业务培训。丰富本部人员的实操经验,以改进管理。同时，组织新进员工去现场体验，以提高其对货运业务的感性认识。三是资质培训。安排员工参加国际货运代理资格考试及证书续延培训、FIATA考试、专业技术职业资格职称考试等，并要求一线业务人员必须取得国际货运代理资格证书，以满足任职资格要求。四是交流培训。组织内陆与沿海、网点与机关人员进行纵、横向交流。

（二）人才储备及培养存在的问题

1、结构不合理。主要表现为高素质经营管理人才、专业技术人才、高技能操作人才相对短缺，尤其是市场营销及供应链端到端业务的高端人才严重匮乏，一线营销人员的经验和技能参差不齐；一般员工相对过剩；人才的潜能尚未得到充分发挥。

2、缺乏岗位交流。公司本部曾选派优秀青年骨干到一线进行项目实践和学习交流，安排新进员工赴基层网点锻炼实习（半年到1年），并选下属公司有能力和潜力的年轻干部到本部交流。但目前人员交流力度未能适应业务发展的需要。应届毕业生实习期限过短，未能系统掌握一线工作流程；而一些党群行政管理干部对经营业务生疏，转行具有一定的局限性。

3、培训力度弱。各部门反映现有劳动力紧张，认为内部培训、实习、轮岗会对日常工作会产生影响。参加外部培训费用较高。部分员工对利用休息日参训有抵触情绪。培训的后评估工作未能及时跟进，难以让各级领导直观地看到其效果。

4、员工的职业生涯计划难以实现。来ZH公司工作的员工，起初的动机多为获得较高薪水，工作稳定后，多数人都会考虑个人的发展愿景。然而，职业发展的途径通常都是由初级向高级岗位升迁，从简单到相对复杂的工作过渡。但在ZH公司内，员工被聘到某个岗位后，转换或升迁的机会较少。员工长期固定在一个岗位上，很难掌握多方面的业务知识，也难免会产生厌倦感，这不利于高素质高技能队伍的培养和形成。

二、ZH公司专业人才培养的目标定位

（一）总体思路

建立和完善ZH公司专业人才培养机制，通过制定人才培养与开发计划，全面挖掘和培养公司各级领导和管理人才、后备人才和专业骨干人才队伍，形成公司的人才梯队，为可持续发展提供组织和人才支持。

（二）培养原则

1、选有所用。为进入后备人才库的人员明确培训方向。

2、持续性。每年滚动调整后备人员名单，安排专业人才进行有针对性的培训，做好培训记录和归档工作；每年针对培训需求修订培训计划，确保培训工作的连续性。

3、共同培养。培养方案由ZH公司制定、各下属公司、托管单位及公司本部各部门作为培养基地，共同实施培训计划。

4、人才共享。加强干部的岗位交流，实现人才共享。

三、ZH公司专业人才培养的具体方案

（一）抓好三支队伍建设

1、班子人员的队伍建设

坚持以班子建设为龙头，从加强学习，提高素质；创新机制，强化考核；坚持阳光操作，提高干部工作科学化、民主化；加强选拔培养，建立素质高、能力强、数量充足的系统核心人才队伍和后备队伍。

一是全面提升领导人员的素质能力。积极组织领导人员学习党的创新理论，学习现代科学管理知识，不断提高领导和管理能力。大力加强作风建设，不断增强领导人员的大局意识，群众意识、廉洁意识，不断提高驾驭全局、开拓创新、组织协调和风险控制的能力。

二是扩大领导人员考评工作中的民主。不断完善和推进民主推荐、民意测验、民主评议制度。建立和完善企业领导干部考核评价指标体系。围绕经营管理目标运用360度方式进行考核。

三是加大对优秀年轻后备干部选拔力度。加快建立开放型干部选拔任用机制，不断提高干部工作的科学化水平；将干部的选拔、任用与培养教育管理紧密结合起来，促进干部健康成长；推行中层干部竞聘上岗，为广大干部创造公平竞争的机会，使优秀人才脱颖而出；建立健全和实施干部退出机制，明确干部的任期期限、任职年限，对已满期限的干部及时进行交流，对已满任职年限的干部妥善安排退出领导岗位；对实践和考核证明能力低下、业绩平庸、群众口碑差的干部及时调整岗位。以此，为优秀年轻干部腾出位置。把好干部入口关，坚持选拔素质好、经营管理业绩突出、能廉洁从业、有群众基础的优秀人才；注重选拔年轻、知识层次高的干部和具有基层工作经验的干部；完善干部聘任试用制和选调制度，提高干部任用工作的规范性。

四是拓宽干部交流渠道。根据人才成长和工作需要制定交流计划，统筹考虑干部的交流培养与使用，提高干部交流工作的有效性。统筹合理安排领导人员的横向、纵向和跨地区、跨部门交流锻炼。

2、加强后备干部队伍的培养

按照德才兼备原则和发展业务，改进管理的要求，培养造就一支思想品德好、作风过硬、有经营管理本领的人才队伍。

对后备干部实施差异化培训。针对发展需求和员工实际，定期安排有针对性的市场营销、销售技巧、客户心理分析等方面的专业课程培训；对业绩突出，学历较低的后备干部，为其设计参加与个人职业发展相关的知识培训；对业绩突出、学历较高的后备干部，为其设计更高层级的经营管理方面的专业培训。

3、加强专业骨干技术人才队伍的建设

重点培养、引进一批仓储、汽运、铁路、空运、展运、拼箱、班列以及信息技术、商务以及法律等方面的专门人才，抓紧造就一批复合型、高层次、通晓国际规则、适应国际竞争的专业人才队伍。

在集装箱营销队伍建设上，积极协调和参与下属公司做好营销队伍发展规划，做好营销人员和非营销人员薪酬福利情况的调研，力求在提高效益的前提下，适当改善货运一线的薪酬待遇；合理配置、不断优化中国本土的营销队伍结构。

在供应链业务队伍建设上，重点培养具有全程供应链策划能力、项目总包能力、全程供应链运营操作能力、风险控制能力、信息技术能力等方面的专业人才，提升供应链从业人员整体素质。选拔优秀适岗人员（如：具有客服或操作等基层岗位工作经验，熟知集装箱运输环节、海运进/出口货运业务和联运流程的员工），充实综合物流队伍，努力实现综合物流队伍同业领先。

第三是要积极引入公平竞争机制。进一步拓宽视野，广揽优秀人才，运用优胜劣汰的机制，逐步扩大竞争上岗职数，鼓励员工积极参与公平竞争，以此引导员工加强学习、创先争优、追求上进。坚持以德为先、注重能力、业绩和贡献，切实把品行正，业务精，业绩好，有潜力的优秀员工委以重任。

（二）制定人才交流计划

实施干部交流，既是综合培养后备干部的需要，也是满足企业发展的需要。

1、有针对性地选拔优秀年轻干部到集团或集运总部及下属网点锻炼，重点抓好中高级管理人才和优秀营销人员的培养。对现有干部员工队伍，通过严格业绩考核，达到防范风险和锻炼人才。加大对35岁以下部门负责人的培养力度，以点带面促进各层面年轻干部的培养成长，根据人才成长和工作需要制定交流计划，统筹考虑干部的交流培养与使用，提高干部交流工作的有效性。结合实际情况，安排干部横向、纵向和跨地区、跨部门/单位交流培训。

2、有目的地安排干部交流轮岗和承担重要任务。组织公司35岁以下青年员工进入特斯拉上海超级工厂项目学习锻炼，通过日常学习理论与实际操作相结合，切实提高青年员工工作技能，为公司“人才高地”建设打下坚实基础。

3、从下属公司选取业务经验丰富、工作能力强的营销和延伸服务专业人员到本部任职。

（三）建立内部培训师机制

1、建立内部培训师队伍

（1）内部培训师选拔条件。能够独立开发或主持开发公司培训课程，并具备相应的条件：具有良好的思想政治素质，热爱中远，作风正派，有教学热情；有专业特长、实践经验及较扎实的理论功底和较好的表达能力和授课技巧；工作认真，绩效突出，年度业绩考核优良；具有中级以上职称或具有国内外专业领域从业资质高级证书（如FIATA证书、高级物流师、高级软件工程师、注册会计师等）。

（2）内部培训师选拔程序。可通过自荐、下属公司或本部部门推荐、ZH公司指定等方式产生；ZH公司人力资源部组织有关方面对自荐、组织推荐的内训师人选进行评估，形成初步意见，报公司领导审核。聘期一般为两年。如遇有劳动合同解除或终止的情况，相关培训师的聘期自动解除。

（3）内部培训师职责。负责所授课程的教材讲义和相关资料的开发和制作；负责所授课程的需求调查及培训效果评估；按照公司要求完成课题研究和培训任务；负责维持课堂纪律和对学员参与培训情况的考核；加强自身学习确保授课能力适应培训新要求。每年至少授课2次，累计2学时及以上。

2、内部培训师的课程开发及实施程序

内部培训师按照专业分类，包括：集装箱营销、延伸业务（仓储、场站运营及管理、多式联运等）、综合业务（散杂货、特大件运输等）、综合管理（财务、审计、人力资源、企业规划等）、信息系统开发、党群管理、英语等。培训内容包括：专业技能、管理理念、管理技能、经验特长、政策法规等，要求具备一定的针对性、有效性、专业性并有相当的深度。教学方法鼓励采用研讨法、个案法、角色扮演法、互动式教学、头脑风暴式教学等具有较好效果的培训形式。

3、内部培训师的考核与管理

各培训组织单位可根据情况给予内训师适当津贴，标准为：

（1）参与ZH公司专项课题研发或专业教材编写工作，视研发难度、工作量和工作完成质量，给予500-1000元/次的补贴；

（2）根据公司组织的内训课程授课和培训后评估调查情况，按照每小时300元的标准进行补贴。

对于授课考核优秀的内训师，可优先列入专业骨干技术人才队伍、优先推荐职务晋升、优先推优评优等。

（五）多种方式关怀人才

1、加强培训需求调研

（1）关注变化：关注公司发展战略、重大决策、发展动态，了解行业发展状况，捕捉ZH公司业务发展、行业发展对员工的知识技能提出的新要求；

（2）加强沟通：定期与各单位领导和各层级员工进行沟通、全面把握员工培训需求；

（3）了解业务需求：及时了解业务发展对员工培训的新需求。

2、重视员工素质

“发现优秀的，找到合适的”，是公司人力资源工作的重要准则。我们在考核应聘者“硬件”的同时，也要考量应聘者的“软件”，包括能否融入公司文化和适应公司环境，除了考核专业知识和技能以外，还要把事业感、责任心、创新思维、团队合作、队伍管理等作为重要的考量因素。

未来三年，是ZH公司面临向供应链专业公司转型发展的重大战略机遇期。公司将专精于产品体系打造，对标专业供应链公司的架构体系，明确定位ZH公司的供应链服务领域，并构筑平台，调整架构，优化配置内部资源，完善资质，补足信息系统和专业人才短板，增强对关键核心物流资源的控制力，完成向供应链专业公司角色转变，人力资源部将以此为契机，努力建设一支与公司发展相适应的高素质货运人才队伍，为ZH公司的发展提供坚实的人才支持和智力保证。