浅析财务共享服务下财务人员的出路

浅析财务共享服务下财务人员的出路

今天，以云计算和大数据为代表的新IT 正在改变世界发展进程，新IT大大提高了生产力，而传统的管理方式和经营模式明显成为一种桎梏，以共享经济、智能制造为代表的新生产力和新商业模式对企业管理、财务、会计等工作提出了新的要求和挑战。例如：大量的间接费用不需要分摊了，通过物联网可以直接归集，变成直接费用；我们标准成本定额可以通过积极学习不断优化；人工智能可以更加快速准确地生成各种财务和绩效管理报告。生产力与生产关系的矛盾又一次凸显出来，这种矛盾的始作俑者是信息技术和信息技术推动下的数字化转型，给企业的经营管理带来巨大的挑战。

数字化转型是指使用诸如移动设备、云计算、大数据分析、物联网、人工智能和机器人等技术，通过新产品、新商业模式、新顾客、供应商和经销商的关系建立竞争优势。。数字化转型的概念代表了革命和机遇，能为企业创造价值。企业可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革。从盈利和业务两个角度，数字化转型为企业创造价值

企业在向数字化转型的过程中，财务管理转型的价值将愈发凸显。财务共享服务是企业数字化转型应用的具体层面，是财务部门数字化转型的具体实践。大数据、电子发票、会计电子档案以及人工智能的应用，为财务数字化转型奠定了基础，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。建设财务共享中心不仅能够实现财务集中，更重要的是推动财务转型，最终支持企业数字化转型。

第二章 企业数字化转型的财务管理问题

随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀，导致统一协调财务越来越困难。这些现实严重毁损着企业的核心价值，传统财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈，应运而生的财务共享是财务转型的必然。

企业建造一个财务共享中心，是将企业原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化、通用性的工作放在人力成本较低的地区进行集中处理。财务共享中心不仅能降低人工成本，发挥标准化和专业化优势，还能使各业务单元腾出更多精力用于核心业务，这已被许多大型集团企业，尤其是跨国企业采用。

2.1财务共享是财务转型的必然

“新财务·大共享”是最近比较新的管理理念。以财务共享为核心的新财务，在财务职能上和以往相比有如下几个转变：从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。在大共享时代，对于集团企业而言，财务共享势必会扮演着越来越重要的角色。

财务共享服务从管理、组织和数据三个方面为企业财务转型奠定基础。财务共享服务既能使内部流程制度标准化，也能实现财务职能的专业化分工，又能充分利用大数据技术构建共享中心，这些都为企业实现财务转型提供了良好的开端。可以说，财务共享是推动财务转型的起点。

2.2财务共享形成财务大数据

财务共享中心首先是聚集了企业财务方面的信息和数据，而业财一体化的财务共享中心则纳入了企业的业务数据，财务共享中心实质上拥有和管理了企业几乎全部的内部经营数据，在此基础上辅以互联数据和企业内部的物联网数据，就构成了完整的企业大数据。

依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来努力的目标，财务共享服务和大数据的结合，推动了这一进程。财务共享中心自身运营管理的专业化弥补了传统财务部门在数据处理专业化能力上的不足，为财务承担数据管理职能提供了可能性，推动财务会计向业财融合和管理会计的转变。

首先，当财务共享中心具备了数据管理基础和技术手段后，绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能。在这种模式下，财务共享中心将从原先的费用中心、报账中心、结算中心衍生出数据中心的职能。其次，在财务共享服务流程中，从销售到收款流程皆与客户有关。在该流程中，分析客户付款行为、评估客户信用等级、洞察客户信用风险、预测信用额度策略对销售收入乃至整个商业模式的影响意义深远。

2.3财务管理智能化

智能化被普遍应用，是在数字时代全面来临的背景下产生的。在管理会计领域，“互联网+”能提高会计的智能化水平，财务共享则是智能化必须要推进的步骤。

我们知道，财务的工作要面对企业众多的流程以及庞大而复杂的数据，在给财务职能部门提出挑战的同时，也为企业提供了分析业务的重要机会。具备更强大预测功能的分析工具正在不断地推陈出新。

智能化是企业数字化转型的最终目标，而财务共享中心建设，是实现企业数字化转型的重要环节，是企业财务智能化的关键平台。

第三章 财务共享中心建设

基于财务共享模式下的智能财务平台，将带来几方面的深入变革：从业务视角看，智能财务共享平台有助于业务与财务的深度融合，让业务人员懂得他们的每一个动作都会对财务产生结果；从财务视角看，智能的财务共享平台让财务人员的视野深入业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；从管理视角看，企业交易端的信息完全透明化，将日常采购和支出的业务活动置于共享中心的支撑和管控之下，让管理者心中有一本“明白账”，这为下一步管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

中国集团财务共享多年的应用实践促进了财务共享的持续优化，五种成熟度的财务共享模型也应运而生，即核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体化财务共享以及大共享。

3.1核算共享

核算共享模式的本质是将企业的财务人员共享，由一个财务人员处理多主体的日常财务工作，从而解决财务人员成本投入过大的问题。具体来讲，核算共享就是将集团企业下属的多个公司或者子公司在会计核算、账务处理等方面集中到总部的财务组织进行统一核算和处理。

集团的管理者授权给总部的财务人员，通过电算化系统进行集中记账。核算共享服务中的内容覆盖了整个集团企业全部的核算业务，总账发挥辅助往来报表的功能。同时，在所有的业务核算中，由集团的财务人员协同合作，并没有专人专岗的区分。简而言之，核算共享模型是一种集团企业财务管理的新应用，也是一种资源整合与规模经济在财务管理过程中的尝试。集团企业之所以会考虑选择核算共享的模型，主要是因为其下属的多个企业存在着同样的会计核算诉求，因此建立会计核算共享模式有助于集团企业实现多个方面的目标。

作为财务共享的初级阶段，核算共享的信息化水平最低。企业还未建设核算共享的时候，会计核算通常采用按会计主体进行分级核算的模式，也就是说下属公司仍保留着原来固有的一套财务组织。财务机构会随着企业经营规模的扩张而扩张，通常，集团企业每建设一个分/子公司或者分支机构，在分/子公司或者分支机构达到一定人员或者业务规模后，集团企业就会设置一个财务机构支撑当地的财务需求。这就造成了必然的分散型财务核算模式，这种模式在一些国内的大型企业中仍然很常见。通常由每个分/子公司设置的财务部门进行独立核算，最后将报表层层上报并由集团总部的财务人员进行汇总合并。如此一来，“不同的地方，相同的财务标准”的会计模式，虽然可以保证自身业务的完善处理，但却存在着很多弊端。这些弊端主要包含三个方面：第一，随着大型集团企业的分公司或者分支机构的增多，从一定程度上会导致管理层次与会计主体的增加。由此很有可能会导致集团企业里产生大量的内部交易，核算的复杂程度也会因此增强。这将意味着合并报表的工作量增大，复杂程度增加。此外，也会导致财务报告层次多、流程长、效率低。第二，各下属公司通常开设各自的银行账户，资金被分散沉淀和闲置，会导致资金周转速度缓慢、使用效率低下。第三，由分散核算导致的会计信息准确性和及时性差，对决策支持功能减弱。下属公司会由于缺乏有效、及时的监管，形成一个个信息孤岛，使得集团整体的信息搜集和政策制定都存在信息的不对称，从而埋下风险隐患。

尽管核算共享的管理成熟度的水平在这五级成熟度模式中最低，但它仍旧减随着20世纪90年代因特网和企业资源计划的发展，使得财务信息系统的集中成为可能，集中的财务模式得以发展。例如，所有分支机构的会计凭证通过扫描传送等方式，交由总部统一核算。集团总部将财务人员、银行账户、资金乃至资源配置权、管理控制权都集中于总部，从而能够加强整个集团的财务管控。这种集中处理业务的方式，将会简化核算层次，避免内部交易抵消不充分现象，并且有助于缩短财务报告流程，规范会计核算，提高财务监控能力。此外，核算共享能促进资金的集中管理，降低资金沉淀和资金成本；打破信息死角，使得会计信息得以充分共享，财务政策得到有力执行。

3.2、报账共享

比起初级的会计核算共享，报账共享在财务核算的基础上，增加了费用预算、费用报账共享服务。目前，国内已有相当一部分企业实施了报账共享的管控服务型财务共享模式。

通过搭建财务共享中心，将报账流程标准化，并统一集团及各下属单位的报销单据格式、内容及集团费用项目，实现了集团各单位费用报账规范统一，加强了集团集中管理水平，还实现了OA、HR、财务共享平台、影像系统、资金系统、财务核算系统等多系统的数据对接，实现了各单位高效准确的数据交互，打破信息孤岛，为管理决策提供了数据支撑。

通过搭建影像系统平台，实现了从报销申请到填报环节的影像扫描，在审批、稽核、复核等各个环节进行影像的调阅、联查等功能，摆脱了纸质单据在不同地域、不同岗位间流转的束缚，提高了协同办公效率与无纸化办公水平。通过规范费用预算填报、审批等工作，夯实了费用控制基础。

3.3、标准财务共享

标准财务共享模式相对于核算共享和报账共享来说，共享的成熟度进一步提高。通过咨询阶段等前期规划设计，调整组织架构，再进行流程设计和优化，采购一系列软件并结合企业资源计划即ERP才能实现。标准财务共享模型的应用，帮助企业成立独立的财务共享中心，将财务人员集中并进行专业化分工，搭建财务共享平台，以任务为驱动进行高效作业，提供标准化财务服务，实现财务职能的分离。

在初期，标准财务共享模式帮助企业形成独立的财务共享中心，共享平台的建立为企业提供了标准化的服务。人员专业化分工以及流水化作业模式意味着组织、人员的根本性变革和共享模式效率的进一步提高。标准财务共享服务对流程进行了优化再造，对操作进行了标准化，对人员进行了专业化分工，以一个独立运营的“服务部门”再造了财务核算。由于基础的财务工作由专业的财务会计人员来完成，保证了会计记录和报告的规范、标准。财务管理人员则从繁杂的财务工作中解放出来，将精力集中于经营分析和战略规划，提高了对公司的经营决策支持，财务管理人员的职能得以转型，成为企业管理者的参谋、业务伙伴和企业策略合伙人。

3.4、业财一体化财务共享

业财一体化财务共享是在标准财务共享中心的基础上，将财务管理向前延伸，通过深度的业财一体化，将以报账为起点变为以业务为起点，管控前移，降低财务风险，支撑企业精细化管理及内控。

对于业财一体化，大多数人一般会简单地理解为业务和财务信息互通，其实业财一体化可以分为三个阶段。第一阶段是在数据层级上，将业务和财务做到信息互通。第二阶段，在财务与业务做到信息互通后，财务部门可以针对业务数据进行分析，从而得到相应的数据报表，根据财务指标分析结果，进一步发展和完善业务，在战术或战略层面上为企业的业务发展提供有力的支持。但是，在建设财务共享上，仅仅是实现业务数据分析还是不够的，因为财务共享本身就是流程的再造与优化。因此，在第三阶段，财务部门甚至可以承担业务部门的工作，从而实现深层次的共享。

业财一体化的财务共享中心建立后，财务部门对应财务职能中的控制层，他们深度参与价值链各个环节，分布在全国甚至全球的各个子经营体，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。同时，业财一体化后，业务财务与企业的战略财务有效互动，使得业务财务能更加深入地落实战略财务的政策意图到基层岗位，并将基层需求反馈给战略财务层，让企业财务管理层能随时取得一线业务的情况。

企业采用业财一体化的管控服务型财务共享模式时，从建设业务财务团队出发，促进了财务对业务价值链的支撑和服务；明确了业财一体化的定位，集团的业务财务是财务部门选派到业务单位的财务代表，担任业务单位合作伙伴的角色，对业务单元的经营提供财务服务、支持和管理。它还负责公司相关财务战略、制度在基层业务单位的宣传和落实，及时反馈经营中存在的问题，起到业务财务一体化过程中的桥梁纽带作用。同时，财务融入业务后可以深度参与价值链的各个环节，成为业务单元经营决策团队的重要成员，提供全价值业务财务管理，是一种新型的业务合作伙伴关系。

业财一体化的管控服务型财务共享模式，促进财务实现与业务朝夕相处、共同办公、相互交流，能较为及时、全面地了解财务数据背后的经营问题，并能够提出有针对性的建议供业务单位参考，提升财务在业务单位中的权威和地位。

第四章财务共享流程建设

财务共享中心模式下，会计工作更加规范化、标准化，不仅提高了工作效率，也减少了集团企业的运营成本。业务流程管理制度是实现集团企业转型的基本要求，集团企业建设管控服务型财务共享中心首先要明确财务共享中心的业务范围，并制定相关流程制度，以保证财务共享中心有效运营。

财务共享服务中最为普遍的流程主要包括PTP（从采购到支付）流程、OTC（从订单到收款）流程、ATR（从账务到报表）流程等。研究和了解这些典型流程，有利于在实践中更好地对其实施流程管理，提高流程运作效率和质量。

以最典型的PTP流程为例，业务过程中最重要的环节是公司和供应商业务交接界面。这种交接体现在两个方面：一是向公司传递供应商发票及业务信息的界面；二是财务共享中心进行支付并接受供应商查询的界面。基于这两个界面和财务共享中心内部处理过程，整个业务可以分为以下四个逻辑过程。

4.1发票信息采集

发票信息采集过程包括实物发票接收和扫描，以及在电子发票情况下采集电子发票信息。这两个步骤的主要目的在于提取发票中的关键信息，并将这些信息作为后期应用依据。很多财务共享中心采用条形码技术结合影像管理系统来实现对发票等票据信息的全程管理。

4.2数据及业务处理

数据处理过程主要为了实现对采集的发票信息进行审核以及向AP和支付信息的转换。

4.3银行支付

支付信息在得到确认后，将转换为符合网络银行接口标准的支付数据，通过网络银行或银企互联方式完成支付。

4.4客户服务

PTP流程需要面对众多集团企业内外部供应商，因此，财务共享中心需要提供强有力的服务支持系统，比较典型的是通过呼叫中心、财务邮箱、供应商管理系统等方式来接受内外部供应商业务咨询和单据查询。

流程是以满足集团企业环境及客户需求为目标而设计的，流程会随着内外部环境及客户需求的变化来进行优化。流程管理是对流程持续优化的过程。流程管理要从组织实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，结合系统技术等相关应用，进行持续跟踪、反馈和优化，最终通过流程管理循环建立，提升集团企业流程绩效及竞争优势。

第5章结论

财务转型是实现企业数字化转型的重中之重。新一轮的产业升级；加速财务转型，企业内部管理需求拉动管理会计创新，成为推动财务升级与变革的另一只手；新IT技术为企业财务信息化的变革提供了技术基础；财务职能的转型势必推动财务人员的转型。

管理内需和信息化背景下的财务人员知识需求不仅仅只满足于财务专业知识方面的基本办公软件，需要向更高级、更深入、更全面的知识体系转型，

具体来讲，财务人员需要的知识不仅包含财务专业知识和基本办公软件，还需要数据分析、商业分析的基本工具和信息技术能力。数据分析技能包括：Excel 公式、规划求解、宏和VBA 编程，以及一些结构化查询语言（简称SQL）语句。企业信息化应用方面的知识包括ERP（SAP、Oracle、浪潮等）。

财务人员的总体能力需求也逐渐提高，其工作重点是价值创造。财务人员需要具备全局视角、组织和策划能力、学习和推广能力、专业判断和综合决策能力、协作能力和适应环境能力等

财务管理人员的职责从简单的记账评论升级为企业的管理与顾问，财务人员需要识别并控制业务和运营中的潜在风险，并向管理层提供前瞻性的决策支持。

总而言之，企业管理在管控风险、精细化要求、优化产业结构方面的内部需求是财务转型的核心动因，整体政策经济的大背景和现代信息技术的支撑共同促进了企业财务管理在财务职能和财务人员要求等方面的转型过程。

参考文献

[1] 互联网+企业赢在数字化转型，浪潮ERP特刊[J]．2016，（02）：56-59.

[2] 新财务大共享．浪潮财务共享云最佳实践[M]．2016.

[3] 黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫．财务共享中心模式探究[J]．经济问题，2014，（07）：108-112.

[4] 唐勇．财务共享服务下传统财务人员的转型[J]．财会月刊，2015，（19）：18-21．

[5] 黄哲芳．财务共享中心构建研究[D]．厦门大学，2014.

[6] 王钊，黄旭，吴念芝．大数据背景下财务共享服务模式建构的途径[J]．中国管理信息化，2016，19（01）：27-30.

[7] 年瑞丰．财务共享服务在中国的应用研究[D]．财政部财政科学研究所，2012.

[8] 袁绪民，陈琦，张黎群．财务共享服务下财务人员的转型出路[J]．财会月刊，2014，（03）：22-23.献

[9] 李闻一，朱媛媛，刘梅玲．财务共享中心服务质量研究[J]．会计研究，2017，（04）：59-65+96.