（6多篇）2023年绩效考核工作总结、汇报、经验材料、理论文章

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2023年绩效考核工作总结、汇报、经验材料、理论文章汇编（64篇）目 录

1. 山西法治报记者李婧：“敢于碰硬”让质效提升名实相符文水县法院

充分发挥绩效考核“指挥棒”作用 1

2. 蒋占华：

ZY集团公司绩效考核管理案例研究 5

3. 陕西日报记者张斌峰：

安康市汉滨区绩效考核激励干部求新求进 12

4. 王继先：

创新驱动破解技师学院绩效考核难题 14

5. 西南大学国家治理学院余练：

大数据驱动县域基层干部绩效考核提升机制及其成效 基于浙江省L

区数字化绩效考核的实证考察 19

6. 中海油田服务股份有限公司齐炜：

大型石化制造企业的人力资源绩效考核策略 38

7. 国网扬州供电公司张超：

电力企业政工干部绩效考核的新模式 42

8. 国网永春县供电公司陈毓灵：

电力企业中层管理者绩效考核体系优化探讨 48

9. 科思顿咨询管理有限公司郭刚：

考行核稳作致用远助挥力绩企效业 53

10. 天津中德应用技术大学孙玥：

高校教师绩效考核激励机制研究 59

11. 湘南学院陈俊：

高校教师绩效考核激励机制优化研究 65

12. 苏州信息职业技术学院人事处胥加美：

高职院校教师绩效考核体系的分析与优化对策探究 70

13. 灵川县中医医院闭钰彬：

公立医院绩效考核的现状与对策 76

14. 天津中医药大学第二附属医院刘伟：

公立中医院绩效考核存在的问题与对策探析 82

15. 中国石化集团金陵石油化工有限责任公司薛嵩：

构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索 87

16. 张韫玮：

关于企业薪酬与绩效考核的几点思考 92

17. 铁科院（深圳）特种工程有限公司柳萍：

关于铁路建设企业绩效考核的思考 99

18. 吉林财经大学王玥：

国企人力资源绩效考核管理体系存在的问题与解决措施 106

19. 广西壮族自治区南宁树木园曾祥云：

国企人事管理绩效考核存在的问题与对策探讨 112

20. 安徽省交通控股集团有限公司余同涛：

国企员工绩效考核结构性改进的着眼点及实践策略 117

21. 兰英月：

机关事业单位绩效考核存在的问题与改善研究 122

22. 长春工业大学金英喜：

基层公务员绩效考核体系的优化路径 128

23. 招商局港口集团股份有限公司王囡囡：

基于国企深改背景的绩效考核优化路径研究 134

24. 何丽：

基于三级公立医院绩效考核的医院运营效率评价：以黑龙江省为例…140

25. 中国大唐集团有限公司广西桂冠电力股份有限公司龙滩水力发电厂孙婧：

集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践 146 26．长江大学经济与管理学院罗佳辉：

绩效考核在企业人力资源管理中的应用 以石油公司为例 152

28. 福建省南平市延平区劳动就业中心黄民亮：

绩效考核在事业单位人事管理中的重要作用 158

29. 淄博市临淄区敬仲卫生院路娜：

绩效考核在医院人力资源管理中的运用分析 164

30. 中铁十八局集团市政工程有限公司吴浩：

加强国有企业人力资源管理绩效考核的优化策略 169

31. 广东众鑫建设集团有限公司邓庆坚：

建筑施工企业绩效考核体系如何进行优化创新 173

32. 蠡县组：

蠡县：用好绩效考核“指挥棒”… 178

33. 甘肃临泽农村商业银行股份有限公司杨成：

农村商业银行绩效考核评价现状及解决措施 180

34. 滨州黄河河务局滨开黄河河务局纪惠芳：

企业预算管理和绩效考核的融合应用探究 186

35. 莱西市公共就业和人才服务中心张晓：

企业中层管理人员绩效考核策略探究 192

36. 林亮亮：

浅谈绩效考核在提升政务服务中的作用 200

37. 公素娟：

浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核 207

38. 北海市森发化工有限公司李晓燕：

浅析民营企业绩效考核中存在的 212

39. 广东省广业环境建设投资集团有限公司钱光敏：

浅析企业人力资源管理绩效考核相关问题 217

40. 北京市地热调查研究所王文芳：

浅析事业单位绩效考核实施现状与对策研究 223

41. 国能浙江南浔天然气热电有限公司苏敏：

浅议企业人力资源管理如何做好员工绩效考核 229

42. 保定市莲池区医疗资产投资管理中心张晓娜：

人力资源管理绩效考核亟待加强创新 234

43. 中国建设银行广东省分行段林：

商业银行人力资源管理中绩效考核的问题及对策 237

44. 菏泽日报通讯员赵国和：

市委编办：“四个结合”推动市属事业单位绩效考核工作提质增效…243 44．水利部南京水利水文自动化研究所孙峰：

事业单位绩效考核管理工作的若干思考 245

46. 刘圣鹏：

事业单位人力资源管理中的绩效考核探析 249

47. 山西省运城市平陆县发展和改革局董莉英：

事业单位中人力资源绩效考核与薪酬管理研究 254

48. 浙江省台州市黄岩经济开发集团有限公司叶平：

完善国有企业干部绩效考核的途径 257

49. 火箭军特色医学中心政治工作部组织纪检办赵霞：

问题与改进：企业人力资源绩效考核 262

50. 广西来宾广投银海铝业有限责任公司邓锋剑：

现代企业绩效考核存在的问题及有效措施 269

51. 青岛市精神卫生中心韩逸菲：

现代企业绩效考核问题与对策研究 275

52. 广西民族大学黄炤英：

新时代绩效考核在高校人力资源管理中的应用 283

53. 吴怡慧：

新时代下公务员平时绩效考核机制探索 以福建省D区为例 289

54. 厦门港务发展股份有限公司陈燕玲：

新时期下国企如何高效开展绩效考核工作 294

55. 盐城市盐都区人民政府盐龙街道办事处朱健：

新形势下国有企业的绩效考核工作路径探索 299

56. 郑成芝：

行政事业单位财政预算和绩效考核探讨 307

57. 聊城市交通运输局陶爱国：

行政事业单位绩效考核的现状与解决措施 312

58. 忻州市忻府区社会保险中心郜慧峰：

行政事业单位人力资源管理中绩效考核重要性分析 317

59.平和县行政审批局李小真：

行政事业单位怎样做好绩效考核 323

60. 安康日报记者吴苏：用好“指挥棒”亮出硬作风 汉滨区老城街道推进

“三亮三评三运用”绩效考核机制纪略 327

61. 陕西建工第七建设集团有限公司姚永平：

优化策略，突破国企绩效考核常见难点 330

62. 李玮：

优化岗位绩效考核促进企业高质量发展 334

63. 庄市委编办：

枣庄市委编办“四个坚持”服务高质量发展绩效考核 340

64. 胡燕：

怎样做好社工机构员工绩效考核 341

65. 新疆医科大学第八附属医院姚亮亮：

综合绩效考核质控在某三级医院实施效果分析 343

“敢于碰硬”让质效提升名实相符文水县法院充分发挥绩效考核“指挥棒”作用

山西法治报记者 李婧

（2023年2月2日）

为全面落实司法责任制改革，科学规范审判管理工作，文水县人民法院紧紧抓住绩效考核这个“牛鼻子”，以调动干警工作积极性为切入点，坚持“注重实绩、考用结合、简便易行”的理念，精心构建“1123”精细化绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”引领和激励作用，实现审判质效全面提升、重点突破、均衡发展。

2022年1-11月，该院核心指标呈现“六升四降”的良好态势；省高院通报的18项审判质效指标中12项位居全市前三、6项位居全市第一；审判质效排名持续稳居全市第一、位居全省前列。

一、强化党建引领树立绩效考核“风向标”

审判工作与党建工作同频共振在文水法院早已蔚然成风，但以哪项工作为基点，抓住哪些有利因素，充分凸显两者的不可或缺和相互融合，方式方法显得尤为重要。

坚持头雁领航与群雁齐飞并举。该院党组始终把绩效考核作为深化司法责任配套改革的重要抓手，成立以党组书记、院长为组长的考核委员会，制定《员额法官、审判辅助人员绩效考核及奖金分配办法（试行）》等制度，以考核政治素质和审判质效为重点充分发挥奖惩机制，形成以考促管、以考促效、以考促优的良好局面。

做实深度融合、互促互进。坚持党建工作与审判执行业务相互促进、相互融合，每月在“两日活动”上深入开展审判质效运行态势分析。从去年6月开始， 开展审判质效评比活动，对排名第一的部门和个人授予“流动红旗”，全院干警比学赶超见行动，靠前担当勇作为。

捆绑考核，点燃干事创业激情。实行绩效“捆绑”考核，构建完成质效指标共同体，真正把全院上下“拧成一股绳、汇成一股劲”，形成人人重视指标、研究指标、提升指标的良好氛围。

二、强化考核管理用好绩效考核“指挥棒”

如何发挥好考核这个有形的“指挥棒”？该院党组以不怕得罪人、不当老

好人的改革精神，让考核成为促进全院各项工作提高的“加速器”。锚定一个目标不放松，对标全省一流，以全面提升审判质效水平为目标，该院做到了科学设定绩效考核体系。

考核指标全面化。以全面考核质效指标为出发点，从办案数量和质量等6个维度设置23项考核指标，实现审判质效指标全覆盖。考核指标科学化。以科学设定考核目标值为着力点，分析近2年完成情况，核心指标、优势指标坚持高标准高要求，弱项指标适当调整坚持可提升可完成。

同时，兼顾案件繁简分流，将速裁团队办案数量设定为其他民事法官数量的2倍，以促进质效水平良性增长。考核方法精细化。以积分量化考核指标为落脚点，综合考虑指标的难度和工作量进行数值化赋分，按照“指标分值+系数×

（实际完成指标值-指标目标值）”计算方式，为绩效考核可量化、可操作、可评价提供精细化的数据保障。考核结果实效化。以打破不同领域、不同案件评估壁垒为落脚点进行得分排名，不断增强考核的实操性。

三、直击工作要害让全员真正动起来、强起来

强弱项、固优势，实现“双提升”。聚焦弱项指标提升、优势指标巩固这一困点、难点，通过强化指标目标值、指标分值、权重“系数”运用，实现优势指标与弱项指标“双提升”。巩固优势指标，对简易程序适用率等优势指标高要求高标准，11个月来优势指标一路领跑；提升弱项指标，对当庭宣判率等弱项指标目标值适当调整，使三项弱项指标均呈提升态势。

解问题、重长效、注实效。聚焦办案“前松后紧、年底突击结案”等影响审判执行质效完成的关键问题，在“时间+空间”两个维度着力解决“结案不均衡”问题。在时间上，追求“均衡度”。科学设定月、季、年考核指标基准线， 结案率达92.22%，持续稳居全市前列；在空间上，聚力“常态长效”。改变“期末成绩一锤定音”的做法，将12个月考核平均得分作为全年绩效最终得分，推动干警把工作干在日常、落在平时。11个月结案均衡度达75.31%，同比上一年上升24．3%，位居全市第一、全省第三。

四、“量身定制”考核办法严守办案质量“生命线”

以提高办案效率为导向，“量身定制”考核办法。始终把办案效率作为司法公正的重要指标，采用“个性化定制+量化式考核”方式加大考核力度。个性化定制，强化“案件平均审理时长”这一指标，结合繁简分流改革，将速裁法官目标值设置为12天，从而带动全院平均审理时长缩短至24.4天；量化式考核，

将长期未结案件考核区间由12个月调整为6个月，“量化”考核按件扣分，防止个案久拖不决。同时，大幅度提高简易程序适用率、当庭宣判率等效率占比， 促进法官加快办案流程。简易程序适用率达90.48%、当庭宣判率达78.9%。

以提升案件质量为导向，一把尺子“量到底”。不断加大一审服判息诉率等质量指标考核力度，实现案件质量稳步提升。实行“一票否决”，对考核不达目标值的按0分计算，促进一审服判息诉率持续呈上升态势；实行“量化”考核，按照件数考核扣减，1月至11月一审判决案件改判率2.29%、发回重审率1.29%，同比均呈下降态势；实行“连带”考核，实行被发回、改判案件评查和定期研判分析制度，对存在过错的承办法官、合议庭成员进行绩效扣分，避免案件“合而不议、空走过场”。

以增强效果为导向，严守办案质量“生命线”。始终把实质性化解矛盾纠纷作为提升增强办案效果的重要抓手，注重办案质量和效率双提升。实行关联考核，将速裁法官诉前调解分流率等纳入考核工作量，对不达标不规范的按件减扣。关联考核有效推进分调裁审机制改革，实现诉服3．0指标得分、排名“双提升”，诉服指标进入全省第一方阵；突出专项考核，紧紧围绕“枫桥式”法庭建设延伸司法触角，在考核中专设诉源治理模块，对指导诉前调解、诉中调解即时履行等进行专项赋分。2022年，诉前调解成功率73.47%，有效将矛盾纠纷化解在萌芽状态，民事案件受理数量下降355件，同比下降13.63%，真正实现“案件数量降下来、审判质效提上去”的目标；注重案结事了，加大对民事案件一审调撤率指标正向赋分，倒逼法官办案中从“法、情、理”角度出发，努力实现案结事了人和。民事案件一审调撤率高达58.7%，比省院目标值高7.7%。

五、强化结果运用点燃绩效考核“助推器”

衡量法院干警工作，业绩指标既有科学性又有合理性，对帮助干警养成廉洁奉公行动自觉意义重大。该院注重引入与时俱进的绩效考核方式，以新风尚培育忠诚、干净、担当的政法队伍。政治生态持续好转，干事创业氛围持续巩固。把考核结果作为奖金发放、评优评先、选拔任用的重要依据，改变“平衡照顾”“按档分配”老套办法，用数据说话，以绩效论英雄，打破“平均主义、吃大锅饭”现象。坚持把绩效考核作为检验干警“真干实干”的重要标尺，将表现突出的2名法官选任为审委会委员。

直面短板精准靶向，审判质效全面提升。通过周、月、季的考核评查分析， 进行“横向+纵向”对比，梳理存在的短板、弱项，动态调整各项指标目标值、

考核方式，为强化审判态势运行分析、加强审判监督管理和推动审判绩效考核工作长效化开展提供了有力保障，使2022年审判质效稳居全市第一。

“硬指标”守住“硬杠杠”，司法公信力显著增强。时刻把绩效考核作为实现公正司法的重要手段，紧紧围绕提升案件效率、质量和效果“三个导向”，一审服判息诉率持续高位运行、40%的纠纷案件实现在12天内定分止争、78.9% 的案件实现当庭宣判，让当事人在高效透明的诉讼活动中真正感受到“司法温度”。

审判绩效是人民法院工作的“晴雨表”，直接反映了法院工作水平的高低。文水法院坚持以党建为引领，严格落实司法责任制，持续优化“1123”绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”“风向标”的作用，促进审判工作全面实现提质增效，努力让人民群众在每一个司法案件中都感受到公平正义。

ZY集团公司绩效考核管理案例研究

蒋占华

ZY集团是国务院国资委管理的我国某行业的龙头企业，现拥有全资、控股子公司160多家，职工5万余人，是集资源勘探、工程设计、研发、生产、营销、资源综合利用于一体的全国性集团公司，产品销售量行业领先，业务范围遍及全国并有部分产品出口。ZY集团十分重视绩效考核工作，提出“没有不能被考核的企业和被考核的人”，集团公司建立之初就制定了《集团公司绩效考核办法》，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的“指挥棒”，经过二十多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系，促进了集团公司整体快速发展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量发展要求，绩效考核管理工作也出现新要求和新挑战，本文对此进行了研究。

一、绩效管理的现状

（一）绩效考核的总体要求

2. 绩效考核管理遵循的原则

绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。

3. 绩效考核管理工作的导向

做好绩效考核管理工作，需要坚持和突出发展质量、战略导向，突出创新发展、管理效能和问责机制。

4. 绩效考核管理的组织体系

集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作， 集团公司党委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。

（二）绩效考核管理的具体做法

ZY集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。根据各企业的战略

定位、发展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。

2. 绩效考核的企业分类

集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要承担重大专项任务，其主营业务关系集团公司战略发展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争发展类和结构调整类。

3. 绩效考核指标的设定

根据国资委下达的经营发展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企业的考核指标，分别下达。具体指标构成情况如表所示。

4. 绩效考核管理的流程

绩效考核指标和具体内容原则上可根据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。

（2） 绩效目标设定。绩效管理办公室相关职能部门根据集团公司战略规划、经营计划、国资委下达的考核指标和实际经营环境等因素，经分管领导业务办公会审议，拟订下年度绩效考核计划，提交绩效管理委员会审批。审批通过即由集团公司董事长或者其授权代表同企业主要负责人签订《企业年度/任期目标管理责任书》。

（3） 绩效管理过程监控。考核中，分管领导业务办公会对目标管理责任书执行情况实施动态监控，定期开展绩效跟踪和阶段性评估。与此同时建立重大事项响应机制，企业发生重大事项时绩效计划应相应调整。

（4） 绩效考核评分。考核期末，企业向集团公司绩效管理办公室报送考核相关材料。年度绩效考核评分方法如下：企业年度绩效考核得分＝∑单项权重指标得分×经营难度系数+综合管理指标考核评分+特殊贡献奖励加分单项权重指标得分以基本分为基础，满分为基本分的120%，其中，基本分=指标权重×100。若利润总额或经济增加值未达到基本分，则其他指标最高只得基本分，且经营难度系数取1。

5. 绩效考核管理的结果应用与考核监督

年度绩效考核和任期绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业原则上不超过企业总数的20%。集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人

实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、干部培养培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性承担责任。如出现虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严重的，同时对企业负责人给予纪律处分。

（三）绩效考核取得的成效

实践证明，ZY集团全员业绩考核机制取得了非常好的成效。第一，充分调动了各级人员工作积极性。通过覆盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，消除考核死角，有效调动了企业各级人员工作积极性。第二，深化了内部制度改革。有效促进了企业深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度改革。第三，构建了长期发展保障机制。

将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。第四，促进了经济效益的提升。全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益发展。

从ZY集团业绩考核实践中，可以得到如下几点启示：第一，将全员业绩考核提升到支持企业战略发展的高度是做好全员业绩考核工作的关键；第二，集团总部在把握主要考核政策的基础上，充分授权各级单位负责制定考核制度及考核指标，充分调动各级企业工作积极性是做好全员业绩考核工作重要保障；第三，集团公司总部应采取有效手段与适当方式，承担将各企业不同侧重点的业绩考核机制整合责任，是做好全员业绩考核体系管理工作的核心；第四，做好上中下（国资委、集团公司、下属企业等）业绩考核的衔接至关重要。

二、ZY集团绩效管理存在的问题

（一）管理层面

2. 考核系统改进缺乏基层主动性从绩效考核体系的实施情况来看，基层部门仍可能存在重视程度不够的问题。管理层直接参与具体方案和工作落实少，间接影响了下级部门的投入程度。对于分公司及部门管理人员来说，最重要的就是自己所在部门的绩效考评情况。对上，他们会因为追求个体的绩效而忽略总公司整体的战略目标；对下，他们会因为追求整体的绩效而忽略员工的个人发展。也就是说，尽管从总公司层面来说，绩效考核体系已经搭建得很全面了，但是下放至分公司及各个部门，管理层普遍只关注与自己绩效考核相关的指标，并没有认识到要进行全方位的考核从而改善今后的经营管理。

3. 绩效评价的反馈作用有待提升绩效管理中普遍存在重结果、轻反馈的现象，考核结果与被考核部门、员工沟通反馈不够，缺乏必要的绩效辅导和反馈环节，没能充分发挥以考核促进绩效提升的作用。ZY集团把绩效评价结果作为确定资源配置和内部奖惩的依据，使得绩效评价的结果控制作用得到了足够重视，但通过评价来提高运营效率和解决问题的过程控制作用未得到充分体现。评价结果对改善经营管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性约束，也缺乏考核主体对改善经营管理的主动性举措，限制了绩效评价发现问题、解决问题、完善措施的作用。

4. 上游能源市场不稳定，业绩预算压力大

全面管理预算设立的成功前提之一是分公司和部门上报的预算值准确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。ZY集团的绩效管理体系虽然一定程度上保证了预算上报值的准确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐藏业绩，进而保证在未来成本趋势上行时仍能得到较为合适的奖励。部门领导和员工对行业发展的不自信增强了实现预算业绩的压力，针对这一问题，ZY集团可以尝试引入相对业绩评价的方法来保障员工利益。

（二）系统层面

2. 指标设置不够全面，缺乏过程导向性指标

ZY集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标，忽视了非财务指标的作用。不仅如此，指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。

3. KPI考核的激励过于间接ZY集团在考核部门和组织的业绩

时采用了KPI的考核方法，根据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先，此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并决定员工薪酬时采用的则是增量收益分享计划，实现结果导向的利益分配。也就是说，KPI

与增量收益计划各司其职，负责不同的绩效考核内容。然而，KPI与增量收益计划的脱节使得ZY集团的绩效考核体系显得过于复杂，KPI考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，KPI考核与增量收益分享计划之间能否融合以及如何融合成为ZY集团目前面临的问题之一。

4. 部门协同发展不到位，沟通效率有待加强

不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同发展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。ZY集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为发展主体，而是需要多个部门共同协作，这意味着对于ZY集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升十分重要。目前，ZY集团的KPI考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题， 以此保障公司的整体发展。

三、绩效管理优化的建议

（一）管理层面

2. 提升思想认识，推进全员参与绩效管理涉及每个员工的切身利益，需要 通过多种途径进行政策宣讲和推广应用，准确传导绩效管理的要求，引导员工充分认识系统在经营、业务和流程等方面的变革，深入理解系统对于完善分工协作价值创造模式和互利共赢的利益分配机制，进一步提升和强化核心竞争力的重要作用，从而统一思想、更新观念，积极支持和参与系统的推广和应用。同时，要以多种形式开展绩效管理体系学习培训和应用演示活动，使各级管理层和广大员工更好地掌握系统功能和操作，通过推广应用系统，将价值创造、精细管理等管理会计的理念根植于心，并外化于产品竞争、服务创新、战略制定的实践中。

3. 加强绩效考核结果的应用

要改进评价结果的反馈与沟通，强化绩效评价的过程管理作用。将评价结果反馈给被考评单位，并对其改善经营管理提出硬性约束，而不仅是自律性分析。一方面，要定期开展绩效考评汇报会，报告近段时期绩效成果的同比、环比情况，加强各层级人员对绩效的重视程度。除了结果，更要在汇报中明确各项指标波动的原因，奖惩责任要具体到各机构、各部门、各员工。另一方面，要针对绩效考评结果制定改进措施以及下一期的绩效目标，加大监督整改力度，提升绩效管理水平，积极促进各层级、各维度绩效的提升。

4. 改善绩效沟通与反馈

绩效沟通与反馈应当贯穿于绩效管理的全过程中，是绩效管理极为重要的一个环节，有效的绩效沟通和反馈能够使绩效管理落于实处，而不是仅流于形式应付了事。同时，不断沟通和反馈能够为绩效管理的进一步优化提供最为重要和基础的依据与意见。因此，ZY集团的绩效管理体系应当对绩效反馈环节加以格外的重视，以切实地优化和不断完善当前的绩效管理体系。

（二）系统层面

2. 绩效指标覆盖面扩大，完善评价指标体系库

绩效管理最终是为了更好地达到企业战略目的，而绩效管理的指标则应当在战略目标与管理控制要求的范围内越全面越好，这种全面并不是指标种类数量的增多，而是通过增大各个指标以及各个指标结合所能覆盖的总绩效管理范围来实现的。因此ZY集团在设置指标时应当结合公司总部的总体战略发展思路与方向，同时根据行业发展特点与竞争环境，设置与这些高度相关的指标，并通过指标相结合或分解（类似杜邦分析法的原理），使指标尽可能覆盖每一个考核要点。

此外，还需要对目前众多的考评指标进行精简，一方面要对指标进行分类， 并对各类别下的指标设置层级，突出重点指标，明确辅助指标；另一方面可以设置备用指标库，存放不常用的指标和各分支机构根据自身情况补充的指标。在充分考虑后可以删除掉一些重复考核的指标，简化整个指标体系。在此基础上，进一步核查各个指标的含义是否明晰，能否清楚表明考核内容，对部分会引发歧义的指标进行重新定义。最终，要能切实增强指标的实用性和可理解性。

3. 引入相对业绩评价

ZY集团一直在市场中努力寻求创新机会和发展方向，无论是总部还是二级企业都对下属的机构提出了更高的要求，但是在市场环境发展并不好的情况下，一味强求高速的绝对增长并不合理，有时甚至可能会适得其反。

这种时候设置一个相对合理的业绩评价方式显得尤为重要。公司设置的组织业绩评价指标不应仅包括单纯的纵向对比和省内分公司的对标，而应当增加更多的相对业绩评价指标。因为业绩评价并不仅是用来衡量评价对象业绩的，还是用来反映评价对象战略执行情况和经营效率效果的，这时候一个单纯的绝对数值并不能很好地反映业绩考核部门所希望获取的情况，也就无法更好地进一步为考核对象提供指导建议和经营战略措施。

这种情况下，相对业绩评价就有了用武之地，简单来说就是对各指标进行对标，同时这种相对业绩评价的指标也应当更加多元化，突出ZY集团的战略导向和经营模式特点，以更好地反映公司的重点工作和战略的实施完成情况和效果，便于之后进行相应调整。

4. KPI和增量收益分享计划有机融合

绩效考核与员工的薪酬不直接挂钩，就难以形成对员工的威慑力。如果能够将考核结果与员工的薪酬决定机制进行有机的结合，那么绩效考核体系的效果能够事半功倍。

具体来说，ZY集团对于各部门、分支机构所确定计算出的人工成本盘子， 在进一步细化分配时，应当采用KPI打分与内部对标相结合的方式，KPI打分规则要参考组织和部门绩效考核的内容制定，充分按照公司的绩效管理体系对员工的绩效薪酬进行管理和分配。通过这种方式，约束和定向激励基层和中层员工，以确保公司总体从上至下一致贯彻落实公司所遵循的战略发展趋势和经营发展策略，使绩效管理的真正目的更好更快达到。

5. 改善差异化考核体系

针对不同岗位选择合理的考核指标，赋予基层行个性化考核权限。不同岗位的人员创造的收益不同，承担的风险也不同，所以不能让对所有岗位人员的绩效考核一概而论。要充分考虑各个岗位职责的特点、价值创造的能力，选择最合适的指标，反映真实的绩效水平。不仅如此，还要考虑到市场风险的变化，实时对指标进行调整，发挥绩效考评的激励作用。同样的，各个基层行因为地理位置、职能规划的不同，业务范围也会有很大的差异，所以要赋予基层行一定的考核自由，在统一管理的基础上，结合自身的发展需要，添加一些特殊的考核指标。

安康市汉滨区绩效考核激励干部求新求进

陕西日报记者 张斌峰

（2023年8月4日）

“细弱枝要剪掉，粗壮的也要剪短，这样，发出的梢比较粗壮。肥也得跟上，量要足，尽量用有机复合肥，可以促进梢的发育，促进花芽分化。”7月26 日，安康市汉滨区瀛湖镇清泉村枇杷园里，副镇长曹文保在指导种植户进行枇杷的采摘后护理。

“不管大事小情，只要我们找到干部，都能及时得到帮助。”枇杷园负责人洪本仨说。

汉滨区通过探索推行“三亮三评三运用”干部绩效考核办法，调动干部的积极性、主动性和创造性。“三亮”即每名干部定期亮岗位职责、亮工作任务、亮工作实绩，“三评”即对干部“三亮”进行部门领导评鉴、干部互评、社会评议，“三运用”即把绩效考核结果运用到干部评先评优、提拔晋升、奖金分配上。

促进干部主动作为

张林月是瀛湖镇2020年招录的公务员。“三亮三评三运用”干部绩效考核办法实施以后，张林月主动求变，在文字宣传上下功夫，用文字展现乡村之美，撰写的多篇稿件在媒体上发表，多次考核排名靠前。镇党委充分发挥绩效考核“指挥棒”和“风向标”作用，2023年4月，任命张林月为镇宣传办主任。

“我们年轻干部想干事，但是往往经验不足，找不到方向。‘三亮三评三运用’干部绩效考核办法，能促进年轻干部主动作为，追求创新，取得好的工作业绩。”张林月说。

汉滨区委常委、区委组织部部长贺富莉说，汉滨区把对干部的考核聚焦到履行岗位职责、主动担难扛重和接受各方评价上，鼓励各单位在区级考核办法的基础上“二次创新”，根据各自职能特点、干部队伍实际进行调整，突显精准考核，让绩效考核更实、更细。

让干与不干不一样

7月28日，晏坝镇中坝村二组村民唐成平家里，包村干部曾元虎和淘天下电子商务有限公司负责人赵安康一起，直播唐成平炒茶。

“以前炒了茶叶只能等人来收购，价格也不高，量也不大，总会剩下几十

斤茶叶，我只能自己把剩下的货挑到集上去卖，折腾一两个月也卖不完。今年， 村干部带来了电商公司的人，拍拍视频，做做直播，直接把茶叶全收购了，价格还比往年高了不少。有这样的干部，我们农民真是得到了实惠。”唐成平说。

曾元虎是晏坝镇电商办主任。“三亮三评三运用”干部绩效考核办法实施以来，曾元虎连续两个月在考核中进入第一方阵，被镇党委推荐为可提拔任用干部。

“绩效考核解决了‘干与不干一个样’‘干多干少一个样’的问题。我做的工作在考核上都能体现出来，付出不会白费，坚定了我的信心，让我越来越有干劲。”曾元虎说。

作风能力提升没有休止符

7月27日，安康市汉滨区五里镇便民服务中心，前来办事的群众络绎不绝。

59岁的镇干部何向耀奔走在大厅里，帮助办事的老年人使用电子查询设备，面带微笑，态度和蔼。

“干部作风能力提升没有休止符，只有‘进行曲’。我们老干部要发挥经验优势，给年轻干部做个榜样。”何向耀说。

2022年，何向耀因考核名次靠后，被取消晋升三级主任科员的资格。“当时我想着，自己干了大半辈子，临退休了，镇上肯定会照顾，但没想到没有评上。”何向耀说，“我决定换个活法，把年轻时候工作的劲头拾起来，把多年的经验用起来。便民服务大厅是为民服务的一线，我就主动帮办事群众答疑解惑。”

今年5月，在“三亮三评三运用”干部绩效动态考核中，何向耀名列前茅，成功晋升为三级主任科员。

“‘三亮三评三运用’干部绩效考核办法，微 信32311699整 理，是我们全力推动‘三个年’活动的重要抓手。我们的最终目的是调动起干部积极性，充分激励干部求新求进，着力打造忠诚干净担当的高素质干部队伍。”汉滨区委书记范传斌说。

创新驱动破解技师学院绩效考核难题

王继先

河南化工技师学院（以下简称学院）尤为重视绩效考核工作，不断进行改革探索，每年在绩效考核方面的创新举措不胜枚举：工作报表督导机制建立、OA任务监控、行政部门工作任务专项督导、跟岗实习监督与考评机制建立、内审体系建立与问题整改、内控制度建立与风险控制、校长信箱信息沟通机制建立等。其中，影响最大、意义最大、困难最大的创新举措是学院绩效考核评价体系的建立、运行和完善等一系列工作。

一、面临的困难

（一）缺乏历史成功经验

前些年学院曾经进行过量化考核，回顾那段历史，很多经历过的老教师都说“不太成功”，也正是因为这一段不太成功的量化考核尝试，使学院在2019 年以前一直没有统一的考核体系，更缺乏成功的经验。

（二）缺乏可借鉴的成果

笔者经过广泛查阅资料，发现职业院校在设计考核评价体系方案时大多以个人的“德能勤绩廉”为评价指标；也有一些职业院校以考核教师个人“师德、教学、管理、科研、培训”等为评价指标的内容；另外，还有一些职业院校以教学部门为考核对象设计考核方案，但是，都没有针对行政部门设计的考核方案，可以说对行政部门（或个人）的考核在学院40多年的建校历史上一直是个空白。

（三）现实阻力

由于行政部门工作性质、内容、要求各不相同，长期以来，没有形成行政部门工作业绩的评价指标体系，对教学部门的工作业绩考核也不统一，往往考核的是教师个人。这种只能考核一部分人的情况导致反对声音和现实阻力一直存在，致使公平考核一直是空中楼阁，无法落地。

二、破解之道

2019年，经过一系列的准备工作，制定绩效考核方案成为学院督导处面临的一项艰巨任务，要完成这项任务，除了学院领导的支持，各职能部门的配合，认真、细致、科学的调查研究，广泛的征求意见，多次的研讨和修改完善之外，还有下面4个问题必须解决。

（一）考核结果的应用

考核结果的应用对任何一个考评方案来说都是最重要的核心问题，但这个问题又比较微妙，特别是刚开始，在考核体系还不成熟、还没有得到广泛认可的时候，考核结果的应用容易把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，从而形成一定范围的反对意见，造成干群关系的对立和恶化。

2018年至2019年初，发生了几件看似巧合、实则必然的事情，促成了学院考核评价体系的诞生：一是学院学习大部制改革，将学院内部职能相邻相近的行政部门进行合并，合署办公，这样一来学院行政部门的数量减少，工作差异性降低，行政合署部门共用一个考核方案成为可能；二是从2018下半年，督导处就开始查找资料，学习借鉴其他院校的经验成果，思考适合本校的考核方案， 到2019年初，已经拿出了第一稿考核方案；三是2019年4月份，河南省人力资源和社会保障厅下发通知，在对全省公务员进行平时考核的经验基础上，允许省直各单位在制定了考核办法的情况下进行平时考核。在这几件“巧合”的事情共同作用下，最终学院决定，制定平时考核方案并开始实施考核，考核结果只反映个人或部门平时的工作情况，这样一来，考核方案推行的阻力就小了许多，为考核方案的成功落地打下了坚实的基础。

（二）考核难题的破解

平时考核方案确定下来，只是考核创新的第一步。考核谁？如何考？项目、指标、权重、来源、计算方法、考核周期等问题都需要一一破解，但其中最关键的问题是考核谁，因为考核不同的对象，是个人还是集体，带来的后续问题截然不同，区别极大。各级各类院校通常都是分成教学单位和非教学单位（或称为行政部门），人员也分为教学人员和非教学人员（或行政人员）两种。过去，学院曾经对教师个人进行过量化考核，但是，行政人员由于工作内容、性质、特点差别太大，并没有对其制定统一的考核指标实施考核，形成了教师有考核、行政人员没有考核的局面，加上其他一些原因，运行几年后学院上下都认为考核的结果已经不能反映真实的情况，总体看弊大于利，故叫停了当年的量化考核。总结这次量化考核失败的原因，有以下几点：一是只考核教师不考核行政人员，从最开始就造成了不公平。二是每个教师年龄、阅历、教学特点、专业、授课班级、学生等都是不同的，让这么多相互之间可比性不太强的教师在一起比较，不管怎么设计考核规则，总会有人认为不公平，考核结果不太让人服气，反而变成为了考核而考核，教师们的反映与体验非常不好。

进一步深究发现，造成这样结果的原因主要是选错了考核对象：行政人员差别大，没有可比性，就只考核教师，但是，许多不同专业、不同年龄的教师之间可比性也不强，专业建设、课程改革、师资力量培养、校企合作、人才培养质量等这些更重要的项目个人之间也无法比较，所以，只考核个人不考部门无疑是捡了芝麻丢了西瓜。

（三）考核理念的贯彻

理念是人们追求或期望达到的一种理想状态，理想中的考核评价体系是什么样的？它应该是既聚焦了学院培养人这个主业又兼顾其他方面，既注重结果又重视过程，既有定量数据又有定性成分，既考核部门集体又考核个人的公开、公平、公正、科学的考核评价体系。但罗马不是一天建成的，理想的实现有一个渐进的过程，近几年来，学院绩效考核评价体系修改了4版，目前的考核体系考核的对象是处室和二级学院，而不是行政人员或教师个人，考核内容由外部评价、工作态度、精神面貌和工作绩效四大项目组成，每个项目下又有不同的指标，有些指标关注结果，有些指标关注过程，有些是定量指标，有些是定性指标。

（四）考核体系的公正

增强考核评价体系的公正性不单单依赖于认真的调查研究、广泛的征求意见、深入的讨论研讨、持续的修改完善，还应该做到以下3点。

第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的设计者应当秉持公正之心，不是为了自己或自己所在部门谋求私利，而是为了实现学院的发展战略，同时促进各部门、各位教职工的能力、水平的提升。实际上每个院校平时都有一些考核指标和考核数据，这些指标和数据哪些要纳入，哪些不采纳，也能体现考核方案设计者的公正性。

第二，要靠集体的智慧。集体的智慧是指原始方案拿出来以后，要虚心听取各方面的意见和建议，征求意见要广泛、持续和深入，对各种意见和建议要充分研讨，明晰得失利弊，最终由专家小组进行决策并由学院党委会进行审核。例如，在确定考核指标权重时，运用了层次分析法（ADP），选择了学院领导、中层干部、具有高级职称教师组成的专家小组进行问卷调查，根据问卷评分运用AHP进行计算，通过一致性检测后才最终成为指标权重。

第三，要采用科学的方法。科学的方法，除了运用AHP计算权重，还运用KPI 分析学院的发展战略，提取关键绩效，进行驱动因素分析，最终提炼出考核的

各项指标。科学的方法还包括考核结果出来后，及时进行数据分析、问题反馈， 对落后的部门进行SWOT分析，帮助他们总结、改进、提升。

三、驱动效果

从2019年9月开始，学院共完成了2019—2022年间8次考核。考核结果呈现出细致全面、客观公正的特点，也得到了各行政部门、各二级学院的认可。

通过4年来的考核，学院各部门各二级学院发现了原来没有发现的问题，对自己部门的工作质量有了新的标准和定位，有了更加明确的目标和方向，通过奖励先进督促后进，大家都有了进步的动力和压力，学院整体办学水平、教育教学质量、育人质量也得到了极大的提升。4年来，学院实现了从省级文明单位

—省级文明标兵单位—国家级文明单位三级跳；学院学生姜雨荷在2022年世界技能大赛特别赛上荣获化学实验室项目金牌、贺江涛在第45届世界技能大赛上荣获工业控制项目铜牌，实现河南省技工院校学生参加世赛金牌铜牌“0”的突破；质量提升也极大地增强了学院的吸引力，近4年学院招生人数屡创新高，在校生人数超过13000人，学生流失率从2018年的8.8%下降到2022年的3.2%；学院社会培训人数从2019年的3363人提升到2021年的5550人，提升率达到65%，随着“人人持证，技能河南”建设工作的大力推进，学院的培训人数有望实现爆发式增长目标。

四、发展之径

随着绩效考核评价体系的不断完善，考核的结果也越来被学院教职工所认可，在此基础上学院开始思考考核体系未来发展的方向：它应该是两级甚至是三级的考核架构，第一级为在学院层面进行部门之间的比较，重点关注结果和效益，例如服务质量、育人质量、管理水平、投入产出、影响力等方面；第二级为在各二级学院内部进行专业教研室的比较，第三级是在教研室内再进行个人的比较。第二级更注重专业建设、课程改革、师资队伍、基地建设、校企合作、毕业生质量等，第三级则更关注教师个人成长如教学常规、教学方法、带班能力、科研获奖等等。根据二级学院规模、特点的不同，可以灵活设置二级或三级架构，可以结果和过程兼顾，也可以有所侧重。根据不同的专业特点、不同的工作特点可以采用不一样的考核细则，最终从考核部门扩展到考核每个人。

这样的考核既有可比性又没有显著增加教师的负担，真正体现了上一级对下一级的放管服，每一级都聚焦自己的主业，避免分散大家的精力和跨度太大

的比较，提高了公正性。大家反映，这样的考核不是为了考核而考核，同行的评价更有可能帮助自己发现问题，同事的建议更有可能帮助自己提高能力，从而形成比学赶帮超的良好局面。

从实践效果看，学院绩效考核评价体系是保障学院内涵建设、高质量发展、可持续发展的重要抓手，能够最大限度地挖掘各部门的潜力，提高学院的办学水平、办学质量，增强技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培养质量。

大数据驱动县域基层干部绩效考核提升机制及其成效 基于浙江省L区数字化绩效考核的实证考察

西南大学国家治理学院 余练

“基层”一词来源于建筑学，是指面层下的构造层，包括填充层、隔离层、找平层、垫层和基土等部分，后来被广泛应用于其他学科领域。在组织结构中，“基层”被引申为各种组织中最低的一层，即跟群众联系最直接的层级。本文中的县域基层干部特指县级和县级以下的干部。基层治理是国家治理的基石，县域基层干部直面群众日常关切，是处理基层重大改革发展稳定事务的“一线干部”。受基层干部人数多、科层组织的金字塔结构以及干部下派制度等因素的影响，县域干部中的很多人进入科级时间早、停留时间长、轮换岗位多、进一步晋升概率低，存在“科级天花板”［1］效应。县域基层工作主要依靠县域内各单位党政领导班子、中层干部和积极作为的年轻干部奋力推动，而大多数存在职业天花板的基层干部则存在吃政绩“大锅饭”的现象。因而，如何调动基层干部的工作积极性，鲜明地体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”的考核导向，制定科学合理的绩效考评体系，在调动个体积极性的基础上，对不同层级、不同类别、不同职级的干部进行精准考核，更好地完成组织目标，激发组织内部活力，就成为一个重要的现实课题。

一、问题的提出：既有绩效考核的限度

绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学考核方式，评定员工工作任务完成情况、职责履行程度和员工发展情况等的过程。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作业绩、能力、态度等进行考察和评价的活动。我国公务员绩效考核开始于20世纪90年代初，1993年我国开始推行国家公务员制度，首次对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考核。2006年国家颁布实施了《中华人民共和国公务员法》，第一次以法律的形式确定开展公务员考核。为了准确评价公务员的德才表现和工作实绩，规范公务员考核工作，2007 年1月中共中央组织部、原国家人事部颁布了《公务员考核规定（试行）》，2020 年中共中央组织部正式发布了《公务员考核规定》。30年来，我国公务员绩效考核从无到有，从粗放管理到精细化考核，这对于调动公务员积极性起到了较好的促进作用。为了激发县以下基层公务员的政治潜能和积极性，中共中央办

公厅、国务院办公厅于2015年印发了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，为基层公务员晋升开辟了新通道，这对于基层公务员待遇改善和队伍稳定具有较好的激励功能。

从发展历程来看，公务员绩效考核经历了从定性考核到定量考核的转变。如果说数字考核主要是以定量为主，那么，数字考核之前的绩效考核基本上是以定性为主。以定性为主的传统绩效考核主要表现为考核指标和考核方式相对单一。考核指标粗糙化、抽象化且缺乏针对性，这也是传统绩效考核存在的主要问题。首先，指标粗糙化。公务员考核体系基本沿用了新中国成立初期的干部考核体系，分为“德、能、勤、绩、廉”若干维度，缺乏细化指标设计，定性有余、定量不足［3］。其次，指标抽象化。量化程度不够，考核结果缺乏区分度，平均主义和人情考核盛行［4］，职务晋升中论资排辈现象突出。再次，指标缺乏针对性。考核内容过于宏观，缺乏可操作性，既没有对不同单位、不同部门、不同层级的公务员详细分层分类，也没有对不同工作任务和工作性质的考核内容给出针对性的指标设计和权重赋分［5］。在县乡基层公务员考核指标体系设计中套用上级部门指标体系设计的现象比较突出，指标体系设计带有明显的“形式化”特征。另外，传统绩效考核在考核方式上，以平时考核和年终考核为主，带有较强的主观因素，绩效考核客观性较弱，考核手段比较单一。

传统绩效考核以定性为主，考核指标较为抽象，考核方式较为单一，虽然比较简便易行或灵活多样，但实践中会带来如下后果：一是领导不满意，绩效考核未能有效提高组织效率，反而可能成为一种工作负担；二是个人不满意，绩效考核没能反映个体绩效表现，无法有效调动干部的积极性和主动性［7］。这就造成了基层组织的低效率及不断强化的“二八定律”，即少数有晋升希望的人努力工作，剩下的80%的人由于难以精准考核和晋升“天花板”的存在，工作积极性不高，甚至出现职业倦怠。研究发现，地方官员存在“晋升锦标赛” 的激励导向机制，而基层干部的晋升由于被排除在“政治锦标赛”之外，GDP等容易测量和指标化的“明规则”并不适用于这一群体，那些不外显的关系、人情、利益等非正式的“潜规则”就成为支配基层干部晋升的真实逻辑和非制度性力量。鉴于考核的混沌化、模糊化和主观化，相关研究指出，应对领导职务与非领导职务公务员绩效考核进行区分，主要领导和副职领导可以通过“行政发包式任务”来获得激励，而非领导职务公务员的考核则应以注重实绩为主。

随着大数据技术在人员绩效考核中逐步深入应用，基层干部考核的模糊化、

形式化问题得到了有效缓解。大数据使“不可计算的、非结构化、非量化信息得以科学数据化和精准量度化”，将大数据运用在公务员绩效管理上，可以使绩效数据信息化、绩效平台开放化、绩效分析综合化和绩效评估可触化［10］。这就将静态为主的绩效考核动态化、单一维度的考核方式多样化了。不仅如此， 不同来源、不同形式的海量数据可以很容易地被整合和分析，原本孤立的数据变得相互联通了，数据资源得以共享，数据分析成为可能［11］。重构大数据理念下的干部绩效考评体系是一个系统工程，不仅需要数字技术的手段，还需要重构干部绩效考核指标体系，在确定不同单位、部门、岗位公务员的绩效考核指标后，通过技术手段科学、精准、有效地得出个人绩效结果，提升考核功效。从成效来看，数字考核不仅可以转变和优化考核工作，提高考核工作精准度，而且可以降低各个管理层级的工作强度和考核成本［13］。这将大大拓展政府绩效考核领域，使干部绩效评估更有针对性。

政府人员绩效考核从传统模糊到数字精准是一个巨大的方式手段转变。研究者从不同角度构建、归纳和评估大数据驱动公务员绩效考核的工作框架、技术优势、工作机理和指标体系，对大数据时代的公务员绩效考核和人力资源革新进行了深入分析，对于破解非领导职务的基层干部绩效考核难题提出了具有较强针对性的方案设计。但是，大多数研究还停留在数字考核的宏观视角和理论层面，对基层绩效考核工作的复杂性缺乏深入理解，对数字考核的具体操作框架缺乏制度设计，对基层政府如何在数字考核中实现组织创新还缺乏实证案例分析。大数据驱动的干部考核虽然实现了以定量为主的科学化考核，但对于如何实现定量化考核？不同的指标如何细化和分解？如何建立针对不同岗位、不同类型干部的考核指标体系？这些都需要对具体操作步骤和考核手段进行微观考察。本文基于对浙江L区数字考核有效运用的实证考察，研究以优化指标设计为基础的数字化考核是如何实现的，处在多维考核中的基层政府又是如何应用数字化人事考核机制推动组织内部创新的，大数据驱动干部绩效考核的作用和限度又如何。

浙江处于全国数字化建设的前沿，自2003年时任浙江省委书记A提出建设“数字浙江”重大决策部署以来，浙江历届省委不断深入推进“数字浙江” 建设。随着数字中国、网络强国和智慧社会三大国家战略向纵深推进，自2017 年起浙江省大力建设“数字经济”一号工程，在全国率先编制《数字政府建设总体方案》［14］。2021年以来，浙江启动实施“152”工作体系，把数字化改

革作为全面深化改革的总抓手，浙江数字政府治理开始向纵深推进。L区位于浙江省西南部，为丽水市的市辖区，是当地政治、经济、文化中心，下辖5个街道、4个镇和5个乡。在“数字浙江”建设背景下，L区近年来利用大数据技术，实行干部“立体化”“穿透式”考核，将考核人与考核事相融合，使干部考核更加精准、激励更加有效、政府执行力明显提升。本文以笔者2021年暑期在浙江省丽水市L区的调研材料为基础，结合2021年5月在丽水市S县对政务智能化管理平台系统的调研情况，具体分析大数据驱动县域基层干部绩效考核的技术基础、考核特点、绩效提升机制和成效等。

二、大数据在干部绩效考核中的运用

20世纪80年代，美国学者最早提出“大数据”的概念，直到2000年初，大数据及其技术才被科学界积极地探索应用。随着云计算、智慧科技、移动终端和物联网技术的应用普及，人类社会进入大数据时代。大数据不仅在商业和科技领域得到了运用，在公共领域也被大范围推广。

2013年国内引入《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》［15］1一书， 这是中国对大数据这项技术开始进行探寻与思考的标志性事件。当前，数字政府建设向纵深发展，以L区为例，2021年开始探索建立大数据驱动的干部立体化考核体系，推动考核从单项指标向立体指标转化、从有限信息向大数据跃升、从人工研判向智能分析变革，在全方位、多维度和全周期考核中达到了“以考促改、以考促干、以考创优”的效果。大数据技术的应用越来越多地改变了传统的考核内容、考核维度和考核方式，在干部绩效考核方面更加精准周密。

（一）立体化考核：重构优化大数据考核实施基础

“立体化考核”是L区大数据绩效考核的关键词之一。所谓立体化考核是指对领导班子和领导干部实施全方位、多角度考核，将干部立体考核场景与岗位目标责任制综合考核工作有效衔接，建立人岗事相关联的多维指标体系。立体化考核既包括重构优化干部考核模块，又包括指标的变换和重新设定。为了建立科学合理的干部绩效考核内容和指标体系，实现对干部工作的客观评价，L区按照公务员“德、能、勤、绩、廉”考核总体要求，针对不同层级、不同类别和不同职级的干部制定具有针对性的“干部胜任力指数”考核指标体系，并将原本没有纳入考核的内容指标化，扩大指标定量化范围，力图综合、全面、多角度考察干部，为大数据智能考核奠定前期基础。

2. 细化考核指标体系，对不同层次的公务员考核区分重点

考核指标是公务员绩效考核制度的核心内容。但公务员绩效产出的复杂性、绩效致因的多样性和岗位职责的多层次性，导致绩效指标设计和内容在共同性和特殊性、规范性和灵活性之间很难取得平衡。因此，公务员绩效考核容易走向形式化。L区为了破解这一难题，制定了《L区领导班子和领导干部立体考核实施办法》，对“区领导班子领导力指数”“乡镇（街道）党政主要领导干部胜任力指数”“乡镇（街道）党政其他班子成员干部胜任力指数”“区直单位主要领导干部胜任力指数”“区直单位副职干部胜任力指数”等考核指标体系设置了差异化的考核评价内容。比如，对主要领导干部的考核聚焦政治忠诚、政治定力和政治担当等指标，主要考核其在急难险重任务、处理复杂问题、应对重大考验中的政治表现；而围绕地方经济社会发展和人民群众关切，由分管领导主抓具体工作责任落实，因此，对省市综合考核指标、重大任务、专项工作等考核则主要针对分管领导。对区、部门、乡镇甚至村都有相应的考核指标。不同层次干部指标考核侧重点不同，而且同一层次主要领导、领导班子成员和一般干部考核的侧重点也不同。由此，L区针对不同层次、不同类别和不同职级的干部就相应地构建了高效、操作性强的指标体系，而在同一层次、类型和职级的干部中会进行横向对比，以激发组织活力。

3. 扩大考核指标范围，对所有指标尽可能量化操作

指标体系设置上的差异反映出政府的执政理念和官员的“选择性关注”差异。因此，指标体系的设置、指标权重的安排以及指标的变换，就成为实现政府目标的重要手段［16］。不具有实践可操作性的指标，都是无效指标；倘若考核指标宏观又模糊，就不具有考核意义。为了避免以往考核中“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“吃大锅饭”现象，L区不仅扩大了指标考核的范围， 而且对各项指标进行了详细划分，确保各项指标都能够落到实处。乡镇（街道） 部门领导的考核指标，包括政治素质、领导能力、工作作风、实绩实效、廉洁从政、口碑评价、正面清单、负面清单8个一级指标，38个二级指标，126个三级指标，并且每个三级指标均备注了指标解释、评价要点和计分方式等。以党建工作为例，虽然近年来党建工作自上而下受到高度重视，但由于党建工作不容易量化观测，因此很容易走向形式主义。L区为了让党建工作在基层得到落实， 专门设计了4个量化和可监测的指标，由区委组织部每月对乡镇党建工作进行督查，内容包括干部走访笔记本、干部会议记录本、上墙材料、打电话核查农户走访情况和村级办公场所建设等。通过扩大指标范围、明确指标内容，L区使软

指标硬指标化，使定性指标定量化，确保指标可拆解可操作。

4. 实行立体化考核，重构优化干部考核功能模块

立体化考核作为L区干部考核创新的口号之一，主要是指对领导班子和干部实施全方位、多角度、立体式的考察，力图破解传统考核中“考事”与“考人”脱钩、“一时”与“一贯”脱节、“主观”与“客观”脱离等问题，充分调动干部积极性、主动性和创造性，树立创优争先、干事创业的鲜明导向。围绕“领导班子和领导干部胜任力评价”，L区对领导干部考核模块进行了重构优化，其内容包括平时考核、专项考核、年度考核和任期考核。平时考核聚焦月度或季度考核数据指标，推动干部考核工作抓在经常、融入日常，实时考核领导班子和领导干部的政治执行力、问题管控力、项目推进力。专项考核专门考察领导班子和领导干部在完成重要专项工作、承担急难险重任务、应对和处置重大突发事件中的政治表现、大局意识、工作态度、担当精神、作用发挥、实际成效等情况，为年度考核提供数据支撑。年度考核系统归集领导班子和领导干部的平时考核、专项考核、口碑评价、正负面清单等方面的指标数据，综合体现领导班子和领导干部担当尽责、工作实绩、专业素养、党风廉政等方面的现实表现。任期考核通过数字化归集领导干部任期内平时考核、专项考核、年度考核等情况，画出干部成长趋势图，全面展现领导干部任期内相关指标数据结果。

（二）穿透式考核：强化推动大数据考核智能分析

“穿透式考核”是L区大数据绩效考核的另一个关键词。穿透式考核是指把所有具体工作转化为可监测、可评估、可比较量化的指标，“谁分管、谁经办”具体到人，用数据实现对个人的精准考核。《L区领导班子和领导干部立体考核实施办法》提出，要打通领导班子和领导干部立体考核指标穿透式渠道，破解考核抓手不足、数源不足、分析不足等难题，重塑“定性+定量”“当前+历史” “主观+客观”全面立体集成的考评机制。利用大数据不断切割、细分和计算重点工作、重点任务和重点项目中的“小”数据，通过对海量“小”数据的分析、整合和复盘，发现传统绩效考核中所不能得到的深层次信息及其规律，从而为干部年度评价和任期评价提供数据支撑，为描摹“干部肖像画”提供科学依据。

2. 实施“三重”指标颗粒化分解

要避免干部考核“吃大锅饭”，就要对干部考核指标进行细化，尤其是对重点工作、重点项目和重要民生实事（简称“三重”）指标进行细化。L区对“三重”指标进行颗粒化、清单化和项目化管理，为数字考核的流程化和标准化做

了充分准备。为了提升干部考核实绩，在“德、能、勤、绩、廉”五个一级指标中，L区加大了对“实绩”工作模块的考核力度，使该模块指标权重达到了40%。针对省市综合考核指标、重大任务、专项工作和区里自行设定的中心工作，比如“两非整治”“大搬快聚”等涉及省级考核和经济发展的重要指标，L区的相关考核部门会组织各乡镇每月、每周进行排名晾晒。这些指标就会成为一般干部甚至领导班子重点抓的“奋斗实干”重点指标，成绩如何将会影响到被考核的乡镇或部门整个年度考核，关系到个人年终奖金、绩效排名和以后的职位晋升等。对于重要项目，区里会把每项工作划分到具体的部门和乡镇，并明确其负责人，每个部门和乡镇在规定的时间内都必须完成项目核定任务，这就避免了部门之间、乡镇之间的责任推诿。也就是说，重要指标会被分解到具体时间节点、负责部门、工作阶段和主要负责人。相关工作人员就表示，“任务颗粒分解最费时费力，需要事先把各部门的项目任务分解到无法拆分为止，每一个颗粒节点都要确定责任人或责任团队”。

3. 推进重要工作全程晾晒

大数据考核强调考核的智能化和精准化，在绩效平台上重视运用智能化和数字化的手段和方法优化绩效管理。重要工作不仅有结果管理和过程管理，而且对每个节点都做到全程晾晒。为了加大对重点项目的考核，L区有专门的数字化考核系统，其中对每项重点项目实施“五色灯”管理措施，不同颜色代表指标颗粒化后的完成情况。各工作节点是白灯，工作超前是蓝灯，正常是绿灯，出错是黄灯，滞后是红灯；蓝灯可以获得奖励，两次黄灯或红灯会被扣分，分值将被运用到综合考评中。除了“五色灯”以外，针对重点工作有“三色牌”，分别用绿、黄、红三种颜色代表各项指标不同的排名。比如，全区有14个乡镇， 在“奋斗实绩”考核指标中，前四名用绿色表示，最后四名是红色，中间六名是黄色。绿色表示好，可以加分；红色表示差，要减分；黄色属于安全地带。为了加大考核力度，区里开始缩短考核周期，从以年终考核为主的考核方式，转向“周考核、月赛比、季对比、年总结”。每个月各项指标截止到20号，14 个乡镇按照名次排出绿、黄、红三个等级，25号的评判就成为干部考核的激烈场景。

4. 加强对干部工作能力的多维分析

与传统数据不同，大数据集中反映了日常工作中那些不被量化、不被纳入考核的大量非结构化的数据，通过颗粒化分解，还原曾经不被重视的“小”数

据。通过对“小”数据的发现和挖掘，数字考核就在规模和数量上积累了可供分析和评估的数据，具有留痕化、标准化和规范化等特点。一旦拥有了海量的“小”数据，也就拥有了宽口径和多元化的大数据。依托干部立体考核信息系统，L区力图对干部实施立体化智能分析，通过“三张分析图”精准研判干部在中期和长期、单项和综合、历史和现在中的表现成绩。其中，“实绩全景图”围绕“干了什么”，展示干部综合绩效、重大任务推进等考评排名或分数，分析干部年度各项工作实绩；“横向比较图”围绕“干得怎么样”，展示同类型干部在同一项工作中的考核排名或分数，对同类型干部的实绩进行对比分析；“趋势变化图”围绕“一贯怎么干”，实时追溯各项重点指标、年度考核排名或分数的趋势变化，分析干部不同时段的综合表现。按照“三张分析图”的要求，干部不仅要100%完成指标考核内容，为了争第一，干部通常要干到120%、150%，因为“横向比较图”凸显了同类型干部在同类工作中相对位置的重要性。

三、大数据驱动干部绩效考核的特点

与传统数据不同，大数据在数据来源、数据处理方法和数据思维等方面都发生了革命性的变化，并将颠覆传统数据管理方式。在干部绩效考核方面，大数据技术解决了过去考核指标设计粗糙、考核手段单一和考核主体与被考核主体信息不对称等问题，在绩效考核方面能够充分挖掘潜在数据，将原本难以量化的指标显性化，弥补了干部考核中的诸多不足。

（一）潜在数据显性化

根据相关定义，大数据具有规模性（volume）、多样性（variety）和高速性（velocity），在3V的基础上还可以增加价值性（value）或真实性（veracity） 等性质［17］。大数据最重要的特征就是它的“规模性”，即从海量、复合、多元和宽域的信息中得到可供分析的信息集群，对平时不可计算、非量化和非结构化的信息进行精准度量，使潜在数据显性化。L区通过不断扩大指标范围、不断分解一级指标和将具体指标颗粒化三个环节实现了从小数据到规模化数据的突变。首先，不断扩大指标范围。纵观L区工作，其不仅包括一般性的常规工作，而且包括条线上的重点工作以及县委书记统合下的超常规工作即中心工作。在一般性工作、重点工作和中心工作的协调推进中，县域在多个层面对工作进行了重新布局和机制创新。考核指标设计囊括了县域所有工作，只是对重点工作和非重点工作赋予不同的分值和权重，从而使量化指标扩大化、软性指标硬指标化。其次，不断分解一级指标，使模糊指标清晰化。比如，在对乡镇（街

道）班子成员的考核中，对于“贯彻落实上级重大决策部署打折扣、慢半拍被上级督查发现或通报的，每项扣0.5分；未及时办理省委、省政府主要领导批示被上级督查发现或通报的，每项扣0.2分”。通过倒扣分的方式，严格考核领导班子的政治判断力、政治领悟力、政治执行力。最后，对重点工作、重点项目和重要民生实事进行项目化、清单化和颗粒化分解，让指标细分到人、到具体的某一天。对具体事务的不断分解和划分，做到立体穿透，这样就把绩效考核中的人和事进行捆绑，使潜在数据显性化、非结构化数据结构化、主观评价客观化。

（二）过程考核实时化

传统绩效考核倾向于关注考核结果而非考核过程，主要以年度考核或年中考核为主，阶段性考核很少。一方面，由于整个行政过程侧重于对治理任务目标进行考核，对治理过程缺乏规范化管理而疏于过程考核；另一方面，囿于技术手段的缺乏，组织部门或考核主体很难对考核对象进行约束和监管，这也导致了传统绩效考核方式的粗放和流于形式。随着云计算、智慧科技、移动终端和物联网技术的应用普及，社会进入了大数据时代，在政府治理中技术手段的运用也越来越普及，精细化管理和规范化管理成为可能。从年终考核到阶段性考核，再到月考核，甚至周考核，L区把过程管理变成常态，对于一些非常重要的指标甚至做到天天晾晒。

重点项目、重点工程和县领导高度关注的民生实事，只要纳入系统就对其进行全生命周期管理。大数据驱动的智能考核系统有可视化的大屏幕，可以清晰显示项目名称、责任单位、项目负责人以及项目进度情况。纳入智能系统的项目和工程，由各个部门协商讨论确定每个星期、每个月的任务和时间进度，项目整体的年计划在年初制定，每个月28号制定下个月的计划，所有的工作、任务都要按照这些时间节点去推进。智能系统根据区领导的要求倒排工期，把工作进展细致到具体日期。通过亮灯系统全程晾晒项目进度情况，合格亮绿灯，不合格亮红灯，通过“亮灯”警示督查，倒逼责任人针对各节点在事前提前谋划、事中主动对接、事后认真检查，有效破解了事项流程中推诿扯皮、责任不清、被动对待等问题，有效推进了项目进度。由此，大数据驱动下的智能考核能够随时追踪项目情况，实现对重点指标的全方位监督。

（三）管理流程精细化

大数据驱动的绩效考核，充分吸纳了互联网、物联网和人工智能发展所提

供的技术优势，将其嵌入到干部考核体系中，强化了考核主体对考核对象的数字化信息抓取，实现了对考核对象的全景式监督，增加了上下级之间的信息联通和互动，有利于精细管理、科学决策。智能考核系统的精细化管理建立在信息处理数字化、信息反馈及时化、领导决策科学化的基础之上。首先，信息处理数字化。智能考核系统应用的一个前提就是把考核对象从一个混沌、模糊、非规则的状态转化为可定义、可分析和可归类的具体状态，以便获取用于分析的数据信息。当所有的政策目标都被转化为一个个可以度量的具体事务并被赋予分值以后，所有的工作事务就与绩效评价勾连起来。除此以外，考核对象也将重要工作和重要信息一律信息化和图像化，以文字、图片和视频方式记录、传输自己所完成的工作业绩。由此，上级根据这些材料了解项目进度，下级也通过这种留痕化和数字化的方式进行自我督促。其次，信息反馈及时化。由于考核对象所做的工作以可视化和程序化的方式呈现出来，处理的结果就具有了可追踪、可记录和可计算的凭证，如此下级的工作状态就能一目了然，上下级之间的沟通和互动就能做到及时且有针对性。比如，通过“五色灯”和“三色牌”，领导可以时时了解项目的进度和滞后的环节，对于项目中的堵点、难点进行有针对性的问询和调查，在必要时甚至可交由纪委和督查室进行暗访。最后，领导决策科学化。智能系统对信息的全面收集延伸了权力维度，增加了领导把控全局的资源。信息的开放是金字塔结构的，系统里设有领导驾驶舱，所有信息都向决策领导开放，而部门和乡镇不同层级的干部对数据资源的掌握程度不同。一般干部仅仅是使用移动终端，而全局信息并未对其开放。

数据的全面集中有利于领导科学预判、及时追踪、时时处理和科学决策， 进而使管理流程越来越精细化。

（四）考核结果精准化

考核结果精准化是干部考核的目标。传统考核由于考核指标模糊、考核手段缺乏、考核监管不力致使考核形式化，而大数据实现了对非结构化和不可计算信息的精准度量，拓展了数据规模，提升了数据质量，对事的考核越来越精准化，使对人的考核有了抓手。立体化考核和穿透式考核是L区智能考核系统的关键词，“立体”表明了考核的全面和多维，“穿透”表明了考核的透彻和具体。智能分析与考核把所有干部都纳入其中，使干部考核做到事与人的点对点贯通。平时考核成为干部年终考核的重要基础和支撑，对不同类型的指标采取不同方式进行评价，确保干部考核的方方面面不留死角。

对于地方重要经济指标，其考核主要以加分为主，对干部实行正向量化激励。比如，对于乡镇而言，土地流转、农房激活、用地盘活、土地征收、房屋征收这些能够显著增加县域土地指标和创收的项目，L区分别赋予6分、5分、1 分等不同的分值。这些赋分给予了干部行为导向信号，也为他们取得更好的绩效提供了明确的思路。对于一些难以量化的政治类指标，则采取减分和督查问责的方式进行考评。比如，党风廉政、平安综治、创先争优行动、生态建设、疫情防控、安全生产、统计造假等指标，其问题严重时就可能“一票否决”。而对生态水利、垃圾分类这类国家关注的生态环境问题则采取督查通报、通报批评等减分的方式。几乎所有重要事项均通过加分、扣分或一票否决的形式实现了考核任务的分解，定性问题定量化，如此一来，干部考核就有了可靠抓手和可评估的依据。干部考核不再是在静态的数据中梳爬，同类干部在同一工作中的排名和分数成为干部考核的最重要依据，考核因此就具有了动态性。“横向比较图”是一个非常重要的工具，促使干部不仅要做好工作，而且要做到提前完成，因为唯有在整个体系中排名靠前，才可能取得竞争优势。

（五）结果运用长效化

干部考核的结果重在运用，如果干部考核不能与干部年终绩效、评优评先和职务职级晋升等方面挂钩，就不能有效地进行组织内部激励。数字绩效考核的结果运用主要体现在绩效奖励和职务职级晋升两个方面。

在绩效奖励方面，干部年终考核结果与年终绩效挂钩。L区规定，各单位提取不少于单位年度考核奖励的30%，并结合主要经济指标和重点工作奋斗实干晒比成绩，将单位间年终绩效拉开差距，从而达到激励先进、鞭策落后的目的。L 区把乡镇年终考核结果分为三类，其中，考核结果前两位的评为一等奖，考核分低于基本分80%的评为三等奖，其余评为二等奖。获得一等奖的乡镇，每人增发2000元考核奖；获得三等奖的乡镇，每人减发2000元考核奖。这样，年终考核奖金在排名中的差距逐渐开始凸显。在职务职级晋升方面，考核结果运用得更加突出。流动、提拔与升迁是干部激励最为重要的手段，加大干部升迁的力度有利于实现县域中心工作的有效推进落实。L区对干部进行严格的横向比较， 在考核中选拔优秀、鞭策落后。考核结果不仅与推荐使用、评先评优挂钩，而且与职级晋升等挂钩。比如，考核评价办法规定，“分管考核项目、重点指标实绩年度考评排名在浙江省26县中前8名或全市前3名的，在干部推荐和使用、各类评先评优中优先考虑。分管的考核项目、重点指标实绩年度考评排名在浙

江省26县末4名或全市末位的，该分管领导一年内一般不得提拔重用；连续两年有二分之一及以上的考核项目得分排名在区直单位或乡镇（街道）最后一名的

（含并列最后一名），该分管领导按干部管理权限免去现任职务”。不仅如此， 为了加大考核结果的运用力度，该区考核办规定，重点考核指标和综合排名在全省或全市排名靠前的，可以确定一名公务员当前职级晋升时限缩短6个月；相反，排名靠后的，职级晋升将会被延长6个月。通过全省或全市的横向结果比较，对干部形成了巨大压力，也为干部“成长趋势图”和“干部肖像图”提供了重要支撑，考核结果运用实现了长效化。

四、大数据驱动干部绩效提升的机制

大数据驱动的绩效管理突破了原有单线、孤立点分析的局限，能够对指标化的无数小数据进行全方位记录，并实现实时、同步信息传输、处理和分析，使绩效数据能被同步跟踪，从而实现了绩效考核的立体化和精准化。其通过智能考核系统多维度、全方位、全周期地获取干部考核评价数据，推动考核单项指标向立体指标跃升、从有限信息向大数据跃升、从人工分析向智能研判跃升，实现了以考促改、以考促干、以考创优。立体化和穿透式的考核离不开大数据技术的发展和支撑，但是仅有数字技术的发展是不够的。数字考核作为治理技术中的一环，与之匹配的治理结构是数字考核奏效的运行基础。

（一）抓关键绩效，全面与重点相结合

关键绩效是指组织通过对内部运作流程中的关键参数进行设置和分析，把组织战略目标逐层分解为可操作的工作目标，从而使各部门和各岗位工作人员明确自己的主要责任，并以此为基础确定各部门和个人的业绩衡量指标［11］。关键绩效指标也被称为KPI，主要指用于衡量工作人员绩效的量化指标。该理论认为80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，重点分析和衡量这20%的关键行为就能抓住绩效评价的关键。与一般指标相比，关键绩效指标更为具体和详细，这些指标是具体的、可度量的、可实现的、可被证实和观察到的、有时限的。关键绩效指标最初主要应用于企业，随着新公共管理理论的兴起，这种绩效管理理念和模式被引入到公共部门，对政府的绩效管理提升具有重要作用。

调研发现，区直单位和乡镇的关键绩效指标有两类，一是经济指标，二是创新工作。考核虽然增加了很多民生、环境和政治考核等方面的指标，但经济指标永远是上级考核的重点，这些经济指标主要体现在招商引资、土地要素和

城镇化等模块上。某乡镇书记直言，考核乡镇的三级指标有38项，但起决定性作用的主要就是4项，包括土地复垦（增加建设用地指标）、土地垦造（增加耕地面积指标）、大搬快聚（宅基地指标）、招商引资（招财引税指标）；38个三级指标总共180分，上述4项指标每项15分，共计60分，也就是说其他34项指标只占了120分。诸如政治素质、领导能力、工作作风等指标一般为1～3分、3～ 5分，这些指标不仅赋分少，而且具有定性特征，很难在乡镇之间拉开差距。另一个拉开分数的关键绩效指标是社会治理和业务工作的创新，在当地被称为“飞单加分”。随着政府社会管理和建设职能的加强，这部分指标得到了前所未有的重视，但其亮点打造需要“天时地利人和”，具有很大的不确定性。如果说土地要素和招商引资指标是工作中提升分数的刚性基础指标的话，那么，这些创新工作的加分，则是晾晒排名靠前的弹性指标。

当前，县域治理具有多中心工作特征，除了经济发展和社会稳定等常规性中心工作以外，阶段性的中心工作越来越多，这引发了中心工作的扩大化。不仅如此，以往没有被纳入考核的指标也越来越多地被纳入绩效考核，其既包括党的建设政治指标，也包括环境PM2.5、空气污染等绿色GDP指标。在指标泛化过程中，如何甄别哪些是只要及格达标的红线指标、哪些是需要力争上游的激励性指标、哪些又是可以通过工作创新的变量指标，这都考验着乡镇或区直单位主要领导对指标的判断。要保证不减分和不出事，指标就得全面；要保证分数高和有亮点，指标就得有重点，这就是大数据驱动绩效考核中指标治理的辩证逻辑。

（二）构建大考核机制，主管与一体化相结合

小数据构成大数据，缺乏部门之间和上下级政府之间的信息共享，就谈不上科学考评。目前，很多地方政府都建立了专门的考核机构，其能够规避临时性考核、领导小组的非专业性和凭主观印象随意打分的弊端。但是，光有专门的考核机构还不够，在我国政府纵向层级制和横向职能制的二元矩阵结构中，如果不对各个部门和上下级政府的日常数据进行整合，就很难对干部的业务工作和关键业绩等作出精准评价。条块分割和部门利益导致其信息的内部垄断，考核部门信息掌握不充分，就容易形成考核偏差。为此，L区构建了以区委组织部为核心，以区考评办、区委区政府督查室、区纪委监委、区统计局、区审计局、区发改委等单位为协同成员的大考核机制，这对精准考核部门干部和激发组织内部活力具有关键作用。由区考评办制定具体细则，区委组织部承担领导

班子和干部立体考核的具体职能，其他相关单位协同配合，形成核心部门配合主管部门的权力一体化运作机制。

首先，大考核机制的构建有利于实现跨部门的信息资源共享，形成指标体系一体集成的考核信息大数据库。信息就是资源。相关部门要实现考核结果的精准，就要实时对日常工作中的重要信息进行收集，把人与事进行密切关联。只有对事进行严格考核，才能对人作出正确评价，这就需要相关部门加强配合与协同。区委区政府督查室、区纪委监委、区统计局、区审计局等部门掌握着政治、经济和社会等各方面的指标信息，由其及时报送数据，能够让组织部门掌握更全面的信息，避免信息孤岛和信息重复收集等问题。以科层制为核心的政府组织结构有正式规章制度，非人格化特征突出，其繁文缛节和按部就班的方式容易造成部门信息壁垒、考核主管部门掌握的信息不及时和不充分等问题。为有效解决这一问题，由组织部和考评办牵头，其他几个核心部门协同配合，这有利于部门信息流动，实现数字考核的闭环管理。

其次，大考核机制的构建有利于降低信息收集成本，形成扁平化的管理结构。L区通过考核场景建设，跨系统、跨部门和跨场景串联各类考核项目，创新建立考核信息大数据库，低成本地实现信息的实时采集、传送、储存和分析，最终实现干部职业生涯全生命周期考核信息的一体贯通。通过大数据分析个人绩效与组织绩效的关联度和影响度，挖掘更新人员绩效数据信息更需要各个部门通力合作。人力资源绩效管理数据包括基础数据、动态数据、立体分析数据，主管部门虽然有个人考核的基础数据，但项目进度的动态数据却是实时更新的。只有对重要部门的重要绩效进行过程化的实时考核，才能形成海量、全面的立体数据，进而做到精准考核。一体化考核打破了考核信息不充分的窘境，通过信息技术集中，使传统金字塔式的管理方式转变为扁平化的网络模式，由此，分层负责的部门壁垒就被横向整合的新组织形态所取代。

（三）实现双向强激励，正向与逆向相结合

数字考核之所以能发挥精准考核的作用，与人事流动的强激励密切相关。所谓强激励是指干部升迁的力度加大，流动速度加快。强激励是地方政府在压力型体制下实现超常规发展的惯用方式。第一，强激励表现为升迁力度加大。人事晋升是干部激励的关键，强激励能够带来高效的政治动员和行政动员，组织会在强激励下迸发出强大活力。L区考核评价办法规定，“分管考核项目、重点指标实绩年度考评排名在全省26县中前8名或全市前3名的，在干部推荐和使

用、各类评先评优中优先考虑”。有的乡镇主要领导表示，强激励下他们的考核压力增大了，领导的进取心决定了基层“卷”的程度。第二，强激励表现为人事流动的速度加快。人事晋升有一定的时限，为了加大考核，压缩优秀集体和个人的晋升时限，对调动干部积极性起到了重要作用。L区考核评价办法规定， “重点考核指标和综合排名在全省或全市排名靠前的，可以确定一名公务员当前职级晋升缩短6个月”。在强激励措施下，每个干部都像上了发条一样，不停地运转。人事晋升和流动也变得透明化“，领导不会提拔考核后进生，一切用数据说话”。

激励是双向的，除了正向强激励以外，还表现为很强的负向或逆向激励。政府不仅表彰先进，而且还鞭策落后。政府对干部的逆向激励表现为以下两个方面：一是在干部提拔方面，对排名落后的干部延缓升迁，甚至加以处罚。比如，L区考核评价办法规定，“分管的考核项目、重点指标实绩年度考评排名在全省26县末4名或全市末位的，该分管领导一般一年内不得提拔重用；连续两年有二分之一及以上的考核项目得分排名在区直单位或乡镇（街道）最后一名的

（含并列最后一名），该分管领导按干部管理权限免去现任职务。重点考核指标和综合排名在全省或全市排名靠后的，职级晋升将会延长6个月”。二是纪委和监督部门影响干部考核。干部现在最大的担忧不是没有得到晋升，而是会被纪委和督查部门问责。相较于组织部门的“戴帽子”，对于基层干部来讲，纪委监委的“摘帽子”问责更让人畏惧。

在晋升强度加大、流动速度加快和逆向激励叠加的情况下，数字技术推动干部考核成效进一步提升。在数字技术的适配下，所得数据更为精准，考核规则更为透明，考核流程更为顺畅，考核结果更为可信，考核结果的运用更为长效。要充分发挥数字技术优势，疏通机制堵点，攻克机制难点，构建机制桥梁，提高考核的精准性，提升干部绩效和组织效能。

五、数字考核的成效及其限度

在数字政府时代，各地政府都在试图通过系统化的数字变革重塑治理结构和治理生态。在各种技术的助推下，数字政府改革正在向各个方面渗透。以实绩为导向的数字考核，对有序推动干部流动、激发组织活力和助推城乡融合发展都有重要作用。数字考核也是推动政府治理体系和治理能力现代化的重要抓手。不过，在强调数字考核赋能的同时，对数字考核中出现的政府策略主义行为也应有清醒的认识。

（一）数字考核的成效

第一，数字考核通过精准考核，能够较为有效地筛选和识别有为干部，为想干事、能干事和干成事的干部提供晋升渠道。通过不断细化指标，数字考核把组织目标转换成个人目标，有效解决了考核信息不对称和考核模糊等问题。有基层干部指出，指标考核用“数据说话，没有情面可讲。虽然由于客观原因，排名没有靠前，但是领导不会提拔60分的学生”。之前的绩效考核尚有很多灵活性和可变性，而现在经过指标化和量化后的数据就是固定的、静态的和不可变的，干部流动和升迁进一步非人格化。透明化和规则化成为数字考核的重要特点，由此能够回避晋升中的人情关系。那些业务能力较强、中心指标完成出色的干部会被自动识别出来，“业绩和实绩”成为基层干部提拔的关键。某镇组织委员就表示，“现在部门把任务下沉到乡镇，组织部门对个人考核更精准。目前我区年轻干部比例低，强调对年轻干部的识别、筛选和挖掘。平时考核结果优秀，在急难险重或重大项目中表现突出，这些是以后干部晋升的关键”。开展数字考核后，人事晋升透明化和规则化，这为干部晋升创造了公平的竞争环境，也降低了人事选拔中人格化因素的影响，为干部提供了稳定和可预期的晋升目标。

第二，数字考核呈现出事本主义的逻辑，能够有序推动干部流动，激发组织活力。干部在晋升与流动方面，呈现出“谋事”和“谋人”两种路径。依托私人关系的干部晋升实际上非常不利于行政效能的提升。与之相反，数字考核呈现出规范性、程序性和可操作性等特征，这使晋升变得可视化、透明化。数字考核变成了阳光考核，人事晋升变成了阳光晋升，这有助于激发组织活力。以乡镇领导和干部为例，对正职干部而言，他们被区里压担子，干好了直接从乡镇调到区直部门，这对他们形成强激励。对乡镇领导班子成员而言，他们的晋升也是可预期的，在县域内流动，“回城”对他们吸引力较大。有的干部反映，“班子成员压力也大，不能太难看，能跑前面肯定要跑前面”。年轻干部如果想晋升就要完成各项专项指标任务，并在重要指标中排名靠前。数字考核最大程度地调动了个人干事创业的热情。阳光考核的人事预期，助推着干部积极完成工作，组织内部活力得以增强。在数字考核下，基层干部的流动速度较快、流动通道较为顺畅、流动预期较为稳定，形成事权激励下的有序流动。

第三，数字考核优化政府工作方式，提升政府组织运作能力。数字考核作为数字政府建设的重要环节，对优化政府治理流程和提升政府运作效率有重要

作用。考核就是指挥棒，数字考核强化了部门和各个层级的压力。数字考核以数据资源的获取为重点，需要政府内部跨层级、跨部门、跨系统和跨业务的协同与沟通，将对人的考核与对事的考核紧密绑定。通过考核场景建设，县域内跨系统、部门、场景串联各类考核项目，创新建立考核信息大数据库，构建指标体系一体集成，有助于优化政府流程。各个层级、部门和多系统的数据收集，打破了数据信息孤岛和行政壁垒，拓展了治理空间，优化了线上线下部门结构和业务，提升了政府资源获取的便捷性和可及性，突破了科层制所带来的部门壁垒和空间限制。数字考核作为一种赋能工具，极大地改变了政府组织的工作方式、内部流程和业务管理，提升了政府科学决策、应急响应和数据治理能力。

第四，数字考核强化了压力型体制，助推县域治理共同体的形成。数字考核的前提是对各种指标进行全方位、多层次和多角度的细化，并对重点指标进行颗粒化分解，由此给予了区直单位和乡镇明确的政绩信号，显示出超强行政动员效果，引导干部向指标靠拢。正如某基层干部所说：“我们都是一个集体，一个团队，如果我们做不好，他们（区直单位）也会受到影响。”以非粮化和非农化的“两非整治”为例，政策执行主体虽然是乡镇和行政村，但上级考核的重点是农业农村局。区直相关单位和乡镇作为任务型共同体，责任连带和利益连带机制得以强化，条块分割走向条块合作，甚至走向条块互嵌。另外，各个区直相关单位或乡镇的整体活力和竞争意识有所增强。L镇负责农业农村工作的副镇长就表示，“有了穿透式考核以后，我们目标更清晰，站位更精准，哪里差哪里补。现在每个村都知道自己在12个村中的排名。一个村如果这个月排名最末位，村领导要是责任心强，就会奋起直追，下个月就可能跃升到前面一些位置”。数字治理强化和细化对指标的分解，加大了区直相关单位和乡镇内部的整合力度，把相关单位和乡镇整合到任务共同体中，激活了队伍活力。缩短考核周期、每月晒比、平时考核等政策使目标考核走向过程考核和阶段考核，使区直单位主要领导和乡镇党委书记的压力增大。数字考核激发了县域整体治理势能，助推了县域治理共同体的形成。

（二）数字考核的限度

实施数字考核后，区直单位和乡镇在人员调配、土地要素、招商引资中的剩余支配权和自由裁量权越来越小。而量化指标覆盖面的扩大和软指标的硬指标化，有可能对基层政府造成以下影响。

第一，密织的指标透支社会，让部分干部产生咸鱼心态和躺平行为。基层

人事流动与晋升对于不同身份和不同层次的干部来说机会是不同的。从身份上讲，乡镇干部可以分为公务员编和事业编两类。公务员编干部比事业编干部具有更为通畅的晋升渠道和更好的福利待遇，而事业编的干部天花板很多到副科为止。如果从职务来看，副科及以上是县管干部，副科以下是镇管干部。前者可以较为顺利地在县域流动，尤其是乡镇正职以后很大可能是到区里的职能部门当局长。对于大部分乡镇干部而言，他们最大的希望就是“进城”。这里面乡镇正职和班子成员的动力最大，也最容易实现，因此，强考核对他们的激励较为强烈。但是，密织的指标对没有希望进城的部分“老乡镇”或90后年轻人的激励相当有限。在高强度的工作中，他们产生了咸鱼心态和躺平行为。

第二，数字考核催生基层策略主义行为。为了赢得晒比和年终考核的争先创优，数字考核导致基层出现做事瞻前顾后、审时度势、把握火候等策略主义行为。区直单位或乡镇为了在锦标赛中处于有利地位，不是全力做好工作，而是要在与其他单位或乡镇的对比中取得相对优势。县级政府通过指标“治理（考核）干部”的方式，达到了促进各乡镇职能部门的横向竞争和不同乡镇作为整体团队竞争的双重目的，尤其增强了乡镇整体竞争意识。但对于哪些指标要报，哪个月多报，哪个月少报，需要权衡，因为最终要靠年终的整体排名。比如，“大搬快聚”虽然工作做在前面，但是如果1—3月把数据都报上去了之后，后面几个月没有数据的话，排名就可能靠后。这就需要了解兄弟单位工作情况，还要与主管部门及时沟通。

第三，数字考核可能助推基层形式主义之风。当考核成为指挥棒时，不排除有些区直单位或乡镇为了完成指标而完成指标，虚事实做，进而导致凑数字、拼数字、造数字等现象。指标设定具有悖论性，指标一旦设定就固化了，失去了评价的灵活性。比如，不同地区资源禀赋不同，经济社会基础存在差异，在县域政治中的定位也不同，在同一指标上其实很难公平地横向比较。有的乡镇工业基础差，同一年度又没有土地指标，开展招商引资就会困难，但“上有指标，下有对策”，下面也会针对相关数据作出一些调整。在双向强激励考核下，部分不切实际的冒进行为和形式主义作风在基层蔓延。

六、结论与讨论

公共组织中的干部考核与私人组织中的个人考核具有较大差别。由于干部考核具有考核价值的多元化、组织绩效的公共性和考核权力的过度集中等特点，导致很多时候基层干部绩效考核的激励功能失效，基层组织中普遍存在吃“大

锅饭”现象。随着人工智能、大数据、云计算、移动互联网和物联网等数字科技的蓬勃发展，数字政府建设理念的贯彻，数字考核开始在组织内部赋能。干部考核的数字化已经从理论走向实践，而且在场景中的运用也越来越广泛深入。这一赋能过程表现为，组织不断细化指标考核体系，推动着考核从单项指标走向立体指标，此外，对重要关键指标的颗粒化分解，使有限数据跃升到规模化数据，这就实现了对干部个人全方位、多维度和全周期的穿透式考核，提升了考核质量。数字考核在一定程度上打破了组织内部的“二八定律”，在干部内部形成了有序竞争，激发了组织活力。不仅如此，数字技术还提升了组织运作效率，实现了跨层级、跨部门和跨系统的信息共享，有利于政府科学决策，成为推动基层治理体系和治理能力现代化的必然选项。

干部数字考核超越了传统干部考核，但这种量化的考核方式也有其局限性， 主要表现为两个不适配：一是前端和后端不适配。考核指标过度分解，把流变的数据顶格化和静态化，这导致考核指标的有限性和考核对象流变性的不适配。二是技术与基层治理不适配。基层治理具有临时性、突发性、不规则性和非均衡性等特征，而数字考核具有规则性、标准性和统一性等特征。如果考核指标过细或过于具体，将会导致考核的机械化和片面化。因此，在数字建设过程中，不应过度宣扬数字技术所带来的高效率，而忽视数字技术带来的其他隐患。在数字考核赋能干部考核的同时，应平衡好技术理性与价值理性的关系。因此，各地在具体实践中，既要推动数字赋能的效率绩效，也要考虑考核的公平和正义；既要在考核中坚持双向强激励，也要在组织内部注重人文关怀，关心干部的身心发展；既要坚持定量优先的考核标准，也要重视定性考核在干部考核中的不可或缺性。在高效发展中注重均衡，在有效考核中注重参与，进一步优化实践中的数字考核制度。

大型石化制造企业的人力资源绩效考核策略

中海油田服务股份有限公司 齐炜

1. 引言

绩效考核属于企业人力资源管理工作的一个关键手段，是一家企业开展人员任用、培训开发以及实施奖惩激励等各项管理活动的重要工具。通过做好绩效考核工作，可以进一步提升企业自身的人力资源管理质量，使企业获取到可持续发展的力量。因此，为推动我国大型石油和化工行业制造企业实现健康长远的发展，有必要对其人力资源绩效考核展开深入探讨。

2. 绩效考核概述

对于绩效考核，从概念上来看，其主要指的是企业在一个既定的战略目标下，借助特定的标准以及指标，对企业内部员工的一系列工作行为、取得的工作业绩开展评估，同时借助评估的结果对员工今后的工作行为以及工作业绩进行合理引导的一系列过程及方法。其在绩效管理工作中占据着核心地位，主要目的是专门针对组织或者是个人绩效开展准确的识别以及有效区分，从而为激励机制的合理运用提供参考依据。

3. 人力资源绩效考核的重要作用

3.1 能够帮助企业达成战略目标

绩效考核本质上属于一种过程管理，而非一种仅对结果进行考核的工作。其可以在实施过程中将企业制定的中长期战略目标，有效地分解为年度、季度以及月度指标，然后持续地督促员工努力地去实现以及完成这些目标。所以，一个合理有效的绩效考核工作可以帮助企业顺利地达成战略目标[2]。

3.2 可以深入挖掘问题

企业开展的人力资源绩效考核工作，属于一个持续制定计划、执行、检查及最终进行科学处理的PDCA循环过程，如图1所示。而这也属于一个持续地发现相关问题以及解决问题的过程，有助于企业更好地审视自身内部人力资源存在的问题和不足，然后采取有效措施进行解决，从而更好地发挥人力资源的价值和作用。

4. 提高企业人力资源绩效考核水平的策略

4.1 注重加大人力资源绩效考核工作的重视程度

（2） 企业领导层以及管理层，应提高对人力资源绩效考核工作的认识和了解程度，积极主动地进行相关学习和研究，以此充分认清绩效考核工作对企

业健康长远发展可以发挥出的重要价值和作用。在此基础上，切实做好人力资源绩效考核工作的顶层设计工作，如：构建优质人力资源管理团队、完善相关规章制度、做好先进考核方式方法的引进工作等等，从而为企业内部人力资源绩效考核的有效开展打下良好基础[3]。

（3） 在企业领导层以及管理层充分认识到绩效考核的重要价值和意义后，应注重做好向下辐射宣传教育工作，可借助定期开展教育会议、利用微信公众号以及微信群推送相关内容信息的方式，来帮助企业内部员工充分认识到绩效考核工作重要作用、涉及到的内容、考核指标以及此项工作的性质等等，从而保证绩效考核工作能够得到广大员工的认可和支持，进而为企业的健康稳定发展不断地提供强劲的推动力。

4.1 分层考核

为提高企业人力资源绩效考核工作的水平和质量，有必要落实分层绩效考核，也就是针对部门、部门负责人以及员工三个层次，分别制定具有针对性的考核方案，以此全面提高绩效考核质量，促进人力资源管理水平不断提高。具体做法如下：

首先，部门（车间）绩效考核。对于部门绩效考核，建议制造业企业借助KPI关键指标以及目标管理方法来开展，结合企业现阶段的战略定位，有效地明确战略目标，再将这个战略目标细化分解到具体的每一个职能部门（车间）。然后，再通过对各个部门开展的动态化考核，来确保部门当中的所有成员可以明确部门需要奋斗的目标，促使其充分发挥自身的价值和作用，想方设法地完成部门目标，从而最终实现企业的整体战略目标。

对此，具体的绩效考核方案可以设定为：一是结合年初制定的企业战略目标，有效地分解到各个部门。当每一个部门都有了足够明确清晰的目标责任后，在此基础上制定各个部门的相关考核指标。与此同时，企业应该单独打造一个专门的部门绩效奖金，并将其与部门成员的实际工作业绩、指标贡献度以及工作饱和度还有部门整体指标完成率等进行挂钩，部门所得分值通过各职能部门相关负责人自评完成率以及绩效考核管理小组开展评分后进行共同确认，最终再交由人力资源部门统一开展调配发放。一般考核周期可以实施季度、半年以及年度考核相结合模式。

对于考核结果分等定级方面，建议划分为四个等级，具体如表1所示。

二是部门负责人绩效考核。对于部门负责人来讲，其属于企业当中的中层

管理人员，发挥着承上启下的作用，也属于企业战略目标的一个主要执行传递人。因此，通常部门负责人的工作效率和质量，往往可以对整个企业的顺畅运行产生直接影响，必须要采取合理的人力资源绩效考核方案，来约束其思想和行为，并且充分调动其工作积极性。建议对部门负责人采用360度以及平衡记分法相结合的方式来开展考核工作，不但可以确保做到全方位考核，同时还可以有效发现管理问题，提高监督管理成效，促进部门负责人落实好本职工作。具体措施如下：

（2） 以部门业绩为主要考核核心，同时做好安全、质量、成本以及士气四大要素方面的定量考核。

（3） 对于工作能力以及工作态度开展细分评价工作，一般部门负责人自身的工作能力，主要能够体现在计划、组织以及协调还有执行和控制等方面，其中也涉及到了技术能力以及管理能力等。实际评价过程中，还应该开展满意度评价，包括：企业领导、下属以及其他部门负责人还有合作伙伴等。

（4） 企业部门负责人绩效考核满意度测评内容一般包括：是否及时且准确制定部门生产目标；是否分解并带领部门有效完成目标；是否科学指导下属合理完成工作目标；是否定期与下属开展信息反馈工作；是否具备与领导、同事以及下属进行高效沟通的能力；是否履行作出的相关承诺等。

三是员工考核方案包括：

（2） 具体考核范围：包括管理部门、技术部门以及生产部门的所有员工。

（3） 考核周期：实施月度、季度、半年度以及年底考核。

（4） 具体工资关联度：可以将员工工资大约20%左右作为绩效工资，结合考核结果，合理计算绩效工资金额并且进行发放。

（5） 具体考核内容：需要结合员工的实际工作岗位、所属部门、工作任务及目标、企业战略方向等方面，制定详细的员工绩效计划，再交由人力资源管理部门审定员工KPI，如图2所示。最终由领导层、部门负责人以及员工进行分析和研究，达成一致后，再由员工开展工作职责确认书方面的签订工作。

（6） 考核结果运用：包括工资、激励薪酬以及职位变动或者是末位淘汰、工作环境优化、培训提拔机会等。

4.1 健全相关保障制度

为确保人力资源绩效考核工作能够顺利高效开展，切实发挥应有的价值和作用，企业还应该建立健全相关保障制度体系。具体包括但不限于以下几种制

度：

（2） 个人责任制。切实将企业战略以及目标进行量化分解，以此形成若干个目标任务，最终将责任落实到企业当中每一位员工身上，从而形成责任体系。对于此项制度来讲，能够确保责任充分落实到每一个节点以及个人，进而确保目标任务能够依照计划以及时间保质保量地完成。同时还能够保证权责明晰，避免人员推责问题出现，可提高作业效率以及质量。有了具体的责任和目标，也就有了绩效考核指标，有助于约束员工思想和行为，并且调动工作积极性。除此之外，足够明确清晰的责任，还有助于提高绩效考核工作的公平性以及合理性。

（3） 奖惩制度。对于绩效考核来讲，其作用在人力资源身上的直接表现无非两种，惩罚以及奖励，所以奖惩制度构建的是否科学合理，能够对绩效考核工作的成效产生直接影响。对此，应注重丰富奖惩形式，尽量保持多样化，同时还应该结合不同层级的员工的不同需求，适当地优化和革新奖惩方式，以此保证奖励足够有吸引力、惩罚有较强的警示作用，从而极大地推动员工上进，调动其工作积极性。

（4） 监督制度。主要为了防止绩效考核工作存在假公济私以及徇私舞弊的问题，切实保证绩效考核工作的公平性以及公开性。企业应该建立健全绩效考核监督管理小组，专门负责对整个绩效考核的所有流程进行监督记录，一旦发现指标不科学、考核不到位等问题，需要及时进行纠偏，并且对相关责任人进行追责。此外监督小组还负责收集各层级员工对考核结果的反馈以及异议，以此提高绩效考核的透明性以及合理性，确保人力资源绩效考核充分发挥应有价值和作用。

5. 结语

综上所述，对于大型石油和化工制造企业来讲，人力资源属于其生产经营以及健康发展需要关注的第一要素，切实做好人力资源绩效考核工作可以充分发挥人力资源的价值，进而推动自身实现可持续性发展。文章先是对人力资源以及绩效考核作出了简要分析，并基于此从提高重视程度、实施分层考核以及完善相关制度等方面，针对提高企业人力资源绩效考核工作水平的策略展开了深入探讨，旨在促进中国大型石油和化工制造企业不断向好发展。

电力企业政工干部绩效考核的新模式

国网扬州供电公司 张超

随着经济社会的发展，政工工作的效率对于电力企业生产经营活动的影响也越来越大，同时，在社会外界因素的影响下，人民群众的价值观念受到冲击，因此，电力企业管理部门需要落实针对政工干部的思想教育工作，从而实现提升企业员工政治觉悟与职业素养的目的，在最大程度上保障企业经济效益。基于此，电力部门需要创新政工干部绩效考核模式，优化政工干部绩效考核方式，提高企业政工工作的实施效率，发挥政工干部的模范作用，全面培养企业员工的思想道德素养与政治素养，为电力企业长久稳定发展夯实基础。

一、电力企业政工工作的实施意义

（一）电力企业政工工作的现实意义

电力企业政工工作即电力企业思想政治工作，是在企业生产经营活动中发挥思想政治作用的主要途径。电力企业开展政工工作，有助于提升企业内部员工的凝聚力，推动企业在经济社会的发展。从政工工作本身的特点来看，其可为电力企业日常管理工作的开展提供先进的理论作为指导，从而减少电力企业员出现违法乱纪行为的概率，提升企业内部员工的政治觉悟，端正企业内部员工的工作态度。与此同时，电力企业政工工作的效率直接影响企业内部员工的发展道路。随着经济体制的深化改革，电力企业政工工作的缺陷问题逐渐显现出来，且在经济社会快速发展的背景下，电力企业面临着激烈的市场竞争，落实政工工能为电力企业的发展注入新的生机与活力，从而完善电力企业法人管理体系，建立健全电力企业管理制度[1]。

（二）电力企业政工工作的实施意义

2. 加强电力企业内部员工的凝聚力。在政工工作实施的过程中，电力企业政工干部可将企业内部员工组织起来，并在此基础上，对其进行思想政治教育，深入了解员工内心的真实想法，实现将员工与部门之间、部门与企业之间、企业与党组织之间紧密相连的目的。同时，电力企业政工工作的开展可加强员工之间的交流与合作，促进电力企业中各个部门之间的联系，为企业生产经营活动的顺利开展打下坚实的基础。除此之外，政工工作的开展可充分发挥政工干部或政工工作人员的模范作用，提高其他企业内部员工参与生产经营活动的积极性与主动性，为电力企业的发展注入活力。

3. 提升电力企业内部员工的思想政治觉悟。政工干部与政工工作人员在电力企业中具有培养员工意识形态与思想政治觉悟的作用，且需要发挥自身的模范作用，引导电力企业内部员工自觉执行党的方针政策。与此同时，电力企业政工干部需要以开展教育培训活动、组织思想文化娱乐活动的方式，培养电力企业内部员工的思想政治觉悟，从而激发电力企业内部员的工作积极性，保障电力企业经营管理工作的顺利开展。

4. 实现严格管理员工的目的。电力企业开展政工工作可有效规范企业员工日常的行为，并在日常管理工作中对员工开展思想政治教育，从而激发员工参与企业生产经营活动的积极性，引导员工走向正确的工作方向。同时，在电力企业经营管理工作中，政工工作的效率直接影响企业能否在经济社会中稳定发展下去，且决定员工日常工作氛围的良好性。由此可见，开展政工工作可为电力企业经营管理工作的顺利实施提供助力，也可在一定程度上提升电力企业经营管理工作的效率。

二、现阶段电力企业政工干部绩效考核中存在的问题

（一）未能客观分析政工岗位

现阶段，电力企业政工干部绩效考核工作中存在未能客观分析政工岗位的问题，其主要表现在以下几点：首先，电力企业管理人员未能深入了解绩效考核工作实施的意义，导致政工绩效考核工作存在形式化问题，且绩效考核工作的开展缺少科学的实施依据与标准的指标体系。其次，考核方案设计人员未能深入了解电力企业绩效管理工作的具体情况，且未能客观分析政工干部岗位的作用，导致绩效考核目标难以明确，且绩效考核制度设计缺少科学性，不同政工干部岗位之间的工作量、工作难度、工作时间存在差异性，从而致使绩效考核体系缺乏公平性，工作量大或工作难度高的政工干部不能得到自己应有的荣誉[2]。客观分析政工岗位是保障绩效考核环节开展有效性的基础，但现阶段大部分电力企业政工干部绩效考核工作中存在企业管理人员未能客观分析政工岗位的问题，致使电力企业政工干部考核标准缺少科学性，政工干部绩效考核工作效率低。

（二）政工干部绩效考核方式缺乏科学性

现阶段，电力企业政工干部绩效考核工作中存在政工干部绩效考核方式缺乏科学性的问题，其主要表现在以下几个方面：首先，电力企业政工干部绩效考核工作的开展缺少有效的标准依据，且评价指标与实际情况不符。考核评价

人员以自己的主观意愿为主选择考核标准，从而致使电力企业政工干部绩效考核结果的客观性与公正性不足。其次，电力企业政工干部绩效考核标准需要以深入分析政工工作实际情况为设计依据，以实现保障绩效考核标准实际性的目的，而现阶段电力企业政工干部绩效考核标准的设计存在可操作性差或主观性强的问题。考核标准设计人员将个人利益带入工作中，不仅对绩效考核的实际意义有所影响，还会在一定程度上打击政工干部参与绩效考核的积极性[3]。最后，绩效考核指标的单一性与不明确性。现阶段电力企业政工干部绩效考核工作中存在以人缘为考核指标的问题，干部的提拔以平衡人际关系为目的，导致政工干部绩效考核缺少量化性与有效性，且企业员工无法高度认可考核结果。

（三）考核评价人员被错误信息限制

现阶段，电力企业政工干部考核工作的实施主要以单向考核为主，即上级政工干部或上级政工部门管理人员直接考核政工干部，但此种模式的应用存在考核人员无法获得有关考核对象全部信息的问题，导致考核评价人员难以得出公平的考核结果。同时，以管理层级为依据，考核政工干部，致使不同层级的考核干部都能随意更改考核评语。除此之外，不同领导阶层的考核人员所掌握的干部资料信息及对考核工作的了解存在差异性，在最后决定考核结果时，很容易产生分歧，从而导致最高层级考核人员的意见占据主导。考核评价人员被错误信息限制的问题会间接导致部分考核人员丧失工作积极性，且考核者的工作态度也会受到影响，电力企业日常管理工作的实施也会受到冲击。

（四）考核结果得不到及时反馈与有效利用

电力企业绩效考核工作的开展建立在考核评价人员的主观意愿上，缺少有效性。同时，小部分考核评价人员基于政工部门的特殊性或与政工干部之间的私人关系，仅以政工干部在工作期间的实际表现为考核依据，且将考核结果直接交给人事管理部位录入档案，导致考核结果与政工干部薪资无关，与政工干部的岗位调整和内部晋升无关，且整体的政工干部绩效考核环节存在较大的形式化问题[4]。在此情况下，参与考核的政工干部也会随之对绩效考核工作丧失信心与积极性，进一步致使政工干部绩效考核工作在电力企业发展中的作用无法充分发挥出来。同时，电力企业政工干部绩效考核工作的实施需要全面收集与分析政工干部的信息，评价政工干部的工作情况并将考核结果与员工培训、干部岗位调整、干部薪酬制度相结合，实现充分利用考核资料的目的，保障企业管理工作的效率，但现阶段电力企业绩效考核工作中存在考核资料得不到有

效利用的问题[5]。

三、电力企业政工干部绩效考核的新模式

（一）落实电力企业政工干部绩效考核原则

电力企业在实施针对政工干部的绩效考核工作时，需要以政工部门工作特点为出发点，以电力企业思政政治工作的实际目的为依据，落实电力企业政工干部绩效考核原则。首先，落实考核数量与考核质量相结合的原则，在关注政工干部实际工作量的基础上，加强对政工干部工作质量的重视。其次，落实片面与整体结合的原则，考核部门需要在重视考核工作实施情况的基础上，关注考核结果的有效性。再次，落实基础与创新的原则，在关注政工干部日常工作的基础上，关注政工干部在工作中创新表现。最后，落实工作结果与工作过程相结合的原则，在关注政工干部实际工作成果的同时，关注政工干部在工作中的态度、行为、努力程度。除此之外，电力企业政工干部绩效考核新模式需要在落实绩效考核原则的基础上，综合考虑绩效考核工作对企业日后生产经营活动的影响。

（二）科学建立绩效考核标准

科学建立绩效考核标准，有利于提升电力企业政工干部绩效考核方案的科学性与合理性，从而实现助力电力企业实现将政工干部考核标准、企业未来发展方向与政工工作有机结合的目标。首先，电力部门政工干部考核方案设计人员需要深入分析政工工作的特殊性，使分析结果成为政工干部考核标准的设计依据。其次，考核方案设计人员需要不断丰富政工干部绩效考核标准的层次性，结合不同管理级层的考核需求，设计考核方案。再次，考核方案中所包含的实际内容需要具有符合电力企业政工工作具体情况的特点，且具有可行性与考核标准多元化的特性。与此同时，设计人员需要以政工干部绩效考核原则为指导，以电力企业实际发展情况为依据，不断创新考核方法，打造具有规范化、标准化、合理化特点的政工干部绩效考核体系。除此之外，考核标准设计人员还需深入了解各个参与绩效考核部门的意见，提升政工干部绩效考核标准设计环节的全面性，为政工干部绩效考核工作的顺利实施打下坚实的基础。

（三）建立健全电力企业政工干部绩效考核体系

建立健全电力企业政工干部绩效考核体系，对于提升电力企业政工干部绩效考核工作的准确性具有十分重要的积极作用。电力企业需要以自身的发展目标为指导，深入分析企业当前生产经营活动、行业竞争力等情况，从而提升政

工干部绩效考核体系的科学性与合理性。首先，电力企业管理人员需要明确认识政工干部在企业发展中的工作职责，并了解政工干部日常工作内容、工作性质等具体情况，在此基础上完善政工干部绩效考核标准。值得注意的是，电力企业管理人员还需要以不同政工干部的工作特点为参考依据，提升政工干部绩效考核标准的全面性与综合性，进一步保障政工干部绩效考核目标的实现[6]。其次，在经济社会的发展过程中，电力企业政工干部绩效考核体系需要具有极高的有效性特点，才能在一定程度上保障电力企业政工工作的作用可以充分发挥出来，因此，电力企业管理人员需要不断创新政工干部绩效考核方法，以企业目前政工干部绩效考核工作实施的情况为依据，选择合适的考核模式。

（四）明确绩效考核目标

明确绩效考核目标是调整电力企业政工干部绩效考核工作的基础，对于优化绩效考核结果、提升电力企业经济效益具有重要意义。首先，电力企业政工干部绩效考核工作的参考依据并不仅仅是上级管理人员的主观意识，政工干部考核人员需要将分工协作理念及企业生产经营活动与整体考核工作相融合，从而实现将不同绩效考核目标与各个政工干部工作岗位有机结合的目的，并在此基础上调整政工干部绩效考核标准[7]。其次，明确绩效考核目标对提升电力部门日常管理工作的规范化具有积极作用，因此，政工干部需要明确认识自身的工作职责与岗位责任，剖析自身在政工工作中的不足之处，并在此基础上，转变自身的工作态度与工作行为，发挥自身的模范作用，提升全体员工的绩效水平。最后，基于政工干部绩效考核与企业经济利益和员工个人利益相联系的特点，政工干部绩效考核目标的制定需要得到企业内部员工的认可，以平衡企业经济效益与员工个人利益之间的关系。

（五）选择恰当的考核执行者

电力企业政工干部绩效考核执行者的选拔需要遵循以下几个方面的原则： 首先，代表性原则。参与政工干部绩效考核环节的执行人员需要由各个部门、各个级别的人员组成，例如，考核人员同事、考核人员领导者、考核人员下级及电力企业基层工作人员，从而保障整体政工干部绩效考核环节的客观性、全面性与真实性。其次，政工干部绩效考核执行者需要具有较高的职业素养、丰富的工作经验与海量专业知识储备，且对于政工工作有所了解，可以认真、负责、积极的态度参与考核工作，减少主观因素对政工干部考核工作的影响。同时，考核人员需要参与专业的技能培训，从而进一步提升整体考核环节的标准

性与规范性。

（六）充分利用考核结果

充分利用考核结果可帮助电力企业管理人员及时发现政工干部考核体系中存在的问题，从而进一步优化考核内容与考核方案。首先，考核人员需要以绩效考核标准为依据，收集、整理与分析被考核者的相关资料，并在此基础上，调整考核流程与考核内容，确定最终的考核制度。其次，考核人员需要借助多元化考核方法评价政工干部的工作情况，并及时将考核结果记录下来，同时，在公示考核结果之前，提前将考核结果向政工干部进行反馈，并帮助政工干部解决在考核过程中遇到的问题，使问题处理结果成为后续政工干部绩效考核工作实施的参考之一。最后，政工干部绩效考核结果需要与政工干部的薪酬待遇、岗位调整、职位晋升、荣誉获得直接联系，从而提升考核结果应用的合理性，进一步保障企业生产经营活动所获得的经济效益。

（七）减少考核误差

减少考核误差有助于提升整体电力企业政工干部绩效考核环节的效率。首先，基于企业体制导向、企业文化、责权关系之间差异性的特点，电力企业干部需要在明确认识企业体制、了解企业文化与企业责权关系的基础上，组织开展针对政工干部的绩效考核活动，从而实现减少内部因素对考核结果准确性影响的目的。其次，电力企业管理人员需要选择恰当的业绩指标考核方法，打造具有可量化特点的绩效考核指标，从而在最大程度上提升绩效考核结果的有效性，推动政工干部绩效考核目标的实现。最后，电力企业需要明确认识考核工作的定位，合理划分考核评价人员的职责体系，减少过度考核与考核不足问题出现的概率。

四、结语

综上所述，电力企业政工工作的实施可加强电力企业内部员工的凝聚力， 提升电力企业内部员工的思想政治觉悟，因此，电力企业管理人员需要了解现阶段电力企业政工干部绩效考核工作中存在的问题，并在此基础上，研究创新政工干部绩效考核模式的方法，从而提升政工干部绩效考核工作的质量与水平，实现将政工工作与企业生产经营活动相结合的目标，推动电力企业在经济社会的发展。

电力企业中层管理者绩效考核体系优化探讨

国网永春县供电公司 陈毓灵

在优化电力企业中层管理者绩效考核体系的过程中，电力企业需要综合考虑自身特点、业务目标和管理需求，并充分参考相关研究成果和成功经验。同时，电力企业需要建立相应的实施计划和机制，确保优化后的绩效考核体系能够得到有效实施和持续改进。希望能够通过绩效考核体系优化帮助电力企业建立更科学、公正、可操作的中层管理者绩效考核体系，提高中层管理者的工作动力和绩效水平，从而使中层管理者更好地适应行业发展，进而实现企业发展目标。

一、电力企业中层管理者绩效考核现状

电力企业中层管理者的绩效考核在当前存在一些问题，具体表现在以下方面：

第一，部分电力企业有关中层管理者的绩效考核指标设置不够科学和合理， 过于侧重某些具体指标，忽视了绩效的综合性和长期性，可能导致中层管理者在追求某些短期目标时忽略了其他重要方面。第二，部分电力企业中层管理者的绩效考核方式比较单一，主要依赖于直接上级的主观评估或者年度绩效考核表开展考核工作，这种单一的评估方式可能会忽视多维度的绩效表现和个人发展需求。第三，一些电力企业中层管理者的绩效考核结果与实际业绩存在脱节，部分中层管理者可能会通过追求表面的指标完成任务，但实际上并没有对业务发展产生实质性贡献，这可能会出现绩效考核结果与实际业绩不一致的情况。第四，部分电力企业缺少有效的数据分析和评估工具，在绩效考核中缺乏科学的数据支持，无法全面、客观地评估管理者的绩效表现，可能会影响到绩效考核的准确性和公正性。第五，一些电力企业绩效考核缺乏持续的反馈和改进机制，可能会因中层管理者无法及时调整和改进工作影响到绩效的持续提升。了解和分析电力企业中层管理者绩效考核的现状对于优化考核体系具有重要意义，有助于找出问题所在并提出相应的改进策略。

二、电力企业实施中层管理者绩效考核优化策略的关键因素与面临的挑战

电力企业实施中层管理者绩效考核优化策略的关键因素可细分为以下三个方面：

首先，实施优化策略需要中层管理者的理解和支持。企业需要开展有效的

沟通活动，让中层管理者了解优化策略的目标、内容和影响，同时收集中层管理者的意见和建议，增加他们的参与感和归属感。另外，优化策略的实施还需要不同部门和层级之间的密切合作，包括搭建跨部门的工作小组，开展跨部门的交流和学习活动，以及制定并实施跨部门的协作机制。此外，企业中层管理者需要对企业的组织文化、管理体系和业务模式形成深入了解和认识，以确保优化策略的适应性和可操作性。

其次，优化策略的实施依赖于准确和可靠的数据。首先，企业需要建立一个完整的绩效数据体系，包括绩效指标的设定、数据的采集、记录和分析，以及数据管理和保护。在此过程中，企业需要确保数据的科学性和真实性，避免数据误导和滥用。另外，企业需要利用数据分析工具和方法，如数据挖掘和大数据分析提取数据潜在的价值和意义，以此为优化策略的实施提供决策支持。

最后，高层管理者的引导和支持对优化策略的实施至关重要。首先，高层管理者需要对优化策略有正确的认识，以他们的行为和态度引导中层管理者提高对策略实施的重视程度。另外，高层管理者还需要提供必要的资源和支持，包括财务资源、人力资源、物质资源和信息资源，以保证优化策略的顺利实施。

实施优化策略面临的主要挑战包括组织惯性、中层管理者的抵触心理和资源限制。对于这些挑战，企业可以通过制定合理的策略和措施加以应对，如对于组织惯性，企业可以通过组织变革和文化变革破解；对于中层管理者的抵触心理，企业可以通过沟通、培训和激励加以缓解；对于资源限制，企业可以通过优化资源配置和提高资源利用效率加以克服。

三、优化电力企业中层管理者绩效考核体系的策略

（一）确定科学合理的绩效指标

确定科学合理的绩效指标是优化电力企业中层管理者绩效考核体系的关键。首先，电力企业应深入了解自身的战略定位、业务重点和发展目标，以此确定与企业战略和业务需求相契合的绩效指标，确保考核体系与企业目标一致，并基于企业战略和业务目标确定关键绩效指标，即对实现企业目标有重要影响的关键因素，如业绩指标（销售额、利润等）、客户满意度、员工绩效等指标。其次，电力企业应制定明确的可量化的指标权重标准，根据不同绩效指标设定合理的目标值或标准，对不同绩效指标进行权重分配，以此为管理者提供明确的目标，并将其作为评估和反馈的依据。

在确定科学合理的绩效指标过程中应注意以下几方面工作：第一，绩效指

标之间可能存在相互关联和影响的情况，在确定指标时，电力企业应充分考虑各项指标之间的关联性，避免指标出现重复或冲突，以确保绩效考核的全面性和准确性。随着企业环境的变化，电力企业应根据企业发展和业务变化的情况对绩效指标进行修订或调整，以确保其与企业目标的一致性。第二，在权重分配时，电力企业应参考业务需求和中层管理层的意见，以确保每个指标在绩效考核中的影响力相对平衡。

（二）引入多元化的考核方式

首先，在引入多元化考核方式之前，电力企业应基于自身业务类型设定多元化的考核指标，不仅要包括传统的财务指标，如利润、收入等，还要引入其他非财务指标，如服务质量、客户满意度、员工满意度、创新程度等，以此从不同角度考核中层管理者的表现，从而更全面地反映企业的实际情况。其次，电力企业还应结合业务特点设立考核标准，因自身业务涵盖生产、输配电、服务等多个环节，需要根据环节的不同设定考核标准和方法，如生产环节中层管理者是否注重设备的运行效率和安全性；服务环节中层管理者是否关注服务质量和客户满意度。再次，由于企业内部考核可能存在主观性和片面性，电力企业应积极引入第三方考核机构对自身进行综合评估，通过引入第三方进行独立、客观的考核，从而更准确地考核中层管理者的绩效。这些第三方可以是专业的考核机构，也可以是企业的合作伙伴或客户。最后，电力企业应根据自身经营特点与机构特点建立自上而下和自下而上的考核机制，不仅需要开展高层管理层对中层管理者绩效的评价工作，还需要鼓励下属对中层管理者进行评价，以便及时发现并解决问题。另外，电力企业也可利用信息技术对中层管理者进行考核，如利用大数据、人工智能等信息技术对中层管理者在职期间的运营数据进行分析，以此提高考核的效率和准确性。

（三）加强绩效反馈和改进工作

首先，确定绩效反馈周期和具体反馈实施措施。电力企业应设定定期绩效反馈的时间，如季度、半年或年度，以便与业务周期相匹配，同时为中层管理者提供持续的改进机会。在实施反馈过程中，企业应基于可量化的绩效指标和具体的工作表现明确指出中层管理者的优点和需要改进的地方，让中层管理者清晰了解自己的表现和改进方向。

其次，与中层管理者共同设定改进目标并提供必要的支持。在绩效反馈过程中，电力企业需要与中层管理者进行深入对话，共同制订改进目标和行动计

划。同时，企业应提供实现这些目标所需的支持和资源，如提供培训机会、专业指导、团队协作等，以此提升中层管理者的能力和工作动力。

最后，对改进绩效考核措施进行评估和激励。电力企业需要定期追踪和评估中层管理者的改进进度，以检查和评估改进措施的有效性，并根据需要进行调整和优化。同时，企业应对中层管理者的绩效改进给予鼓励和认可，如公开表彰、提供晋升机会或设立奖励制度，以此促使中层管理者持续提高工作质效。

（四）建立信息化支持系统

首先，系统的需求分析和技术选型。为满足业务需求和技术要求，电力企业需要明确自身的业务需求，包括绩效数据的收集、分析和报告，以及技术需求，如数据安全和隐私保护，通过明确需求使企业可以更有针对性地选择适合的技术解决方案。在选择技术解决方案时，由于不同的数据库管理系统具有不同的特点和功能，如关系型数据库、非关系型数据库等，企业可以根据自身的需求选择数据库管理系统来存储和管理中层管理者绩效考核数据。

其次，设计并实施有效的数据采集策略。根据多元化评估指标，电力企业需要明确需要采集的数据项，如财务数据、运营数据、客户满意度数据等，并借助自动化设备（如智能电表）获取实时数据，或定期手动收集，如客户满意度调查等。在这个过程中，企业需要制定数据采集规则和流程，如填报人、审核人、上报时间等，以确保中层管理者绩效考核数据的准确性和及时性。另外，企业需要建立健全的数据管理系统，可以选择使用市场上成熟的数据管理软件，如企业管理解决方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等，或者根据企业具体需求定制开发，同时需要设定数据管理规则，包括数据的存储、备份、访问权限设置、隐私保护等，以保证数据的安全。最后，对用户进行培训和数据安全管理。要想确保中层管理者对绩效考核管理系统的使用具有一定的了解并能够熟练应用，电力企业应通过组织培训课程为管理者介绍系统的功能和操作方法，教授他们如何查询自己的绩效数据、生成报告，以及进行自我评估。培训可以通过在线教育平台、面对面培训或视频教程等方式进行，以满足不同中层管理者的学习需求。同时，企业需要采取必要的数据安全措施确保绩效考核数据的安全性，包括建立安全的数据存储和传输机制，采用加密技术保证数据的机密性，设置访问权限和身份验证，限制对敏感数据的访问等。此外，电力企业应安排专业人员定期进行数据备份和恢复措施，以防止数据丢失或损坏。

（五）提供培训和发展机会

首先，确立培训需求和课程设计。电力企业应进行需求分析，通过问卷调查、面试或工作分析等方法了解中层管理者的培训需求，包括所需的技能和知识，并基于需求分析的结果设计相关的专业培训课程，课程内容应涵盖管理者所需的领域和技能，如领导力提升、团队管理、决策分析和沟通技巧等。

其次，实现指导交流和在职进修。企业应选定经验丰富的高级管理者或行业专家作为导师，通过一对一的会议、定期反馈等形式帮助中层管理者解决工作中的问题和挑战。同时，电力企业应积极组织学习交流活动，如工作坊、研讨会和经验分享会，为管理者提供交流和学习的机会，并通过提供资助或灵活的工作安排鼓励中层管理者参加课程、研究项目等，以此为中层管理者提供在职学习和进修支持。

最后，制订个人发展规划，积极进行资源整合。企业应帮助中层管理者共同制订个人发展计划，并定期评估、跟踪计划的实施情况，这些计划应与绩效考核和职业晋升挂钩。同时，电力企业应充分利用内外部资源，如内部专业人才和外部培训机构等建立自主学习的平台，并建立一套激励与认可机制，鼓励中层管理者积极参与培训和发展活动，以此提升中层管理者的综合素养。

四、结语

本文研究了电力企业中层管理者绩效考核体系的优化问题，通过深入分析现有绩效考核体系存在的问题和挑战，提出一系列优化策略和措施，希望本文的研究能够为电力企业中层管理者绩效考核体系的优化提供有益的思路和方法。

考行核稳作致用远助挥力绩企效业

科思顿咨询管理有限公司 郭刚

认识绩效考核的价值

虽然一度有“绩效考核毁了索尼”的说法，但不可否认无论是传统企业还是互联网新贵，绝大多数企业仍旧认同绩效考核对于企业管理的作用。著名企业家杰克·韦尔奇曾说，“只要企业能坚持做到给20%表现优秀的员工不断加薪， 并不断淘汰表现较差的10%的员工，企业肯定就能办好”，这其实说的是杰克·韦尔奇在通用电气推行的“721”的绩效考核三分法，相关做法被包括华为、阿里巴巴等在内的一大批优秀企业广泛采用。

绩效考核是促进企业战略目标实现、管理者发挥作用、员工自我实现的重要载体。对于企业而言，通过绩效考核，可以明确企业发展要求，传递公司价值导向，为战略实施提供保障。对于管理者而言，通过绩效考核，可以科学评价员工表现，实现有效激励，完善人才队伍建设。对于员工而言，通过绩效考核，可以明确个人发展目标，发现自我的不足，促进职业发展。

对于国有勘察设计企业来说，国企改革的重点工作之一是需要围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，而绩效考核正是落实管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的关键工具。

了解绩效考核的难点

绩效考核很重要，但是做好很难，从某种程度上说，绩效考核是一道世界性的管理难题。国务院发展研究中心曾做过一项有关中国企业人力资源管理现状的调查研究，在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好” 和“非常好”的比例不到20%。国外也有类似研究，如美国人力资源管理学会调查显示，超过90%的绩效考核是失败的。在笔者为勘察设计企业提供咨询服务的20余年里，看到的绩效考核做得好的企业亦是凤毛麟角。究其原因，绩效考核的难点主要体现在以下四个方面。

一是管理人员意愿不足。勘察设计企业特别是国有企业，各级干部碍于情面，普遍缺乏考核意愿。一些干部宁肯通过模糊奖金分配“暗箱操作”来拉开差距，也不愿在考核结果上进行明确。因此，在很多企业中都可以看到员工绩效考核分数存在“趋中效应”，很难区分。

二是管理人员能力不足。勘察设计行业干部的产生存在“技而优则仕”的

现象，而很多企业对干部又缺乏必要的培训，各级干部在管理技能上或多或少存在不足。在团队管理和员工沟通方面，一些干部既不善于表扬也不会批评员工，绩效考核工作无法有效开展。

三是企业管理基础不足。一些勘察设计企业管理基础薄弱，既缺乏层层分解的目标管理体系，又缺乏有效收集考核数据的机制和信息平台，只能以民主评议代替绩效考核。绩效考核针对性不强，公信力不足。

四是考核体系建设不足。不少勘察设计企业或多或少都制定了绩效考核办法，但是在绩效考核的完善性方面仍有改进空间。例如，很多企业针对部门和中高层领导都有考核要求，但是对于员工的考核缺失；绩效考核结果应用有限，有的企业仅仅用于内部评优，考核流于形式。

推行绩效考核的三个原则

针对勘察设计企业绩效考核的难点，在推行绩效考核时，需要秉承三个原则。

以易于执行为起点

与众多管理提升工作一样，绩效考核只有坚持做才会逐渐产生效果，因此， 勘察设计企业在推行绩效考核时不应追求面面俱到、尽善尽美，而需要结合自身的管理基础采用合适的考核方法以启动考核为首要目的，在实际执行过程中持续完善。

以职能部门绩效考核为例，职能部门的特点决定了其业绩量化困难，为此， 职能部门的绩效考核可以分三阶段持续完善。

阶段一：以定性评价为主。此时，企业管理基础薄弱，对职能部门的绩效考核采取先述职后评议的方式进行。为了减少主观性，可以根据“谁布置任务谁考核、谁熟悉情况谁考核”的原则，给相关考核者更多的权重。

阶段二：以目标管理为主。此时，企业目标管理已有基础，每年可以根据企业发展要求提出重点工作目标，并对目标分类分级，对职能部门的绩效考核以重点工作结合基础工作考核进行，考核定性和定量相结合。

阶段三：以指标管理为主。此时，企业组织建设成熟，管理标准化程度高， 部门和岗位业绩具备数据采集基础，对职能部门的绩效考核采用关键业绩指标考核进行，考核量化程度高。

以系统提升为方向

一是考核层次及内容和组织相匹配。考核层次上，需要覆盖高层、中层和

基层，各层级考核指标紧密关联，实现自上而下的分解和自下而上的支撑。考核内容上，微 信32311699整 理，需要在全面覆盖部门和岗位职责的基础上突出重点，保障组织职能的高效运作。

二是合理采用定量和定性考核方法。绩效考核根据考核对象可以分为组织绩效（针对部门）和岗位绩效（针对个人）。组织绩效的考核内容以业绩为主、组织协同为辅，岗位绩效的考核内容以业绩为主、能力态度为辅。定量考核多用于生产部门和岗位，多用于业绩考核。定性考核多用于职能部门和岗位，多用于组织协同和能力态度考核。根据不同部门和岗位特点，合理采用定量和定性考核，以达到相对合适的考核成本。

三是综合强化运用绩效考核结果。一方面，绩效考核结果需要和薪酬分配紧密挂钩，奖优罚劣，发挥考核的激励作用；另一方面，绩效考核结果也需要在工资调整、职业发展、人才选拔以及岗位培训等多方面进行应用，充分实现绩效考核的价值。

以绩效改进为目标

奖优罚劣不是绩效考核的全部目的，通过考核发现问题，提出改进措施， 促进团队和员工能力提升，保障组织的未来成功是绩效考核的真正目的。因此，绩效考核的工作重心不能仅仅关注考核，绩效考核的过程管理、反馈辅导对于绩效改进更加重要，需要投入更多精力。以绩效改进为目标也能够让被考核者感受到绩效考核对于员工职业发展的促进作用，从而减少对考核的抵触心理，有利于绩效考核的推行。

落实绩效考核的四个环节

绩效考核体系包括目标制定、过程管理、考核评价以及反馈辅导四大环节。优秀企业成功经验指出，绩效考核的时间分配一般30%用于目标制定，50%用于过程管理，10%用于考核评价，10%用于反馈辅导。

目标制定

在绩效考核周期开始时，需要由远而近和自上而下相结合制定绩效目标。从战略规划出发，根据战略关键任务由远而近分解形成企业年度目标；从组织结构出发，根据部门和岗位职责自上而下分解形成各级考核要求。

绩效目标涵盖高层、中层和基层的组织绩效和岗位绩效。目标制定过程中， 需要通过考核者和被考核者一起讨论确定绩效目标。讨论不是“讨价还价”的过程，而是通过讨论让被考核者了解其个人目标和部门目标及企业目标之间的

关系，增强参与感，提升重视度。以生产部门基层员工为例，部门主管可以结合员工能力，通过讨论提出其产值目标、质量目标、技术创新目标、个人职业成长目标等，激发员工的工作积极性和主动性。

绩效目标制定的常用工具有目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和目标与关键成果管理（OKR）等，每个方法都有它的优点、弱点和适用场合。就工具易用性角度而言，目标管理和关键业绩指标更适合于多数勘察设计企业。

过程管理

过程管理是考核者通过对被考核者持续的绩效监控和辅导，帮助其实现绩效目标的重要工作。过程管理贯穿整个绩效考核周期，需要考核者付出较多精力。

考核者通常采用两种方式进行过程管理。一是经常性指导，即随时发现问题随时辅导。经常性指导的意义在于通过及时的指导确保被考核者从一开始就能把工作做对，省却待问题产生以后再解决的时间。二是定期绩效回顾，通过相对正式的考核者和被考核者的一对一讨论来进行，回顾被考核者在过去一个阶段的工作表现，对照考核期初设定的绩效目标形成评估结论，并提出下一步行动建议。

定期绩效回顾的周期需要结合绩效考核周期来确定。例如，绩效考核周期为年度的话，定期绩效回顾可以是一个月或者一个季度。当外部环境发生重大变化或者企业组织结构调整时，需要对绩效目标调整的，也可以在定期绩效回顾时经过一定程序进行调整。

考核评价

绩效考核周期结束后，考核者需要在收集数据和信息的基础上对被考核者进行评价。考核评价主要是各级干部的工作，各级干部需要有考核的勇气，并尽量做到相对公平。

考核者在评价时，应该注意避免以下五个误区：

一是趋中效应，指考核者不愿或无法区分被考核者之间的差异。趋中效应可以通过强制分布（例如前文提到的“721”三分法）和制定明确的绩效目标及评价标准来改进。二是晕轮效应，指考核者受到被考核者以往业绩或者

个人好恶影响而做出偏颇的评价。晕轮效应需要通过加强过程管理与数据收集来改进。

三是极端倾向，指考核者的评价尺度处于两个极端，不是失之过宽，就是评定太严。极端倾向可以通过强制分布和将岗位绩效成绩与组织绩效成绩挂钩来改进。

四是近期影响，指考核者在评价过程中受被考核者近期工作表现左右从而影响考核结果。近期影响需要通过加强过程管理与数据收集来改进。

五是不适合替代，指考核者在评价中选择了不当考核标准（例如将所有员工放在一起进行业绩比较而忽视了资历和经验的差异）。不适合替代可以通过分类比较和制定明确的绩效目标及评价标准来改进。

反馈辅导

考核评价完成后，需要开展反馈辅导，要让被考核者知道他们做得怎样，以及未来该如何改进。反馈辅导由考核者和被考核者通过一对一的讨论来进行。BEST 模式通常用来反馈辅导，分为四个步骤：

一是描述行为和事实（BehaviorDescription）。考核者明确告诉被考核者做了些什么工作，取得了什么结果，如生产部门主管告知员工过去一年他参与了哪些项目和在项目中的工作表现。

二是表达感受和结果（Express）。考核者基于行为和事实将考核结果告知被考核者，结合勘察设计企业薪酬分配的特点，该步骤不仅需要通告考核结果，也需要告知基于考核得出的奖金分配结果，增加薪酬分配的透明度。

三是征询看法和给出建议（SolicitorSuggest）。考核者征询被考核者的意见，指出被考核者的优点和需要改进的方面，建议要具体。

四是指出改进后的积极结果（Talkaboutpositiveoutcome）。考核者指出被考核者行为改变后的正面效果，探讨其未来发展目标，对其职业发展提出建议。

因此，绩效考核后的反馈辅导不是简单的通知考核结果，而是融合薪酬分配、职业生涯辅导在内的综合反馈，是体现以绩效改进为目标、促进员工自我实现的关键工作。

综上所述，让绩效考核发挥作用需要内化于心、固化于制、外化于行。内化于心，即转变思想观念，各级干部和员工应该认识到绩效考核对于企业和个人的价值，提升考核意愿，积极参与考核工作。固化于制，即制定科学合理的绩效考核办法，并以持续优化的观点看待绩效考核体系建设。外化于行，即各级干部应该落实绩效考核的四大环节工作，养成考核习惯，并有意识地提升管

理技能。

作为企业管理的“指挥棒”，绩效考核作用的发挥关系到勘察设计企业能否在“淘汰赛”中笑到最后。道理很简单，在外部环境已经高度市场化的今天，只有通过绩效考核持续推动内部环境的市场化，内外接轨，才能让企业行稳致远。

高校教师绩效考核激励机制研究

天津中德应用技术大学 孙

一、高校教师绩效考核激励的必要性和分类

（一）高校教师绩效考核激励的必要性

高校教师绩效考核作为学校绩效考核中重要组成部分，目的是为了更好地完成学校全年教学、管理、科研、学生管理等工作目标，以考核促管理，用管理抓考核，在相互推进的过程中提升管理水平。激励是指调动一切合理手段，为达到一定工作目标而实施的激发个体行为动机的方法。高校绩效考核激励是绩效考核体系中的重要内容，要求对教师的个人业绩、工作质量、工作态度等进行定量或定性评价，根据综合考核结果给予奖励或惩罚，以达到促进合理竞争、激发工作热情的目的。科学合理的激励机制能够提高教师的工作热情、激发内心潜能，在工作环境中形成良好的竞争氛围，使教师为实现既定目标而不断努力工作。

（二）高校教师绩效考核激励的分类

2. 薪酬激励

薪酬激励表现为绩效奖金、专项工作奖金、实物奖励等方式。公平合理的薪酬分配制度很大程度决定着教师对于自身岗位的满意程度，有效的激励力度和激励方式可以激发教师平等竞争的心态，增加团队凝聚力。因此，科学的薪酬激励制度，可以实现岗位等级与岗位薪酬匹配，个人业绩贡献与绩效奖金匹配，专项工作付出与专项工作奖励匹配等，最终实现动态管理、不断调整、灵活多变的绩效考核激励体系。

3. 精神激励

高校教师绩效考核除薪酬激励外，精神激励更为重要，其表现为荣誉加冕、人才称号、优秀典型等方面。高校教师作为高级知识分子群体，在精神奖励层面的需求尤为突出，学校认可、社会认可更是自身价值的体现，甚至可直接影响职称晋级和行政职务的提升。同样，对先进典型的大力宣传，可以产生正向激励作用，激发广大教师履职尽责，提升教学水平、科研工作能力，从环境激励逐渐转变为自我激励，充分体现自身价值和自我荣誉感。

4. 职业发展激励

高校教师绩效考核职业发展激励表现为岗位提升、职称晋级、学历提升、

国内外培训等方面。随着高校综合实力的提升，越来越快的专业知识更新速度导致高校对教师的学历、经历要求也在不断提高，高校教师对自身硬实力提升的需求也越来越大。绩效考核职业发展激励可以有效优化师资队伍，使高校教师人员结构更合理，对教育教学成绩优秀、岗位贡献突出、科研水平较高的教师给予岗位提升、职称晋级破格机会、进修访学、学位攻读等奖励，从教师的职业发展入手，使其与学校发展定位相契合，进而实现学校的不断发展。

二、高校教师绩效考核激励的原则

（一）薪酬激励和精神激励相结合原则

高校教师绩效考核要采用薪酬激励与精神激励相结合的方式，将薪酬激励作为基础，精神激励作为最终目的，薪酬激励可增加精神激励的力度，精神激励也可以使薪酬激励得到升华。这样既可以满足高校教师的物质需求，还可以使其在精神上得到满足。例如，在年终绩效考核时，优秀教师要在全校范围内给予表彰，还要颁发一定数额的绩效奖金，使表彰更有分量，奖金发放使得激励目的更加突出。

（二）过程激励与目标激励相结合

高校教师绩效考核指标的设置基本是以年终考核为主，最多的是采用结果导向，对年终考核优秀的教师给予一次性奖励，由于奖励范围的限制，会导致很多在工作中兢兢业业的教师因为没有得到优秀而产生心理落差，最终失去对工作的积极性。在目标激励中加入适当的过程激励，采用过程激励与目标激励相结合的方式，能更好的体现绩效考核指标的公平性，在工作过程中若干节点进行激励，可以充分、持续地调动教师工作积极性，有效提升工作效率和工作质量。

（三）正向激励与反向激励相结合

高校教师绩效考核正向激励就是对完成工作目标的教师进行奖励，反向激励是对未达到工作预期或违反学校规定的教师进行惩罚。正向激励与反向激励必须具有很强的针对性，这样才能既激励教师本人，还能起到激励他人的效果。反向激励最多的是采取扣除一定比例的绩效奖金、年终考核给予差评、或是在评优时的一票否决权。

三、高校教师绩效考核激励机制存在的问题及原因

（一）针对教学与科研方面的激励失衡

高校绩效考核指标中针对教学与科研工作的设置存在不平衡的现象。首先，

高校在教学和科研工作中一直追求双赢发展，当学校对科研工作加大激励力度时，绩效考核激励就会向科研偏移，导致教师的精力和努力方向会从教学工作逐步向科研工作转移，致使学校教学发展缓慢，这与绩效考核激励的初衷背道而驰，激励的作用更无从谈起。其次，高校绩效考核激励指标中，普遍采用津贴、奖金、奖励等方式来衡量教师科研与教学水平，其中对科研奖励制度相对明确，奖励力度也相对较高，相反对教学工作的激励制度并不完善，奖励范围和力度也相对偏低，导致大家的关注点都集中在更容易获得奖励的科研工作上，工作重心转移至科研而忽视教学。最后，目前高校绩效考核体系中都已将教学工作和科研工作指标化，但高校教学工作相较于科研工作实施周期长且不易量化，且教学工作业绩倾向于部门、督学、学生、听课等主观评价，而科研工作采用的是论文级别、科研级别等客观评价，加之教学业绩在教师绩效考核整体评价体系中所占比例比科研工作所占比例小，导致教学成果远不如申报课题、发表论文影响力大，最终形成轻教学重科研的情况，如表1所示。清华大学教育研究院调查显示：六成的青年教师每天工作10小时以上，两成的青年教师每天工作时间超过12小时[1]。高强度的工作压力，导致教师的精力不足，在科研与教学之间只能做出取舍，倘若教师绩效考核激励有效性不足，将会使教师将精力从教学工作上逐渐向科研工作上偏移，从而影响学校教育教学质量。

事业单位工资制度显示，高校教师薪资水平取决于岗位和职称，并由岗位工资、薪级工资和绩效奖金三部分构成，没有与教师的教学业绩相关联。

高校教师超课时费普遍采用统一标准或根据职称发放，如表2所示，教师也因此不愿多承担额外的教学任务。虽然高校大多都有自己的收入分配制度和年终教学评价机制，并通过提高绩效薪酬的二次分配比例来激励工作突出的教师，其中针对教学工作的激励指标较少，整体的薪酬分配仍旧是按照职称、岗位平均化，没有根据具体工作内容挂钩。处于相同岗位或职称的教师，薪酬激励作用也没有因为工作内容不同而拉开差距，久而久之消磨了优秀教师的工作积极性，也不能对工作业绩较差的教师产生鞭策效果。

（二）绩效考核中激励作用的实效性不强

激励作用的时效性在高校绩效考核指标中得不到体现，高校绩效考核指标常常忽视实时激励作用，没有在过程考核指标中考虑实效激励点，对优秀做法和个人不能及时进行表彰和奖励，教师也无法确认是否能够得到相应的物质和精神回报，降低了绩效考核激励效果。目前高校绩效考核基本都在年底进行，

依据考核结果一次性奖励，由于时限太长，激励的时效性大打折扣。例如，有些教师某项工作表现突出，本应及时进行奖励，以起到最优激励效果，但由于部门年终考核成绩不佳，优秀名额受限，最终失去受到奖励的资格，导致该教师产生不满情绪，慢慢丧失工作积极性。同理，如果教师违反学校规定或未按时完成工作，没有对其及时进行惩罚，在其他教师中就不能立即形成警示作用。

（三）绩效考核对教师职业发展激励作用不明显

高校教师职业发展一直是教师最为关注的内容，特别是刚进校的年轻教师， 对自身薪酬提高、岗位提升、职称晋级等问题期望值较高。但高校教师绩效考核指标没有针对不同年龄层次、学历水平、职称结构、不同需求的教师设置相应的激励指标，没有将教师擅长的领域与绩效考核指标相关联，绩效考核起不到对教师全面、多元化发展的促进目的。例如，没有对教学经验丰富的老教师设置教学“师带徒”考核指标，激励其为年轻教师传授教学经验；没有针对科研工作能力强的教师设置“科研型”“教学科研型”的专项考核指标等。绩效考核的激励作用发挥不出来，教师也慢慢的失去了职业发展方向，绩效考核结果也不能真实体现教师的能力和贡献。

四、高校教师绩效考核激励问题的解决策略

（一）建立科学合理的激励制度和考核体系

高校应针对教学工作建立科学合理的制度体系，加大对教学的支持政策， 根据学校发展要求不断调整制度倾斜，任何时候都不能只注重科研或教学单方面的发展，要让科研为教学服务，让教学提升科研能力和水平。首先，要提高对教学工作的重视，制定科学合理的教学奖励标准，让教师获得感逐步提升；其次，针对教学工作要采用多元化的激励手段。例如，可以将额外的教学工作量转化成一定比例的科研工作量，以此达到科研和教学处于相对平衡的状态，让教学型教师没有后顾之忧；最后，提高教学评价在职称评审中的权重，将教学评价作为教师职称评审的重要考核指标，激励教师在各自擅长的领域充分发挥，使教学和科研工作相互促进，共同推动学校的发展。

（二）提升重点工作的激励力度

对于承担学校重点工作的教师要加大薪酬激励和精神激励力度，以此引导更多有能力的教师参与到学校发展的各项工作中，在职称聘任、职称晋级上给予一定的扶持政策。发挥薪酬激励的导向作用，按照教师贡献度赋分，加大重点工作过程分值权重，让教师的努力得到价值体现。例如，获得国家级教学、

科研、竞赛成果的团队和个人，按照获奖等级可给予一等奖50万元、二等奖20 万元的奖金激励，并在全校范围予以公示，树立优秀典型，增强激励力度和效果。

（三）加强考核激励的时效性

高校教师绩效考核激励的实效性在于教师为实现特定目标而产生持续的驱动作用，实现激励效果最大化，这种不间断的激励会使教师时刻处于积极的工作状态。战国时期的商秧变法说到：“一战一论功，一战一行赏，不得迟滞”。意思就是说，每次打仗后都要进行一次战功评定，对于每一场战争都要按规定进行一次激励，不能延误，这样才使得有黑色军团之称的秦国新军迅速崛起，所向披靡。在绩效考核中做到“一事一议，一事一奖”就能够达到不断提升行为效果的作用，日常工作中的激励时效性越强，越有利于持续提高教师的工作热情。

（四）建立绩效考核与职业发展紧密联系

高校教师绩效考核体系中要融入对教育教学、科学研究、职称评聘、岗位晋级等相关激励措施，并将绩效考核结果作为评判依据。根据教师职业发展设置合理、科学、有效的激励目标，在部门之间形成横向竞争机制，在部门内部形成纵向竞争环境。根据教师的职业发展需求，激励的针对性要强，激励的力度要合适，过高的考核标准会使教师担心达不到要求，导致负担过重而失去工作热情，过低的考核标准又起不到促进和鞭策作用。例如，教师在教学工作中成绩突出，在职称评聘时可适当倾斜，加大教学成绩比重，拓宽教师上升空间，让教师的付出可以得到认可，增强教师的归属感和实现尊重需求的愿望，可以大幅促进教师队伍的稳定。

（五）提升绩效考核激励手段的可操作性

首先激励权利下沉。高校教师绩效考核体系复杂多变，单一的考核指标体系难以满足学校发展需求，评价指标的横向对比可行性、公平性、操作性不高，导致激励效果欠佳。学校可以将激励权利下沉至二级学院，由二级学院根据全年指标完成情况，对教师进行纵向对比激励。例如，教师科研成果的数量或质量有所提升，就对其进行奖励，教学评价较去年降低，就按照相关制度惩罚。如果有需要甚至可以下沉至教研室进行再次分配，从教师结合自身岗位、职称和能力出发，发挥其最大价值。其次引入团队竞争机制。文章开始提到高校教师绩效考核激励中，横向激励指标设定难以平衡，激励不当就会导致教师情绪

不满。引入团队竞争机制，建立合理的团队竞争体系，能有效打破平均主义， 规避由于教师职称、年龄、岗位、经历不同造成的激励指标繁杂和不合理的现象。根据团队类型不同，建立相对应的激励措施，在部门内形成积极、和谐、公平的良性竞争环境，教师个人成绩能提升团队竞争力，团队荣誉能增加教师凝聚力，激励教师共同进步，良性竞争。

综上所述，高校教师绩效考核激励机制的完善是一个复杂多样的体系，需要高校根据自身工作特点实时调控，不断完善。科学合理的激励机制能够提高绩效考核的针对性，强化激励力度，提升激励效果，在教师中形成良性竞争环境，对提升高校师资队伍建设水平意义重大，对高校教育教学发展质量和综合实力的提升起到重要作用。

高校教师绩效考核激励机制优化研究

湘南学院 陈俊

2. 高校教师绩效考核激励机制及其必要性

2.1 绩效考核与激励机制

绩效考核激励机制的主要目的是完成企业或部门所设置的战略目标，采用定性分析与定量分析的方式来考核工作人员的能力、水平以及为企业发展所做出的贡献。对高校教师而言，绩效考核就是对教师的教学行为、工作态度、教学效果等进行客观的评价，然后再根据考核结果作出奖惩的决定。在教师培训、职位晋升以及薪资调整等工作中，绩效考核结果也是十分重要的参考指标。

激励机制则是推动绩效考核完美落实的重要手段。通过精神激励或物质激励，促使教师更好地落实岗位职责，发挥出应有的作用与潜能，实现学校某阶段的教学目标。科学且有效的激励机制能激发教师的工作热情，营造一个互相学习、良性竞争的氛围，促使教师更好地展开教学、科研工作。激励机制的设定既能激发教师的工作斗志，又能满足其在物质与精神层面的一些需求，助力其个人职业生涯阶段目标的实现。

2.2 对高校教师实施绩效考核的必要性

教师是保证高校教学活动顺利开展最重要的人力资源，当前高等院校的建设日趋专业化，对教师管理工作亦提出了更高的要求。但部分高校目前依然采用传统的人事管理方式，部分教师更是觉得“铁饭碗”在手，无失业危机感，导致其未能将全身心的精力投入教学与科研中，对学校组织的一些教职工活动未能积极主动地参与。因此高校有必要对教师实施绩效考核，其一，绩效考核直接与教师的薪酬福利挂钩，绩效成绩越好则其收入越高，这会在一定程度上激励教师的工作积极性；其二，日常绩效考核情况是教师职位晋升、职称评选时的重要参考指标，实施绩效考核才能对教师的日常工作表现有清楚的了解。其三，进行绩效考核可以帮助教师实现职业成长，教师可通过绩效考核的结果看到自身工作的优势与不足，进而有针对性地进行调整或优化，积累教学经验，提升教学水平，实现职业成长。因此，实施绩效考核，尤其是完善其中的激励机制，才能通过制度优化完善高校的人事管理。

3. 高校教师绩效考核激励机制不足的主要表现

3.1 重视物质激励轻视精神激励

对绩效考核结果为“优”的教师，学校给予奖励，对考核结果为“不合格” 的教师则给予相应惩处，这是所有考核的常规逻辑。当前，部分高校依然采取以物质激励为主的激励模式，例如提升教师的岗位津贴、季度奖金等，特别是在部分二级院校，更是将此作为考量学校领导阶层业绩的标准。但高校教师属于知识型人才，其工作岗位所提供的薪酬福利等基本可满足其物质层面的需要，大部分教师对精神层面有更高的追求，如：职位晋升、职称评选、自我价值实现等。高校在绩效考核激励中并未重视这一点，使得教学科研氛围、学术空间拓展等得不到明显改善，这样的激励评价制度效果不佳。

3.2 重奖励而轻视约束

在绩效考核激励机制中，除了对优秀者的奖励，还包括对不合格者的惩处。对绩效考核不合格者进行惩处是鞭策与激励教师的手段之一，也是对教师教学工作行为的约束，其目的是促使其更好地开展教学工作，确保其落实好学校教学规划、人才培养目标。然而现实中部分高校的激励机制存在重奖励轻约束的情况，从教师的角度出发，就是表现好了，做出了突出的成绩可享受物质奖励或精神激励，工作效果一般，不会面临惩处，只有表现极差或出现了较大的工作失误，才会面临一些惩处。这就使得部分教师安于现状，失去了工作动力与热情。约束力不足，不能体现出绩效考核的公平公正，使得部分教师不能全身心地投入教学工作中来。

3.3 绩效激励缺乏针对性

第一，学校的绩效考核与职业培训未能紧密相连，未能实现对教师的职业指导。高校教师更加注重个人的专业成长，以获得他人的尊重同时实现自我价值，然而部分高校却未能抓住这一关键点，所以其所采用的激励手段效果不佳。从目前来看无论是教师继续深造、外出访问还是参加各种学术研究，大部分学校都不能给教师绩效提升绩点，虽然学校支持教师参与这些活动，但未能从绩效中体现出来，这会在一定程度上影响教师的积极性。可以说高校浪费了对教师进行激励的良好契机，绩效激励的针对性不强。

第二，绩效与薪酬的关联度不大，设计缺乏弹性。虽部分高校改革了分配制度，但传统模式的影响依然存在，高校教师，尤其是同职称、同岗位的教师其薪酬往往相差无几。部分高校综合绩效的薪酬是以教师的岗位为依据，结合教师的出勤情况来确定，与教师在岗位上做出的业绩几乎无关。而针对同一职级的教师也未设置弹性化的薪酬模式，不能对教师形成激励作用。

第三，绩效考核与职位晋升的挂钩不明显。高校教师的职称评聘或岗位晋升中虽然会考虑到绩效考核的数据信息，但是其所占的权重不高，重点关注的是教师的科研成果以及一些获奖情况。简单来讲就是重科研轻教学，职称评聘中依然存在着传统的论资排辈的情况，不利于教师团体形成良性竞争机制。

4. 优化激励机制，完善高校教师的绩效考核工作

4.1 坚持以人为本，应用先进管理理念

高校教师的绩效考核应当坚持以人为本的先进管理理念，并在此基础上构建考核激励机制。摒弃过去单纯以科学成果、技术突破为指标的量化考核模式，而采用多主体（专家、领导、学生）评价的模式。同时要结合具体的教学工作来确定绩效考核指标，调整各个指标所占权重，注意要听取被考核者的意见。将绩效考核工作的重点放在对教师的培养上，尤其是一些青年教师、骨干教师，提升其教学能力、科研能力，尊重教师的价值以及个体差异。从心理学的角度出发来考虑，采取哪些策略可以调动教师工作的积极性，并将其纳入绩效考核激励机制中。

在现代人力资源管理的工作中，将“人”作为了一种资源，教师尤其是高校教师是一类高端人才，是可贵的人才资源。要发挥这一资源的价值，就应从规划、甄选、开发、评估以及激励等多个层面出发，不但给教师提供工作平台，更为其提供职业成长的机会。最大限度地调动教师的工作积极性，促使其挖掘自身潜能，要在传统的人力资源管理基础上，重点进行职业培训。重视管理与激励，尤其是精神层面的激励，从长远的角度来考虑，完善当前的绩效考核指标，注重考核结果的反馈，切实发挥出绩效考核的作用。

4.2 坚持正确管理导向，建立科学的激励机制

第一，既要有奖励也要有约束。高校对教师实施绩效考核，应当通过该工作客观地反映出教师的教学水平、能力与某个阶段的工作效果，并通过其中的奖惩机制实现对教师的激励与鞭策。所以构建一套科学且完整的绩效考核激励机制十分关键，在该机制中不但要有明确的奖励条件，还应有约束要求。例如当教师本次的绩效考核结果为优时，应当给予奖励，而奖励的具体内容可以设置多个，由教师自由选择，可以选择现金奖励，也可以选择某个方面的技能培训；可以选择物质奖励，也可以选择带薪休假。如果教师某个阶段的绩效考核不合格，应当帮助被考核者展开工作剖析，从专业能力、教学经验到具体教学事项等都进行具体且深入地分析，助力其发现自身的不足。同时教师也应当接

受必要的惩处，例如扣除当季度奖金，要求教师完成某个方面的学习打卡，实现对教师的约束与鞭策。高校教师的绩效考核激励机制中要实现奖励与约束并行，评优、评先以及职位晋升等都要与日常绩效考核相关，同时还应当完善教师的退出机制，对培训过后依然不合格的教师予以转岗。

第二，物质激励与精神激励相结合，充分考虑知识型人才的需求。绩效激励机制应当激发出教师的工作积极性，促进其个人价值的实现。教师之间是存在个体差异的，并且不同专业、不同岗位的工作要求也不同，为了让所有教师都充分发挥其自身价值，就应当结合其岗位特点设置不同的考核指标。具体来讲，教师的师德师风、教师的科研成果、学生的成绩与综合素养、教师从事的社会服务等都是进行绩效考核的主要指标。为了保证评价结果的客观性，还应当摒弃过去评价主体单一化的弊端，采用校领导、专家、学生、同事、教师自身等多元主体评价模式。根据评价的结果给予不同的物质或精神奖励，因高校教师都是知识型人才，更加注重自身荣誉以及自我价值的实现，所以高校的奖励可以向精神激励方面倾斜。

4.3 绩效考核结果的有效应用

绩效考核工作中，考核结果的公示仅是其中一个环节，并不意味着该工作的结束，后续的反馈和考核结果应用也十分必要。根据PDCA循环理论，考核结果就是该理论当中的“C”（CHECK）。后续还有“Action”的工作需要处理，这一点是在对考核结果进行科学分析的基础之上构建的。高校教师的薪酬福利、评优评先、岗位晋升等都与绩效考核有关，想要充分发挥绩效考评机制的作用，就要科学合理地分析考核结果，以便调整后续的工作方向、优化工作手段。

第一，以考核结果为依据优化教师培训工作。高校进行绩效考核的目的是让教师清楚地知道自己在某个阶段的工作效果，自己在教学指导、学术研究以及社会服务等方面还存在哪些不足。所以在绩效考核结果公示后，院系领导应当组织所有参与考核的教师进行沟通交流，一起探讨如何解决当前的问题，如何提升教师的教学与科研能力。尤其是如何根据考核结果为教师制订专业且可操作的培训方案、职业发展规划，助力教师的成长，这样才能优化整个教师团队。

第二，根据考核结果助力教师的职业发展。绩效考核的结果不单单与薪酬福利挂钩，还与教师的职业发展密切相关。高校可以根据教师的具体情况，将其划分为以教学为主的教师、科研为主的教师、教学科研并重的教师，并给不

同类型的教师设置不同的评价标准。这样才能保证考核结果的客观性与公正性， 同时，不同的标准可以有效避免一刀切的弊端，才能为学校筛选出更多优秀的人才。如果发现某个教师在多次考核中某个指标中一直是高分，则可以在征求被考核者个体意愿的情况下，给其转岗或职位晋升。根据人岗匹配的原则，结合教师与岗位的匹配度来合理分配师资，人尽其才，这样才能促使教师在自己的岗位上获得更长远的发展。

5. 结论

当前部分高校的绩效考核机制存在一些问题，如重视物质激励轻视精神层面的激励，在整个绩效考核当中对教师的约束力、惩处力度不足，以及绩效激励的针对性不佳等，这些都影响了绩效考核工作价值的发挥。对此本文建议，应当坚持以人为本的原则，运用先进的管理理念优化绩效考核工作、坚持正确导向，构建科学的激励机制以及科学合理地应用绩效考核的结果助力教师职业成长，这样才能实现人尽其才，切实发挥出高校教师的最大作用。

高职院校教师绩效考核体系的分析与优化对策探究

苏州信息职业技术学院人事处 胥加美

教师是教学活动的主体，在高职院校高素质技能型人才培养方面发挥着不可替代的作用，调动教师工作积极性、不断强化教师队伍建设成为高职院校发展的重要方向，同时也是保障高职院校技能型人才培养目标得以落实的关键。提高教师素质与能力是建设高质量教师队伍的重要体现，全面加强对高职院校教师的绩效管理工作是高职院校建设发展的重点。为此，高职院校需要从绩效管理体系的建构发展出发，努力建立起一支具有创新能力和职业教育竞争力的教师队伍。当前高职院校教师绩效考核体系建构仍然面临着一些问题，主要表现为绩效考核目标不明确、绩效考核指标设定不科学、参与绩效考核的主体较为单一化、对绩效考核周期设置不合理以及考核过程的监督管理不到位。面对这样的情况，高职院校应当紧密结合独特的办学定位，在教师绩效考核体系建构中作出创新尝试，切实提高教师职业能力素养。

一、高职院校教师绩效考核体系存在的不足

（一）绩效考核目的不明确

当前高职院校教师绩效考核体系建构中，对绩效考核的目标设置不明确， 没有真正考虑到教师的专业发展需求，对绩效考核工作的认知不清晰，导致实际成效较为有限，极大地影响了高职院校教师队伍建设的整体实施效果。绩效考核不仅强调对教师教学能力及教学成绩的考察，同时也需要有意识的引导教师发现自身在实际工作中存在的问题和不足，并且及时改正问题，提高教学能力素养。但是目前许多高职院校只是将绩效考核管理看作一项常规的管理内容，缺乏对绩效考核价值作用的正确认知，很难真正基于绩效考核帮助广大教师提高教育活动组织能力和教学创新能力。

（二）绩效考核指标不科学

当前许多高职院校在绩效考核指标的设定方面存在一定的偏向性，大多强调教育成果而忽略了教师在实际教学工作中的具体表现，对相关指标的制定存在一定的局限，没有真正考虑到高职院校在职业技能型人才培养方面的整体状况。关于绩效考核指标的制定，大多强调高职院校的教师队伍管理工作要求，没有考虑到教师的个体差异以及不同专业教师的发展需求，高职院校建设发展目标和教师绩效考核关联性不强，缺乏对教师真实需求的关注，这也导致绩效

考核指标的设定缺乏科学性。在具体的内容设定上，存在定义模糊不清的情况， 比如“重大科研成果”“高质量论文”，这类定义缺乏实际的标准指标设定缺乏导向作用。此外，在具体的指标制定细节把握上，同样存在一些问题，理论课与实训课的教学形式和方法不同，所达到的效果也各不一样。在相关指标制定上，没有考虑到不同教师的真实情况和具体差异对相关指标的细节把握及调整不到位，很难真正突出岗位特点。

（三）绩效考核主体单一化

绩效考核本身是一项系统性的工作，强调对高职教师工作能力、工作态度等各方面素养的考核与评价。目前，部分高职院校在绩效考核体系建设中对考核主体存在一定的局限性和偏向性，通常只是由高职院校行政管理部门以及教师的仔细领导进行绩效考核，而没有考虑到教师这一工作岗位的特殊性，忽略了对考核主体的多元拓展。实际上，高职教师在工作中工作内容较为复杂，工作强度较大，在相关绩效考核体系建构中，仅仅依靠一两个单位部门对教师进行考核评价，很难全面体现教师的真实水平和实际工作状况，由于学生在绩效考核中缺乏参与，导致教师实际工作能力和教学水平难以得到系统性的评估。此外，在绩效考核主体相对单一化的情况下，很容易导致绩效考核的结果存在主观性特点，无法保障绩效考核工作的公平公正。

（四）绩效考核周期不合理

绩效考核周期是指考核的时间间隔以及频率结合，高职院校教师工作岗位以及工作性质的特点，对考核周期的设置应当具有较强的科学性，能够体现出教师在一段时间以来的工作表现，为教师自我认知和专业发展起到重要的推动作用。目前许多高职院校在绩效考核周期的设定方面存在一定的局限性和偏向性，通常只是按照学期为单位对教师进行考核，导致部分教师在出现问题后无法第一时间得到指导和帮助。还有部分高职院校，则未形成系统性的绩效考核周期设定考核活动的组织实施存在一定的随意性，导致绩效考核未能取得预期效果。

（五）考核过程监督不到位

高职院校教师绩效考核的最终目的在于基于考核结果对教师工作情况作出合理判断，为教师改进工作提高工作能力提供支持，进而促进高职院校办学质量的全面提升。目前，许多高职院校在推进教师绩效考核体系建构方面，存在一定的局限性，没有真正考虑到教师的实际工作状况和真实工作特点，强调结

果导向而忽略了教师在实际工作中的态度和具体做法，在相关跟踪监督机制建构方面存在一定的局限性，导致绩效考核很难取得预期效果。此外，针对考核过程的监督，还体现在相关部门或个人对绩效考核实施过程的监督管理为保证绩效考核公平公正提供支持，但是当前相关监督机制建构尚不成熟。

二、高职院校教师绩效考核体系的优化路径

（一）明确定位绩效考核目标

设置明确信息的绩效考核目标是优化绩效考核体系的重要前提，高职院校应当在教师绩效管理体系建构和完善的过程中，格外关注绩效考核本身的价值和作用，将提高教师工作能力放在重要位置，尽可能地突出考核目标的导向作用，为凸显绩效考核体系价值提供有力支持。高职院校作为高素质技能型人才培养的平台，应当将培养适合社会发展需要、具备综合能力素养的创新型人才作为重要的人才培养目标定位，同时也要在教师考核体系建构中，根据人才培养的特殊性，对教师工作能力和工作状况作出系统性的评估，有效凸显绩效考核目标体系，为高职院校教师综合能力发展提供有力支持。在绩效考核目标确认之前，应当结合高职院校本身的相关教学规划以及年度目标，对相关考核体系的目标建构作出相应的调整，将高职院校的整体目标分解为教师的个人目标，以此为基础突出教师工作能力素养的重要性。

（二）科学设定绩效考核指标

设置科学严谨的绩效考核指标是促进高职院校建设发展的重要前提。为此， 高职院校应当在相关绩效考核指标的设定上作出适当调整，能够结合不同考核层面的具体要求，作出适当的设定和分解，再把握好高职院校整体发展定位的情况下，将目标进行分解细化至教师的各方面成长表现，确保绩效，考核指标成为教师自我完善的重要推动力。首先，在关于教师职业道德素养方面的考核指标设定上，应当考虑到教师的政治表现、工作态度、出勤情况、教学事故等内容，政治表现是指教师思想政治素养状况以及基层党建工作的参与情况；工作态度则体现在职业教育中教师是否始终包含热情为高职院校建设发展及学生个性成长贡献力量；出勤情况则是衡量教师日常行为的具体规范，比如是否出现迟到早退等问题。其次，在关于教师教学能力的指标设定上，则需要考虑到教师的教学工作数量、教学过程表现以及教学效果等。教学工作数量是指教师所承担的课时量，以及指导学生参与职业技能竞赛的情况。教学过程表现则是指在常规教学活动中，是否按照学校的相关管理制度对学生进行教育管理，是

否能够认真备课，以较高的标准上课。教学效果评价则是体现在学生的成长表现上，根据学生在专业学习中的相关反馈以及具体状况评估教师的教学能力，以及教学活动取得的效果。最后在科研能力方面的评价指标建构，则需要考虑到课题、论文、获奖情况等。关于科研能力的评价指标建构，应当将科研成果转化作为重要的评估依据，不仅体现在基础的研究能力，同时也应从产教融合的角度出发，让高等职业教育成为推动产业发展的动力。

（三）丰富绩效考核工作主体

高职院校教师绩效管理的体系建构应当重视对绩效考核工作主体的多元拓展能够充分考虑教师的实际工作情况，确保绩效考核工作具有更强的指导价值和意义，在保障绩效考核公平性的同时，提高绩效考核工作质量。关于绩效考核的工作主体建构可以从以下三个方面展开：上级领导考核、自我考核、学生考核。上级领导考核是指由教师的直属领导进行考核，根据教师在实际工作中的具体情况，由上级领导对教师的工作能力以及实际工作表现进行评估。由于教师需要在实际教学中不定期向上级领导汇报工作情况，因此教师与领导之间的了解相对深入，上级领导对教师工作效率工作质量有这基本的判断，在考核评价方面能够更加直观公正。教师的自我考核与评价则关注教师在实际工作中的自我反馈，能够根据自身的实际工作表现和相关特点，在自我认知的基础上提出更高的要求，既要结合高职院校绩效管理的相关制度，做好自我审视，同时也要具备较强的自我批判精神，能够认识到自身在工作中存在的不足。自我考核与评价更加强调教师对自身工作情况的反思，因此，自我考核在绩效考核的整体中占比较小。学生是高职院校人才培养的主体，学生与教师接触时间较长，对教师的教学水平，教学态度以及道德品质等方面有着较深的接触，因此在教师绩效考核方面具有很强的发言权。关于绩效考核体系的建构，同样需要重视学生的主动参与，避免学生在参与考核时存在过于浓厚的主管色彩而导致绩效考核不客观。

（四）结合校情合理安排绩效考核周期

合理设置高职院校教师绩效考核周期是提高绩效考核整体实施效果的关键，也是充分保障教师工作能力和工作态度及时调整转变的重要前提。为此，高职院校需要在绩效考核周期的设定上，根据实际办学情况作出相应调整。高职院校首先需要在职业技能型人才培养的过程中，对学生的成长状况做好实时监测，在设定教师绩效考核评价周期方面，避免出现随意性和不确定性的问题，

绩效考核周期应当紧密结合具体的考核内容及指标以及教师所处的岗位做出适当调整，在做好统筹布局的情况下凸显周期的差异性，能够真正满足广大教师的工作能力发展需求。过程的考核周期容易导致教师在考核中缺乏动力，过短的考核周期则容易带给教师不必要的压力，对考核周期的设定，应当作出及时调整。比如基于学期考核，对教师一段时间以来的教育成果及教学工作能力进行考核评估，以学年为单位对教师进行长期性观察，将师德师风等各方面元素渗透到绩效考核中。

（五）落实考核过程监督管理机制建构

落实绩效考核过程监督与管理是保障高职院校教师绩效考核工作有效落实的关键。为此，高职院校应当对相关绩效考核机制作出有效建构，在监督管理方面落到实处，既要收集教师在实际工作中的相关信息及工作反馈，同时也要在绩效考核中保障监督管理机制的有效践行，避免出现随意考核的情况。关于过程监督机制的建构，应当具有较强的导向作用，在绩效考核方面对相关信息进行梳理，在公布考核结果后，预留一部分反馈的时间，通过公示的方式扩大绩效考核的影响力。在公示一段时间后，倘若没有出现投诉举报等情况则说明绩效管理较为公正客观，能够符合教师的利益需求相反的，倘若出现投诉举报的情况，则需要做好核查，真正保障公平公正。此外，关于绩效考核的过程监督机制建构也应作出适当调整，能够把握好绩效考核的基本工作流程，在监督管理中邀请各方共同参与，既要强调教师在绩效考核中的相关反馈，同时也要关注学生对相关信息的了解，让绩效考核影响力得到进一步扩展。

（六）基于考核结果反馈巩固应用成效

高职院校教师绩效考核体系建构，还应关注对绩效考核结果的反馈以及应用能够结合绩效考核中的相关信息，推动教师的综合素质发展，将绩效考核的结果作为薪酬管理的依据、作为岗位调整的依据、作为教师自我完善的依据。薪酬管理是保障物质生活的重要前提，在推进教师绩效考核平台资质建构的过程中，应当通过绩效考核结果激励教师不断提高自身工作能力，并且在薪酬管理方面作出适当调整，能够从薪酬激励的角度出发，提高广大教师的工作热情。在岗位调整方面，同样需要根据绩效考核评价的具体效果，对教师的岗位晋升进行全方位评估，能够在全面综合绩效管理内容的情况下对岗位晋升，做好相应管理与统筹，并在此情况下提高教师工作热情，起到激励教师的效果。此外，对绩效考核评价的结果应用还应关注教师自身的自我发展和不断完善，能够在

绩效考核结果中获取有价值的信息，对教师自我发展提出更高要求，在发现关键问题并解决问题的同时，促进教师工作能力的全面提升。

三、结论

综上所述，高职院校教师绩效考核体系建构应当具有更强的时代特点，在充分关注高职院校人才培养定位的情况下，全面优化绩效考核机制，充分满足高职教育的建设和发展需求。高职院校应当在绩效考核体系建构中对相关指标作出科学设计，对考核过程做好实施监测，在拓宽绩效考核工作参与主体、有效应用绩效考核成果的情况下，保障教师自我认知的不断成熟，为推进高职院校办学质量的全面提升保驾护航。

公立医院绩效考核的现状与对策

灵川县中医医院 闭钰彬

良好的公立医院的绩效管理，通过规范分配行为和完善分配制度，能够充分保障职工的工资及福利待遇，切实发挥绩效的激励作用，以增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。因此，建立符合医疗行业特点的现代医院绩效考核管理制度，应该以工作数量、工作质量、群众满意度、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作业绩等为主要依据的绩效分配激励约束机制，调动医务人员保障居民健康的积极性，增强医务人员救死扶伤的责任心，亟需加以研究。

2. 公立医院绩效考核概述

2.1 绩效考核的主要内容

为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥绩效的激励作用，充分调动职工的工作积极性，增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。通过绩效考核引导各级职工提高工作效率、改善服务态度、提升综合能力和打造更高质量，帮助其提升自身工作水平和综合素质，充分体现以人为本、激励为主、问责从严的工作模式，从而有效提升医院的整体绩效管理水平和工作人员整体素质，形成一套长效科学管理机制和良性工作竞争文化。

医院应该坚持多劳多得、优绩优酬、同工同酬，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，建立临床、医技、药剂、行政后勤四个体系的绩效分配制度，最大限度的调动医院院职工的积极性和创造性，向服务对象提供安全、高效、优质的医疗卫生服务。具体而言，公立医院的绩效考核内容应该主要包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等内容，并综合考核各科室岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，成本控制、医保政策执行情况等，加强管理考核，明确责任。

2.2 公立医院加强绩效考核的现实意义

2.2.1 有利于提升医院服务能力

伴随着医保支付方式改革，医院的管理组织机构也迎来变革：质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联动，以充分保证DRG工作的顺利推进， 通过优化公立医院的绩效考核，适当增加DRG的相关指标，并提升DRG指标的激

励力度，将有助于公立医院提高社会服务能力。

2.2.2 有利于调动医务人员积极性

加强科室二次分配合理性充分考虑工作的数量、质量、难度、风险和服务态度等因素进行二次分配，充分体现多劳多得，优绩优酬的原则，不允许完全按出勤、职称系数分配和平均分配。各科室按照重点考核工作量、工作质量、其次考核岗位系数等要素制定二次分配方案，制定过程中要充分结合本科室实际情况并根据方案进行二次分配，充分发挥调动员工积极性的作用。

2.2.3 有利于增强公立医院内部管理水平

医院绩效管理绝不仅限于奖金核算，而是通过绩效调控手段引导各级职工紧密有效的围绕医院战略目标开展各项业务，帮助医院管理者和医务人员识别医疗服务质量、安全和效率等方面的问题和瓶颈，进而引导医院管理者和医务人员采取有效措施优化医疗服务流程和提升医疗服务水平，从而实现管理者对本医院的战略定位。通过绩效调控合理计薪、规范工作流程、优化组织结构和各科室间的相互协作。从而促进医院整体管理的科学化、规范化和有序化，同时也能够提高医院内部的工作积极性和责任心，从而更好地服务于患者。提高医院的整体管理及服务水平。此外，公立医院绩效考核还可以为政府监管提供参考依据，帮助政府对公立医院的运营情况进行监督和管理，保障公众的合法权益。

3. 公立医院绩效考核存在的主要问题

3.1 绩效考核管理未伴随DRG支付制度变革进行优化

传统的医院绩效核算方式，大部分鼓励“多收多得、多做项目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经济贡献度较高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在全民医保建立初期，刺激粗放式规模发展绩效考核管理模式，对于医院增收起到了重要的推动作用，医院也得到了较快的发展。随着DRG支付制度的推进，医院没意识导到传统的绩效管理模式已经不可持续，医院战略发展必须考虑DRG应对和成本控制，向精细化管理转变，所以绩效考核管理也需要适时进行升级优化。

3.2 DRG支付制度变革指标不健全

目前，全国DRG指标库尚未建立，当前DRG支付变革指标主要由各个医院自行建立，缺乏一个全国性的标准化指标库。这导致了不同医院对指标的理解、设计和使用存在着较大差异，难以实现跨地区医疗服务的比较。指标体系设计

不合理，部分医院在制定DRG支付指标时，只关注医疗费用而忽略医疗质量等其他因素，导致指标体系不够全面科学。此外，缺乏考虑医疗多样性的指标体系，可能会使得某些特殊病种在DRG支付下得不到合理的支付。实施DRG后，绩效考核指标值也随之变化，DRG指标值总权重、CIM值、DRG组数、优势病种、规范诊疗、盈亏对应、时间消耗指数、费用消耗指数指标值直接会影响医务人员的行为，DRG应对需要全院医务人员都积极应对，所以绩效考核指标设计上需要融入DRG元素。

3.3 DRG支付制度改变医院的营收行为

在原先以床位日收费的医疗保险支付制度下，医院有一定的经济激励来增加患者的住院时间和治疗项目数，以获取更多的收入。而DRG支付制度能够有效遏制这种营收行为，因为它按照病例的特征和医疗服务的种类来确定一定的价格，无论患者住院时间长短，医院只能获得固定的支付金额。DRG支付制度的变革大环境下医院绩效考核需改变费用结构，使检查和检验变成治疗疾病的成本。改变创收模式，医院收入按项目开单收费的创收模式，转变为控制成本创收模式。通过合理安排医疗资源、提高效率，减少医疗成本，从而降低治疗费用。提高医疗服务质量，提供更加精细化的医疗服务，满足患者需求，提高服务质量，加强医院品牌影响力，从而吸引更多的患者。

3.4 医院职工对DRG支付制度意识不到位

医院管理层对DRG支付制度可能没有足够的了解和认识，不清楚DRG支付制度是什么，如何影响医院的收入和运营，可能无法主动适应和引领改革，导致医院运营效率低下，长期处于被动状态。临床医生、护理人员可能会认为DRG支付制度只是一个“数字游戏”，并没有意识到该制度对医疗服务质量、医疗资源利用等方面的重要作用。这可能会导致他们在执行医疗服务时忽视DRG支付制度的影响，从而让医疗服务质量、医疗资源利用等方面存在隐患。

3.5 绩效考核与成本管理跟脱节

DRG打包付费下，医院花的每一分钱都是成本，难道以前在项目付费时代医院没有成本吗？当然是成本，但是在项目付费下，收入变动成本也将跟着变动，在DRG付费下，收入不变，成本却依旧在变。简单来说，就是以前项目付费是花别人的钱，办别人的事，而现在DRG付费下则是花自己的钱，办自己的事。只有真正转变思路，在DRG下做好成本管控才能真正实现高质量发展。

4. 优化公立医院DRG绩效考核方案的建议

4.1 树立DRG付费绩效考核意识

实施DRG后，两项费用占比不再是影响各级医疗机构发展的重要指标，替代的核心指标是DRG付费收入占全部业务收入的比例高低。在不断提高各级级医疗机构学科建设的基础上，不断降低DRG收费占总收费水平的比例将成为医院发展的重大问题。不断提升市场份额（每职工年业务收入）和不断降低DRG付费收入占比将成为各级级医疗机构永恒发展的主题。

4.2 优化绩效考核设计

由于DRG仅仅是针对住院患者收费的制度，所以在医院绩效考核体系的设计中将门诊绩效考核和住院绩效考核分开进行，门诊绩效考核按照工作量考核进行设计，住院DRG付费病例重点进行DRG绩效考核设计。DRG是按照病情及医疗服务的融合程度将医院患者分成不同的病组，对每个病组进行定价，以把医院治疗费用与治疗效果联系起来，具有引导医院优化医疗资源配置、提高医疗服务质量、控制医疗服务费用等作用。DRG绩效方案依据DRG系统制定的一套医疗费用支付和绩效评价机制，具体包括以下几个方面：

（2） DRG定价。医院应该根据DRG系统确定每个病组的定价标准，以此作为收费的基础。

（3） DRG绩效评价。对医院提供的医疗服务进行绩效评价，如对每个病组治愈率、再入院率、住院时间等指标进行监测和考核。

（4） DRG分账机制。将医疗费用按照DRG分组分配到各个医疗部门或医生的账户中，以激励医院内部部门之间的竞争和协作。

（5） 病例支付。针对某些特定病种或医疗服务，采取病例支付的方式，以鼓励医生选用更经济、有效的治疗方法，同时避免过度检查和治疗。

因此，改良后的DRG绩效方案可以在保障患者医疗需求的同时，通过引导医院优化资源配置、提高医疗服务质量、控制医疗服务费用等方面，实现医疗卫生服务的全面提质和效益的提高。

4.1 绩效考核与年度预算相结合

医院绩效考核和年度预算是密切相关的，医院绩效考核可以为医院制定有效的年度预算提供指导。具体而言，医院绩效考核应该围绕以下几个方面展开：

服务质量。医院需要根据患者满意度、门急诊等方面的表现来评估服务质量。优秀的服务质量可以提高医院的声誉和信誉，进而增加患者数量和收入。

成本管理。医院需要评估各项业务活动的成本，包括设备、药品、人员工

资等。成本评估可以帮助医院合理配置资源，控制费用，确保在有限的预算下提供最佳的医疗服务。

效率与生产力。医院需要评估医生、护士和其他员工的工作效率，同时对各项业务活动的生产力进行评估。考虑DRG总量和CMI值变化，通过绩效导向， 引导各科室积极调整病种结构，提高技术水平，促进学科发展。在预算新年度全院CMI值时需要参考其他地级市同级医院相同类型医院的CMI值水平，同时需要考虑新年度学科细分规划及新项目新技术这些指标可作为提高医院绩效的重要指导。

基于以上指标，医院可以开展全面的绩效考核，以帮助医院更好地掌握业务运营情况并制定有效的年度预算。比如，医院可以通过分析历史数据来预测未来的治疗需求和挑战，并相应地调整预算。此外，医院还可以根据绩效考核结果适当调整各项业务活动的优先级，以确保最大化资源利用，并在改进医疗服务的质量和效率方面实现长足进步。

4.2 绩效考核DRG参考指标的优化与应用

初次将DRG指标值纳入医务人员内部绩效考核和分配，多劳多得、优绩优酬， 可考虑在以下几个方面进行优化。

（2） DRG分类体系的优化和升级。DRG分类体系需要不断更新和完善，以适应新型疾病的出现和医疗服务的变化。因此，DRG分类体系的优化和升级，可以考虑引入新的病种、诊断工具和治疗手段等，从而提高分类的准确性和适应性。

（3） 绩效评价指标的创新。DRG绩效评价需要设计合适的评价指标，反映医院质量、效率和成本等方面的表现。可针对不同类型的医院或不同地区的医疗服务需求，设计经济、公平、科学的评价指标，以便更好地激励医院提供高质量、低成本的医疗服务。

（4） 制度设计和管理模式的创新。DRG绩效考核需要建立健全的制度设计和管理模式，包括完善的分账机制、病例支付和绩效奖励等，同时要优化医院内部业务流程和管理制度，以促进医院内部协作和效率的提高。

（5） 多维度绩效考核的创新。DRG绩效考核需要从多个维度对医院进行评价，包括病人满意度、医生满意度、医学质量、安全性、效率和成本等方面。因此，可探索多种评价方法和指标，以便更全面、客观地评价医院的绩效。

4.1 优化责任制体系建设，提升绩效管理队伍素质

首先，通过数据分析、培训、互动、答疑、考试等方式，强化全院职工对

DRG付费的认识并明确医院、科室改进重点。其次，医院的质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联动、保证DRG工作的顺利推进。其中：医保科负责提供决策依据，各科室盈亏情况，各倍率盈亏情况，便于院领导有抓手， 明确解决问题的方向。分析各科室的盈亏情况，并分科进行讲解授课——最终实现向每份病历要效益。提供各科室主要病组、主要诊断的正常倍率付费空间；质控科和病案信息中心负责确定各临床科室的主要盈亏诊断，不低于亏损金额的80%；各临床科室根据质控科、病案信息中心提供的数据确定主要诊断的入组规则；信息科可考虑主要诊断的入组规则纳入系统管理，逐步杜绝不能入组的诊断及操作。

综上所述，随着公立医院绩效考核DRG支付制度下推进，促使公立医院有效控制医疗费用不合理增长，保证国家医保基金安全。规范公立医院诊疗行为，提高国家医保基金使用效率。有效控制医疗成本促使公立医院内部管理向精细化管理转变，提高医疗质量有利于公立医院内部绩效考核。患者得到优质医疗服务同时减轻疾病的经济负担，进而推动公立医院持续发展。

公立中医院绩效考核存在的问题与对策探析

天津中医药大学第二附属医院 刘伟

一、公立中医院绩效考核意义

奖励性绩效考核能更好体现技术在医疗活动中的价值，鼓励医生开展中医治疗项目，突出中医特色同时降低成西药比重，使医院收入结构更加合理。在此基础上，加强人力成本核算，提高医院职工的劳动生产率，保证医院良性、可持续发展，并真实反映医院收支平衡状况，使广大职工保持工作积极性，促进医院服务能力和水平的提高。

二、目前公立中医院绩效考核面临的问题

（一）政府部门对公立中医院缺乏有效指导和管理

公立中医院上级管理部门多，包括市政府、卫健委、人社局、审计局，如果为学校附属医院还有大学和教委等部门。管理部门复杂，管理层次复杂，下达的管理指令和任务也相互交叉甚至矛盾。由于管理部门间缺乏有效沟通协作，这些指令和任务大多是检查性质，而不是对医院发展的长期指导，没有转化成医院长期主动落实的内容。导致医院重视的是不同管理部门的短期检查，而不是能推动医院长期发展的绩效考核。

（二）院领导和临床科主任对绩效考核重视程度及投入精力不够

医院领导及科主任往往更关心医院和科室的收入、支出状况，是否有新技术新项目的开展以及医疗安全等情况，从而忽略了能推动工作顺利进行的绩效考核。

（三）老传统的核算方法根深蒂固

公立中医院旧的核算方法大部分为收入与支出的差额，再乘以固定的比例， 这种核算方法的优点是能激励科室增收节支。劣势也很明显，可能会让科室过于追求经济利益最大化而降低医疗服务质量，阻碍了医院良性发展。另外绩效核算部门日常工作要填制各种收入报表、支出明细账等，基础数据的统计整理占用了工作的大部分时间，很难抽出精力去思考现行的绩效考核是否合理，是否需要变革，以及如何推进变革。

（四）绩效考核专业人才匮乏

人才的短缺已经严重限制了公立中医院绩效考核的发展，影响了医院的管理水平。公立中医院绩效经管人员结构复杂，早期多从护理、行政等转岗而来，

缺乏绩效核算专业知识；近期随着公立医院招聘形式的统一，一些应届经济管理等专业的大学生作为新鲜血液补充到医院绩效核算队伍中，这些人有较好的理论基础，但缺乏实践经验，而且在工作程序和方法上会受到老职工的影响，很难突破和创新。

（五）制定的考核指标不科学且不能落地

制定的考核指标因不合理、不可量化、不够清晰等原因，使得指标考核在统计过程中很难推进。即使制定了相对科学的考核指标，在实际操作中也困难重重。例如：中医院往往会考核门诊医师开具饮片处方的比例，以提高中药饮片的销量，体现中医院特色。门诊医师为了增加处方比例，完成考核指标会故意分解处方，本来一次能开完的汤药分成两次开，甚至让患者挂两次号开小处方，不仅违背了考核的初衷，还增加了患者负担。另外，门诊办公室、医德医风办公室在统计患者满意度、投诉率等数据时，常常会从方便自己统计或是送人情角度出发，给被考核对象打满分。

（六）信息化落后

大部分公立中医院都没有建立单独的信息化考核模块，使用的核算方法基本为月初从HIS系统中提取收入或次数等数据，然后在EXCEL中通过手工调整加工成绩效考核所需的数据或指标，其他职能科室根据本科室对临床的考核指标， 把整理的考核结果以纸质方式报送到核算部门，核算部门再耗费大量时间和精力整理这些数据，通常从月初忙到月末。零散的数据整理汇总使核算效率低下的同时，也无暇改进核算方法，造成恶性循环。建立一个整体的绩效核算模块或者统一的数据整合平台，已成为公立医院迫切需要解决的问题。

（七）制定的绩效方案不进行全员宣讲

大部分中医院核算方式为：先由核算部门分别核算出各临床科室奖金后， 将各科室整体奖金表交由临床科主任，再由临床科主任为首的科室分配小组核算到科室内每名医护人员。为了充分利用手中的绩效二级分配权力，具体的绩效分配考核方案只停留在主任护士长或者科室分配小组层面，基层的住院医生和住院护士并不十分了解。信息的不对等会给奖金分配的公平性留下隐患，而且部分职工对考核指标的了解程度不够，对个人的责权利认识不足，努力方向可能相悖于医院的长期发展。

三、绩效考核优化策略

（一）政府部门作为医院绩效监管的主体，为医院的绩效考核提供动力

政府部门应在战略目标基础上设定公立医院的定位和社会责任，制定公立医院绩效考核体系。并有责任对医院绩效运行情况进行检测和常规检查，以院长为纽带，发现问题及时指导纠正且制定改进计划，保障绩效考核顺利完成。

政府既是医院绩效考核的责任主体也是负责对象，为实现医院战略目标， 需要为医院的绩效考核提供动力。除了协调医院内部资源，还要寻求医院外部的资源支持，弥补医院院长能力所不及的范围。

（二）院领导和临床科主任要增强绩效考核意识，在绩效考核过程中扮演关键角色

院领导要适时根据医院发展推动绩效变革，科主任也有责任去指导、激励、评判本科室医护的工作情况。在达成绩效目标的过程中，院领导要和科主任保持沟通，发现问题及时做出调整。科主任也要和下属保持沟通，顺利完成本科室的绩效考核。这些工作要写入院领导和科主任的工作职责中，并在年初计划和年终总结时体现出来。

上级主管部门要在年末对院长乃至整个领导班子进行个人绩效考核，将本年度医院绩效考核和医院发展目标完成情况，作为个人绩效考核的重要评判内容。考核结果直接和院领导薪酬及升迁、任免挂钩，从而激励院领导对绩效考核的关注。

（三）核算方法要与时俱进，大胆创新公立医院必须改变传统的收支结余核算方法，实行新的Rbrvs点数法或是更流行的Drgs按病种付费法等。Drgs核算方法可以实行积分法：在病案首页诊断中根据不同病种治疗难度赋予不同病种指数；医师积分=病种指数×当月完成不同病种的数量；医师绩效工资=医师积分×分单价×KP（IKPI可以为饮片处方占比、中医参与率、床位周转率等）。此积分法依据医保限定的病种预算，结合该病种的实际成本，进行精细化核算，从而约束医师按规范化操作整个治疗过程。患者受益的同时，也有益于医院的长期发展。

（四）引进高水平绩效考核人才

医院人力资源部门应该加大力度、不拘一格、面向全社会引进高水平核算人才，尤其是同时具备较高道德水平和沟通能力的人才。因为在以后的绩效考核中，核算人员不仅要协调全院各部门管理行为，随时和院领导或各科主任沟通绩效核算中发现的问题，而且在解决问题时还要始终保持公平、公正的处事

原则。引进人才的同时，也不能忽视现有核算人员的培养，引导他们学习先进的绩效核算知识，并建立优胜劣汰的考核机制。

（五）制定科学合理的绩效考核标准，加强考核结果应用，落实奖惩措施

设立科学的绩效考核指标需依照以下几点：（1）考核指标需量化，能用数字表示出来，不能模棱两可。量化的指标不仅有利于按标准考核职工、科室的工作质量，而且能保证考核的公平性。（2）考核指标需清晰，便于理解。清晰的考核指标能被考核者准确理解和执行。（3）考核指标需可实现。绩效考核指标可通过被考核者的努力达到，如果标准过低或过高，就失去了考核的意义，无法调动职工的主动性和积极性。（4）考核标准需适时调整。绩效考核指标需随着医院的发展、职工水平的提高而优化调整。

按以上标准制定了科学的绩效考核指标后，在考核过程中还要加强监督， 杜绝只做表面工作，该奖的奖，该罚的罚。只有落实考核结果，才能不断修正考核指标、改进考核方法，从而影响到被考核人的行为。使医院管理真正深入到每个人的业务活动中，达到全员进步并逐步实现医院的发展目标。

（六）加强绩效核算信息化建设

医院要加强信息化建设，尤其是绩效信息化建设的投入，整合HIS系统、HRP 系统等资源，设置专门的绩效核算模块。该模块能对接不同的医院管理系统， 能在不同系统中抓取核算所需数据。比如各科室门诊病房的收入情况，医护人员的工作量、操作例数，科室的各项材料支出，固定费用以及人职工资情况，考勤情况等。绩效核算模块应不仅能准确核算到科室，还能进一步二级分配到具体每个人，真正实现核算的信息化、标准化、智能化。除此之外，绩效核算模块还能自动生成各种图形、报表等，能把各项考核按不同部门显示出来，便于考核部门和被考核部门及时掌握绩效达成情况，适时做出工作调整。

加强核算信息化建设不仅能保证核算的数据准确、结果真实，还大大提高了绩效核算效率，减少了核算人力投入，使医院核算部门将核算精力转移到核算方案的优化执行上。

（七）绩效考核方案的制定和调整应按程序执行并全员宣讲

绩效考核方案的制定和调整要公开、透明，严格按照下列程序执行：（1） 医院党政领导班子根据医院发展需要和工作重点，集体研究提出绩效考核方案调整的原则方向。（2）绩效核算办公室协同有关科室拟定绩效考核方案草案， 草案征集不同岗位职工意见后，上报医院领导班子进行讨论、修改。（3）绩效

考核方案经职工代表大会等审议通过后，召开全院中层干部会议宣布并进行详细解读。（4）各科室主任要召开科室宣讲会，将方案解读给每名职工，并将会议记录及签到表报核算办公室备案。（5）绩效核算办公室要严格按照绩效考核方案进行核算和具体实施工作。

四、结束语

为鼓励医院职工立足本岗创优争先，提升职工工作效率和综合素质，要不断完善现有绩效考核制度，促进职工成长和医院建设的整体协调发展。各部门积极联动协作，用绩效管理手段引导广大医务人员积极承担危急重症和复合型、高附加值的技术项目。引进、开展新技术，不断追求技术进步，顺应医改分级诊疗、急慢分治的政策要求，突出医院公益属性和人民满意标准。

构建国企干部量化绩效考核体系的实践与探索

中国石化集团金陵石油化工有限责任公司 薛嵩

国有企业持续深化劳动人事分配三项制度改革，深入落实“三能”机制“干部能上能下”的要求，必须科学建立干部绩效考核机制，公平公正、客观量化地评价干部。笔者认为，传统定性测评考核，难以精准地反映干部工作绩效，无法量化展示干部绩效差距，需要结合国企组织特点构建科学的量化绩效考评体系，让组织绩效和个人绩效相贯通，定量与定性相结合，全方位地量化考核干部的绩效情况，让干得好的干部能够在绩效考核中脱颖而出，让想干好的干部能够在绩效考核中不断提升自身，让干得差的干部被绩效考核显化出来，以推动干部绩效高质量提升，完成企业目标。

2. 量化干部绩效考核体系的构建

制定量化干部绩效考核标准必须在整个指标体系的设置上，根据不同类别干部所履行职责的不同，设置相同的多维度考核项与差异比例配置的考核方式，全面量化展示干部绩效。

2.1 科学设置干部绩效考核指标项

建立干部绩效考核的多个维度，结合实际，科学设置干部绩效考核指标项， 内容包含干部绩效考核的各个层面，以量化干部的工作绩效。干部绩效考核结果=K1×K2×K3×K4×K5，共设置五个绩效考核指标项，按比例综合评价干部的绩效水平。

（2） K1：党建绩效指标。企业党委依据制定的《党建目标责任制考核规范》，按季度对所属各党支部开展考核，将党支部的党建考核得分情况，挂钩纳入各党支部内每名干部的绩效考核。此指标是国有企业对干部在党组织工作中落实一岗双责的考核要求。K1=季度支部党建目标责任制考核得分。

（3） K2：组织绩效指标。企业每月开展的部门组织绩效考核得分情况，挂钩纳入各部门内每名干部的绩效考核。此指标是企业将全年工作任务分解到部门和干部的考核要求。K2=季度内月度组织绩效考核均值+年度重点任务加扣分+部门重点任务加扣分+部门事项类考核加扣分。

（4） K3：干部个人绩效指标。干部个人绩效指标来自干部的日常和专项工作分解。包括KPI和GS两部分指标考核项，按干部岗位个性化制定。

KPI（关键绩效指标）：强调干部承担部门的日常工作，取自部门KPI的分

解，必须完成，采用量化评价，依据完成的数据说明进行量化打分（见表1）。GS（重点任务指标）：强调干部承担的重点专项工作，取自企业和部门的

年度重点工作，以完成关键结果的质量评价打分（见表2）。

（5） K4：360度测评指标。通过民主测评，围绕干部的素质、作风、能力、廉洁等方面，多维度划分，强制分布测评。K4指标包括正向评价和反向评价两个方面，全方位地考查测评干部。

正向360度测评：评价指标包括政治素质、专业素质、工作作风、工作效率、工作担当、工作实效、队伍稳定、遵章守纪（见表3）。评价结果纳入干部绩效考核计分。采取民主测评方式，参加测评人员分配相应权重。

反向德行测评：评价指标为从严管理干部，抓早抓小，及时发现干部在德行方面存在的问题，治病救人，惩前毖后（见表4）。反向评价结果作为干部绩效考核的参考，不纳入计分。

（6） K5：干部关键行为指标。围绕干部的工作作风、工作纪律、工作担当等方面，由专业主管部门进行考评，联动纳入干部绩效考核（见表5）。强调纪律意识和工作行为，从严管理干部，对干部个人工作作风和行为进行考核修正。

2.1 科学配置干部绩效比例

根据职级岗位，合理确定量化考核指标项的挂钩比例。

行政正职得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）×40%+本部门季度组织绩效得分（K2）×50%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）支部正职得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）×50%+本部门季度组织绩效得分（K2）×40%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）一岗双责得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）×45%+ 本部门季度组织绩效得分（K2）×45%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）基层副职得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）

×20%+本部门季度组织绩效得分（K2）×20%+个人季度绩效考核得分（K3）× 50%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）

3. 干部绩效考评实施

3.1 设定考核周期

（2） 季度考核。每季度开展干部绩效考核，绩效结果量化排名，领导开展绩效辅导，通过与分管干部的绩效结果沟通，分析季度内绩效的完成情况、提

出下一季度改进方向和具体措施，促使干部及时正确认识到当前工作的完成实效、工作进度偏离，帮助干部不断提升绩效水平。

（3） 年度考核。年度汇总四季度干部绩效，作为年度评优、调整使用的依据。

3.1 考核程序

（2） 制定指标。每年年初，在企业完成各部门绩效、重点任务编制的基础上，人事部门组织开展干部绩效考核工作。每季度末30日前，由各部门主要负责人与本部门基层副职沟通完成下一季度干部季度绩效合约（K3）编制，提交部门分管领导审核通过后生效。

（3） 开展考核。每季度第一个月10日前，各部门主要负责人完成本部门上季度干部绩效合约（K3）考核，经部门分管领导评价后完成考核。人事部门组织完成360度干部测评（K4）考核，挂钩代入当季度K1、K2、K4、K5考核数据。

4. 干部绩效考核结果确定和应用

4.1 干部绩效结果合理分类

根据绩效结果，将干部分为八类统计：车间中心正职、车间中心副职、管理职能部门正职、管理职能部门副职、生产职能部门正职、生产职能部门副职、副总专家、职位人员。

4.2 干部绩效相对管理难度系数确定

干部所在的部门组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度等在同职责、同级别的干部绩效中有差异，为公正评价每名干部，须引入部门相对管理难度系数对K2进行修正，即K2×相对管理难度系数。

（2） 设置因素计点分的组织评价模型（见表6）。

在部门管理难度组织评价模型中，根据企业工作任务，确定五个计点因素： 组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度、协调管理难度。每个因素按照重要程度分为5分、4分、3分、2分、1分。

由企业组成评价小组，根据各部门对应因素的实际情况进行独立评分。

（3） 统计评价确定相对管理难度系数（见表7）。

根据干部绩效考核K2分值情况，换算确定一个相对管理难度系数，既能反映各部门管理难度系数的差异，也不影响部门组织绩效得分K2在整个干部绩效考核结果K1、K2、K3、K4、K5中的比例分配。

最终干部绩效结果=K1×（K2×部门相对管理难度系数）×K3×K4×K5

4.1 干部绩效档次分布

干部绩效考核结果，根据分类，在同类考核对象内按分数排名，分为“A+” “A”“B+”“B”“B-”“C”等六档。其中，“A+”档占同类考核对象的5%以内，对应系数为1.3；“A”档占同类考核对象的10%以内，对应系数为1.2；“B+” 档占同类考核对象的15%以内，对应系数为1.1；“B-”档和C档不低于同类考核对象的10%，对应系数分别为0.9和0；其余的正常情况下为“B”档，对应系数为1.0。

4.2 干部绩效结果审定和应用

（2） 挂钩月度奖金。月度奖金=月度基数×对应考核系数。

（3） 挂钩调整使用。根据考核结果，对考核排名靠后的3%的干部进行调整使用。

（4） 容错机制。对坚持原则、敢抓敢管、不怕得罪人的干部，其考核评价结果与本人平时表现不符的，可由人事部门提出初步建议，由党委会讨论研究确定。

4.1 干部绩效运行的实施效果

通过科学量化的干部绩效考核评价机制，更好地发挥了绩效考核“指挥棒” 的作用，推动干部快、准、稳履职担当，鼓励先进、鞭策落后，促进了干部队伍绩效水平的总体提升。

（2） 夯实了“三能”机制干部调整基础。“干部能上能下”要求的落实落地得到了科学支撑，让干部的“向下调整”不是“一考定终身”，而是贯彻干部的整个考核周期，干部能够清晰地知道自己的绩效情况，不断改进绩效。而绩效情况一直得不到改进的干部，也比较容易接受组织的调整决定，让更有能力的干部走上更重要的工作岗位。

（3） 强化了干部精细化管理。干部管理过程精细化，紧扣“年度目标”“职能职责”等关键要素，干部绩效进度情况实时展示工作进度，把干部管理要求贯穿干部履职全过程，促进干部担当作为，高质量完成企业中心工作，绩效的目标导向作用发挥明显。同类型干部的绩效量化排名，也促使干部比学赶帮超。

5. 结语

国企深化改革，打破干部能上不能下的管理机制，需要一套科学量化的绩效评价体系。在运行过程中，干部绩效考核结果，来自多个维度的直观量化数据展示，使得干部始终紧盯企业工作分解目标、实时发现考核偏差进行修正，

绩效提升明显。对绩效差的干部，解决了以往考核干部“不能下，不服气”的管理成本，干部被向上提拔和向下调整，都有了数据绩效基础，管理工具科学高效，管理环节严格有序。

关于企业薪酬与绩效考核的几点思考

张韫玮

一、前言

激烈的市场竞争背景下，人才逐渐成为企业竞争的重要因素之一，人才管理更成为企业管理中的重点内容，其中也包括国有企业。充分发挥人才作用，推动企业良好运行是当前企业实施内部管理的主要议题之一。薪酬管理作为企业人力资源管理的主要职能之一，通过薪酬制度表现员工的不同工作绩效，并以不同的薪酬激发员工的工作积极性与工作质量，最终提升企业的发展效率。而绩效考核作为薪酬发放的重要依据，其通过评估员工表现，科学分配薪酬，提升员工的工作主动性，从而促进企业的健康发展。基于此，本文分析了企业薪酬管理中绩效考核的重要性及现状，并提出了优化对策，以为各企业薪酬与绩效考核工作的开展提供参考。

二、企业薪酬与绩效考核的相关概述

（一）薪酬管理含义

薪酬指员工向单位提供劳动后所获取的各类形式的劳动报酬，其包括经济性薪酬与非经济性薪酬。而薪酬管理指企业依据发展战略制定人力资源战略，之后基于人力资源战略设定薪酬管理目标，并在相关目标指导下对员工薪酬水平、结构、支付原则等进行分配与调整，以确保薪酬管理目标的实现。薪酬管理作为企业实施人力资源管理的主要工具之一，其由薪酬体系设计和薪酬日常管理组成，其中薪酬体系设计包含薪酬水平设计、结构设计、构成设计等，薪酬日常管理是由薪酬预算、支付、调整形成的循环，又称为薪酬成本管理循环[1]。企业在实施薪酬管理时需实现效率、公平与合法的目标，以保证薪酬激励作用的有效发挥。

（二）绩效考核含义

绩效考核是企业依据工作目标与绩效标准，通过合理的考核方法对员工的工作完成度、发展状况、职责履行情况等进行评定，之后依据评定结果对员工工作进行引导的过程，是绩效管理中至关重要的一环。依据时间、主体、形式、内容及意识等的不同可分为多种不同的绩效考核方法，如依据形式可分为定量考评与定性考评，依据主体不同可分为主管考评、自我考评、同事考评与下属考评等[2]。

（三）二者关系分析

薪酬管理与绩效考核是企业管理中不可或缺的两种工具，薪酬管理起着激励作用，绩效考核起着约束作用，二者相辅相成，缺一不可。其中，绩效考核是企业薪酬发放的重要依据，薪酬则是绩效考核的反馈。企业管理中，管理人员只有利用好薪酬管理与绩效考核，才能提升企业的竞争力，推动企业的健康发展。

三、企业薪酬管理中绩效考核的重要性

（一）科学分配薪酬

绩效考核作为员工薪资发放的依据，企业注重薪酬管理中绩效考核工作的开展，可规范企业薪酬体系，确保薪酬管理的公平性。具体工作中，绩效考核可以合理评价员工的工作态度与综合能力，管理层依据绩效考评结果确定员工的薪酬水平与标准，以确保员工获得相应劳动报酬。员工在这种激励的环境中可对工作成果有合理预期，并在可接受范围内积极发挥创新能力，提升自身的工作能力与综合素质，从而实现自身薪酬水平的提升，确保薪资不断增长。未来发展中，企业的岗位划分会愈发复杂，企业可通过多种绩效考核方法对员工工作能力与个人优点进行精准、全面的评价，在此基础上进行岗位调整，在最大化发挥员工能力的同时实现薪酬的科学分配。

（二）提升员工凝聚力

绩效考核的应用还可提升员工的凝聚力。绩效考核机制将企业全体员工作为考核主体，统一的考核标准可对员工的工作行为起到约束作用，同时也能提升员工的凝聚力。如客观公正的考核结果为企业营造了公平竞争的氛围，而差异化的薪酬标准可激励员工在当前工作能力基础上通过学习等方法提升自身的综合能力，最终提高自身的薪资水平与福利待遇，可进一步增强员工对企业的归属感，在提升企业经济效益的同时加强员工凝聚力，实现企业的健康发展。

（三）实现企业发展目标

绩效考核工作开展中，企业在战略目标指导下将相关任务分解为小任务与小目标，据此制定绩效考核指标。之后，企业借助科学的考核指标对员工的工作态度、能力等进行精准评估，并利用定量与定性考核对员工进行激励，以促使员工完成自身任务，同时帮助企业管理层了解相关任务的开展进度与质量，最终促进企业发展目标的实现。

四、企业薪酬与绩效考核现状分析

（一）薪酬与绩效考核意识不足

市场经济环境下，各企业已全面认识到人才对企业发展的重要作用，多数企业已积极开展薪酬管理工作，通过薪资福利吸引人才。但由于管理层薪酬与绩效考核理念落后，导致企业人力资源管理效果不佳。具体表现为：部分企业虽制定了薪酬绩效考评制度，但具体执行中工作人员易受主观影响，绩效考核指标侧重员工业绩与平时表现方面，无法全面反馈员工真实状况。如销售部门薪酬绩效考核侧重业绩方面，忽视综合素质及客户满意度等内容的考核，致使员工以销售业绩为主，忽视自身价值的提升；而部分企业虽引进了相对系统的薪酬绩效考核制度，但由于企业管理层的管理经验不足，无法依据企业自身现状对考核流程进行调整与优化，导致考核制度与工作流于形式，制约了企业的发展[3]。

（二）薪酬与绩效管理体系不健全

完善的薪酬与绩效管理体系可为企业薪酬绩效管理提供制度指导，但当前部分企业的薪酬与绩效管理体系存在不完善的问题，如绩效管理体系包括计划、辅导、评价、反馈等环节，部分企业管理层在制定绩效计划时对绩效指标、标准等设置不明确，定位较模糊，无法向绩效管理工作提供参考，存在薪酬计算没有根据的现象；同时，绩效管理计划精细性不足，且绩效辅导中管理层强调绩效管理结果，但与员工的沟通不足，致使绩效考核无法体现员工的意见，更无法激发员工的工作积极性，一定程度上影响了企业薪酬与绩效考核工作的开展质量[4]。人力资源管理制度存在不完善问题，如绩效考核目标性不足，不能对员工个人能力实施考核，一定程度上增加了企业薪酬计算难度，并降低了企业薪酬发放的公信力。此外，部分企业未对薪酬与绩效管理机制进行全面宣传，致使企业员工对薪酬计算方式和绩效考核标准的了解较少，无法从自身出发积极寻求提升薪酬水平的方法，最终影响了企业的健康发展。

（三）薪酬结构设计不科学

薪酬结构设计不科学也是企业开展薪酬与绩效考核工作中面临的主要难题之一。在市场环境与国家政策影响下，当前我国企业的规模不断扩大，企业部门与职能分工也逐渐细化，如企业内部设立多个部门，部门的职责与工作任务也不同，包含技术人员、设计人员、销售人员与管理人员等。由于工作性质不同其薪酬结构也不同，但当前部分企业薪酬结构设计上存在不科学的地方。如薪酬结构不能实现内部一致性与外部竞争性的兼并。内部一致性中，由于企业

管理人员岗位分析不到位，未依据岗位职责与工作强度等对岗位价值进行评析， 致使薪酬结构设计与实际工作不符。外部竞争性中，管理人员缺乏对人才市场供需关系的了解，更无法依据供需关系制定具备竞争性的薪酬水平，也未针对稀缺型人才制定高水平的薪资福利，导致企业人才流失严重，制约了企业的发展。另外，部分企业薪酬比例设置不合理，稳定性工资占比高，但精神性奖励少，无法满足员工的心理需求，更无法激发员工的工作积极性。

（四）绩效考核工作不合理

现阶段，部分企业的绩效考核工作存在不合理之处，包含考核指标不细致、结果应用不充分、考核监管缺失等。

2. 考核指标不细致

绩效考核工作中相关工作人员借助考核指标考察员工是否达成工作规划上的业绩目标，并计算其给企业带来的经济效益。但当前部分企业岗位量化指标缺乏明确性，如作为企业基层岗位，销售与生产部门的绩效考核指标多以产品销售业绩、产品生产数量与良率等为主，通过数值进行量化考核。但针对不宜开展量化考核的管理岗位或技术岗位等，相关考核指标难以实现细致量化，导致员工薪酬管理中的数据支撑不足，一定程度上影响了企业的良性发展。

3. 结果应用不充分

一般而言，考核结果能直观反馈企业管理中的问题，对企业优化内部管理具有重要作用。但当前部分企业的薪酬绩效考核结果多应用于工资水平确定中，未及时针对考核结果中反馈的问题召开研讨会，更没有制定相关问题优化措施，致使绩效考核工作效率偏低。同时，为确保绩效考核的公正与公平性，企业应及时公布绩效考核结果。但部分企业为稳定员工，未及时公布考核结果，员工实际薪酬与期望存在差距时无法及时获知原因，更无法针对性提升自身的综合能力，长此以往容易影响其工作积极性，降低其工作效率，制约企业的长远发展。

4. 考核监管缺失

强有力的绩效考核监管可确保考核机制的高效执行与落实。但当前部分企业的绩效考核工作主要由管理人员进行逐级考核，且以主管考核为主，即各层级考核工作主要由本层级管理人员负责。但实绩考核工作中，由于缺乏完善的考核监管机制，管理人员易受主观因素影响降低考核标准，致使绩效考核工作流于形式。

五、优化企业薪酬与绩效考核的对策

（一）增强薪酬绩效考核意识

新时期，企业要充分发挥薪酬管理与绩效考核作用，就需增强管理层的薪酬绩效考核意识，并在企业内部进行宣传，以提升全体员工的绩效考核思想。具体工作中，管理层可通过学习薪酬管理与绩效管理等知识，全面了解薪酬管理与绩效考核在企业内部管理中的重要作用，树立正确的薪酬绩效考核思想，注重薪酬与绩效考核工作的开展，并结合企业现状制定科学的薪酬与绩效管理体系，针对各部门及岗位制定详细的绩效考核标准。同时，管理层需在企业内部营造良好的薪酬绩效考核氛围，加强薪酬与绩效管理的宣传，通过主题大会、学习培训等方式促使员工正确认识薪酬绩效管理的原则与工作方法，并积极参与到绩效考核工作中。此外，企业还需强化绩效考核人员的培训，面向社会聘请综合素质与专业能力均较强的绩效考核人员，并定期组织绩效考核人员参与职业技能培训，提升绩效考核人员的综合能力，并组织其了解各部门工作内容与任务，以确保绩效考核计划的科学性与可行性[5]。

（二）完善薪酬与绩效管理体系

市场经济环境中，企业还需进一步完善薪酬与绩效管理体系，以为企业薪酬绩效考核工作提供制度指导。其中，薪酬管理制度方面，企业需充分运用绩效考核结果，依据考核结果开展差异化绩效薪酬发放工作，以确保薪酬发放的合理性，最终激发员工的工作积极性，如采取宽带薪酬制度，依据员工日常表现、工作能力、专业技能等实现对员工的综合考评，通过对不同岗位的公平考评，提升员工的主观能动性。绩效管理体系方面，企业要设立专业的管理人员，由其负责绩效考核细化工作，包括结合上年度考核结果和近期员工综合表现等对其岗位进行调整，以提升薪酬管理的合理性。同时，企业还需建立绩效考核申诉机制，为各层级员工提供申诉机遇，也为领导了解下级部门绩效管理工作提供机会。这一环节企业需注意及时反馈申诉内容，在核实相关信息后要及时给出答复。另外，企业需制定绩效考核面谈机制，增加员工沟通途径，确保被考核人员了解工作需求并调整工作方法，也为考核人员了解被考核人员提供机会，从而进一步优化绩效考核体系[6]。绩效考核制度建设中，企业要制定健全的绩效考核标准，并将其作为参考对员工实施公平公正的考评，即分析员工的工作能力和工作效果，并据此获取薪酬数据。还需依据企业战略目标及各部门的工作目标及任务等制定明确的绩效考核目标，对完成考核目标的部门和个人

进行奖励，以促使员工积极参与工作中，最终提升其工作效率。

（三）优化薪酬结构设计

针对当前部分企业薪酬结构不能实现内部一致性与外部竞争性兼顾的问题，未来发展中，企业要进一步优化薪酬结构设计，健全岗位分析机制，明确要求管理人员做好岗位分析工作，依据岗位职责范畴，借助统一的评价体系对各岗位实施评价，从而确定岗位的相对价值。同时加强对管理层的绩效考核管理，优化绩效考核组织，详细分解考核指标与程度，通过责任到人提升管理人员的责任心。为促进薪酬与绩效考核作用的发挥，企业还需优化奖惩制度，针对绩效考核达标或表现突出的管理人员进行物质及精神奖励，如引进养老计划、实施股权激励等，通过多种方式激发管理人员的工作热情。

另外，需结合市场人才供需关系制定竞争性薪酬。日常工作中，管理人员需深入分析人才市场情况，并了解企业对各类人才的需求，据此设计完善的薪酬结构、薪酬水平等。如针对稀缺型人才，在了解市场薪酬待遇基础上科学设置其薪酬待遇标准，以吸引人才加入企业专业团队中，提升企业各类团队的专业性，最终提高企业的竞争力，实现企业的良性发展。

（四）科学开展绩效考核工作

为保证绩效考核工作的开展质量，新时期，企业需从考核指标选取、考核结果应用、考核主体设置等方面出发，科学开展绩效考核工作。

2. 科学选取考核指标

绩效考核指标选取中，企业需依据员工实际岗位，在全面分析岗位工作绩效特点与考核重点基础上提炼能体现个人绩效与能力发展的指标，并建立健全的绩效考核指标体系。同时，企业对员工工作态度与能力提升等指标进行科学量化，促使员工明确自身与他人的差距，从而帮助其进行专业素质的提升。这一过程中，企业需保证考核指标的可量化，提升考核的公正性与客观性，并在事先考核量化中向员工提供合理预期，提高考核的说服力，从而强化其对员工的激励作用。绩效考核指标确定中，企业还需依据发展条件调整考核管理内容，优化考核标准，以保证绩效管理整体效果。在科学选取考核指标后，企业需合理设置考核权重。在确定绩效考核权重时，相关工作人员要全面分析企业现状与发展目标，关注绩效考核中存在的问题，并促进各部门的沟通，建立涉及各部门的专业型考核队伍，由其确定相关考核指标的权重。另外，企业还需采取合理的考核方法，以充分发挥绩效考核的作用。具体工作中，企业要健全考核

管理制度，严格落实考核标准，加大考核者权利的约束力度，保证考核主体掌握相关绩效管理机制，确保考核制度与薪酬管理的有效整合。

3. 充分应用考核结果

未来发展中，企业还需加强对绩效考核结果的应用。如针对技术人员，可依据考核结果对员工薪酬进行层次化管理，即依据岗位职责设置不同的等级系数，以区分岗位绩效薪资水平，并设立技术、职称补贴等，以提高员工的创新能力与技术研发热情。同时，企业需完善绩效考核反馈制度，以及时反馈员工的绩效考核结果，帮助企业了解现阶段管理过程及工作状态中的问题，之后通过定期召开的考核结果研讨会分析相关问题的产生原因及解决策略，以保证企业发展目标的实现。此外，相关考核人员要积极与员工进行交流，消除员工消极情绪，并促进绩效管理制度的完善与优化，进一步提升企业薪酬与绩效考核工作效率。

4. 打造多元考核主体

针对绩效考核监管缺失的问题，新时期，企业可打造多元的考核主体，通过考核主体的多元化提升企业绩效考核监督力度。具体实施中，企业不仅需由主管对员工进行考评，还可组织同事进行互评或员工与管理层开展互评。这一环节，企业需注重同事互评的实施，主要原因在于同事日常与工作中的接触时间较长，其彼此了解程度较高，对同事工作态度、工作能力等考核中具有较高的话语权。为降低人际关系对考核结果的影响，企业需打造良性竞争的企业环境，促使员工在相关氛围影响中进行客观公正的考评[7]。

六、结语

综上所述，薪酬管理与绩效考核是当前企业人力资源管理的重要内容，薪酬与绩效考核水平一定程度上影响着企业的业务处理能力。企业薪酬与绩效考核中，企业需不断增强薪酬与绩效考核意识，在企业内部营造良好的绩效考核氛围，完善相关管理体系，为薪酬与绩效考核工作提供制度指导，优化薪酬结构设计，确保内部一致性与外部竞争性的兼顾，科学选取考核指标，充分应用考核结果，打造多元性考核主体，以科学开展绩效考核工作，实现企业的长远发展。

关于铁路建设企业绩效考核的思考

铁科院（深圳）特种工程有限公司 柳萍

铁路建设企业作为基础设施互联互通建设的重点领域，国家不断加大对基础建设投资力度，铁路建设企业发展动力和经营活力也不断增强，现代企业制度及绩效考核管理等方面也发生了深刻变革。

面对这样的形势，铁路建设企业既要保证盈利性，又要兼顾公益性。既要做到国有资产保值增值、创造企业经济利益、提高员工福利等工作，更要肩负铁路体系创新建设和保障运行安全等社会责任。绩效考核是评价企业经营业绩和财务状况的重要方法和手段。一套完善的绩效考评体系不仅可以提高组织的运行效率，为企业的持续经营管理提供保障，同时也可以很好地调动员工工作积极性，主动提升综合能力和素养，实现企业和员工的共赢。但综合来看，受到传统管理模式的影响，我国大部分铁路建设企业在绩效考核方面并没有与时俱进，主要表现在绩效考核与企业战略目标结合度不高、绩效考核指标体系有待完善、对绩效考核重视不足、沟通渠道狭窄等，因此，加强绩效考核管理对于铁路建设企业变得尤为重要。

一、铁路建设企业绩效考核现状

国外企业绩效考核研究主要围绕财务模式、价值分析模式、战略平衡模式三种模式进行演变和优化。目前，常用绩效考核工具有关键绩效指标法（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度评价等。国内企业在绩效考核领域的研究起步较晚，很多理论研究都是对西方理论的引用和借鉴，带有明显的时期特点。经历了以产量产值为主的计划经济体制时期，以利润为主的改革开放初期，以投资报酬率为核心的现代企业制度建设时期，以及国有企业绩效评价制度正式推行时期。

铁路建设企业在发展进程中，多是围绕具体项目展开经营，具有时间长、范围广、数量多以及人员流动性高等特点，给企业绩效考核工作的开展带来了

很大的挑战。而且随着全球经济一体化发展，我国市场经济体制也产生了很大的变化，对企业内部管理水平也提出了更高的要求。铁路建设企业应当结合自身经营管理现状，灵活并深入地应用绩效考核工具，发挥考核激励作用。通常，铁路建设企业在设置考核指标时采用定量评价指标与定性评价指标相结合的模式。确定自身当前发展方向及经营指标后，综合不同性质评价指标以及特点，制定科学的考核范围，再依据行业发展、企业特征以及员工管理等因素，推进绩效管理工作的落实。但由于铁路建设企业长久的依靠项目管理主导经营管理，定性评价指标科学性不足，有的指标设置仅从完成角度与绩效挂钩，存在上下博弈的情况，对市场的把握缺失衡量标准，绩效考核目标的制定并未完全遵循企业战略目标，两者贴合度不高，导致实际绩效考核应用效果与预期差距较大，不仅无法有效发挥激励员工的作用，甚至还增加了企业的管理成本，降低了整体管理效率。

二、铁路建设企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核与企业战略目标结合度不高

铁路建设企业在设计绩效考核目标时，多是以经营指标、岗位职责等为依据，并未完全遵循企业战略发展目标，对客户管理、学习成长、内部经营和社会责任等战略关联因素都未能充分体现。也未考虑到企业转型及战略发展需求，考核目标难以体现战略规划。企业所采用的绩效考核手段并不能约束和激励人员为战略目标的实现而努力，不利于企业战略目标的实现。战略目标与绩效考核目标不一致、对市场环境缺乏调研、以经验为主的定性指标较多等原因，造成绩效考核制度无法发挥其激励作用，且执行结果与预期结果存在较大出入[1]。

（二）绩效考核指标体系有待完善

现阶段，多数铁路建设企业在设计绩效考核指标时，多是生搬硬套，单纯借鉴现有模式，考核指标的选取较为传统。比如侧重于财务指标，而对非财务指标的影响考虑较少，未能结合自身经营特点以及外部竞争环境进行优化改进，容易引发短期行为，使企业无法协调当前利益与长远利益之间的矛盾。铁路建设企业追求经济效益时，更应当履行相应的社会责任，绩效考核体系中缺乏对社会效益的确认和计量，有待进一步加强与完善。集团企业中，不同层级企业在制定指标体系时，未能结合实际情况进行目标定位，在设置指标时容易出现“上下一般粗”的问题[2]。在实际的执行过程中，经营者的基本素质、企业创

新能力、员工的积极性等也是值得探讨的方向，绩效考核指标体系有待进一步加强。

（三）对绩效考核重视不足

在经营过程中，大部分铁路建设企业更加重视完成企业经济效益指标，提升营业收入、营业利润等，具体实施过程中，较少重视对各部门、各员工的指导和监督。对员工的评价则过多关注业绩，评价结果未能将其运用在换岗、选拔、休假、培训等方面，忽视了员工的未来发展与规划，导致绩效考核结果仅具备评价功能，丧失了持续改进的功能。管理者对于绩效考核与绩效管理缺乏系统性认识。部分企业虽然引入现代化的管理理念与体系框架，推进绩效考核工作的落实，但仅在意考核结果与考核工作的完成，一定程度上忽视了对绩效目标实现过程的管理与监督，很难在评价过程中自上而下进行积极有效的分析与优化。

（四）沟通渠道狭窄

开展绩效沟通既是有效落实考核奖惩的关键，也是了解企业管理不足，优化下期绩效考核管理体系的重要举措，对绩效方式的改进有着重要的作用。但铁路建设企业将关注重点放在考核方法、考核指标以及奖惩机制的确认上，对于沟通反馈渠道的重视程度不足。铁路建筑企业不仅要面对部门需求及员工需求的增加与变化，也要对年轻化、理性化的需求进行引导与沟通，这种沟通是争取内部资源整合与员工认同企业价值的关键。沟通作为一座无处不在的桥梁，如果企业内部的传输渠道狭窄，考核者不能清晰全面地了解企业绩效考核的实施情况，绩效结果不能应用于帮助员工制定改进计划，被考核者也不能有效地向上级沟通与反馈，既容易影响整改结果，也容易出现考核不公平现象。

三、铁路建设企业改进绩效管理工作的思考

（一）基于战略目标构建绩效考核体系

多数铁路建设企业将EVA指标的权重提高至50％，铁路建设企业在设计绩效考核时，明确EVA指标在绩效考核中的价值导向后，应当积极的用企业战略来引导体系的构建。在绩效考核环节中，可以结合EVA及BSC建立国有企业绩效考核指标体系，增加非财务指标权重，对社会指标进行评价量化，引入环境考核指标等[3]。根据铁路建设企业当前考核的现状，本文认为可以将BSC原理运用到EVA主导的绩效考核工作中，构建基于EVA-BSC相结合的企业价值驱动型绩效评价体系，EVA与BSC都以实现企业价值最大化作为最终目标，两者趋势相同，有

望共同达成企业价值最大化目标。在指标选取上，EVA单从财务的角度进行绩效评价，指标具有滞后性，没有上升至企业战略管理高度，

BSC很好的补充了这一点，微 信32311699整 理，可以计量企业如何在现在和未来为客户创造价值，以及如何对人力资源等方面进行投资以提高企业未来经营效率，促进经营者规划企业长期发展，有助于企业战略的实施。在考核体系框架上，BSC存在多种指标混合的问题，其评价的结果还是需要财务指标来主导与衡量。构建中将EVA和BSC结合起来相互补充，其他指标依据为战略选择， 可以得到全面的绩效考核体系。

（二）推进多维度评价指标设置及权重确定

2. 确定指标选取的原则和思路

为了更好地对铁路建设企业综合绩效进行评价，在评价指标选取时，应当遵循以下原则。

（2） 战略性原则

战略可以明确企业的经营模式与发展方向，基于EVA-BSC相结合绩效评价体系的特点，从企业战略出发将其分解到BSC五个维度上，选取相应的评价指标来构建一整套绩效考核指标体系，保证各项绩效考核指标同战略方向保持一致。

（3） 重要性原则

铁路建设企业在推进绩效考核过程中，考核指标体系不宜竞选，这样不但增加考核难度，还会导致考核重点模糊、操作过程复杂、评价成本过高等问题。因此，在评价指标的选择方面，应当侧重选取能够反映企业重点经营过程与成果的指标。

（4） 系统性原则

绩效考核要形成一个均衡系统，应当充分结合企业财务及非财务指标、内部及外部指标等方面，明确各指标的勾稽关系，构建多层次、系统性的指标体系。

（5） 可操作性原则

绩效考核的实施需要人的操作与执行，在明确企业当前经营管理现状的基础之上，应当尽可能的做到有效量化、清晰易懂、便于操作，尽量消除执行过程中的误解与偏差，使得考核过程更为形象具体。

在具体考核指标制定时，应选择主客观相结合的方法。以经济高质量发展为导向，企业在不同经济发展时期所承担的任务不同，应选择绿色、低碳的环

保发展评价指标，谋求可持续的高质量经营，从而使企业价值最大化[4]。本文结合财务、客户、内部业务流程、学习与成长、社会责任五个维度进行分析，寻求专家意见，初步分类汇总指标，形成考核指标体系，再通过数理分析法对指标进行进一步筛选。构建流程见图1所示。

3. 评价指标初步选择

基于评价指标选取原则，在具体评价指标选择上主要表现如下。

（2） 财务维度

财务维度以实现企业价值最大化为战略目标，依据财务数据，直观地反映出企业某一时期内的财务状况、经营成果及现金流量。在市场环境的考验下，经济效益是企业维持生存的基础与前提。在对财务绩效进行评价时，通常从盈利能力、运营能力、偿债能力及发展能力四方面进行研究。一是盈利能力指标。盈利能力通常反映在一定时期内企业收益数额的多少，代表收益水平，可以直观体现企业偿债能力、运营能力以及未来发展能力，是企业基本生存和发展的原动力。反映盈利能力的基础指标主要包含净资产收益率、营业利润率、成本费用利用率等。二是营运能力指标。营运能力能够充分反映企业资金利用效率，企业资产周转越快，流动性越大，资产获利越快。提升营运能力，能够督促企业加快前进脚步，帮助员工提升工作效率，持续提升企业竞争能力。总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率指标是企业经常选择的营运能力指标。三是偿债能力指标。偿债能力指企业运用全部资产偿还长期债务与短期债务的能力。偿债能力关系着企业的财务风险大小和资金安全程度，是影响投资者投资意愿的重要方面。一般来说，选取流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率作为偿债能力指标。四是发展能力指标。发展能力则是指企业在原有规模基础上，扩大规模、增强实力、优化资产结构的潜在能力。企业只有在发展进程中持续积累、利用、整合资本，才能实现价值并增值，实现发展的可持续性。

（3） 客户维度

客户对企业所提供产品及服务的满意程度，关乎企业所创造的价值能否被认同。对铁路建设企业的发展而言，客户维度的绩效通常情况下从客户满意度以及市场占有率两方面进行考量。常用的量化指标为客户增长率，客户增长率反映了企业通过自身的产品及服务，维持老客户或赢得新客户的能力，也是市场占有率的关键依托。

（4） 内部业务流程维度

内部业务流程指企业自身内部业务能力，它是客户维度与财务维度的长期驱动因素。只有进一步强化内部业务流程绩效，才能实现良好的客户绩效，从而达成财务目标。想在市场上保持竞争优势，需要做好提高生产率、降低成本、品控过关、积极创新等方面。只有加强内部业务流程绩效，才能从内部激活企业动力，加快实现战略目标。

（5） 学习与成长维度

铁路建设企业想要保持竞争优势，需依托于技术方面的持续创新，增强研发实力与科研投入，重视对未来的投资可以源源不断地提升企业活力，更好地应对不断变化的外部环境，从员工能力角度来看，定期在企业内部开展教育培训活动，强化员工专业素养及能力，促使员工与企业实现共同进步。只有增强员工的稳定性和对企业的认同感，才有可能创造出更优质的产品和服务，提高企业竞争能力。

（6） 社会责任维度

铁路建设企业在发展过程中，需要充分考虑经济、社会、环境三方面的社会责任。符合国家创建和谐铁路和循环经济的理念，降低能源消耗与污染排放。企业在实际的业务活动中，需充分考量在促进经济发展、社会责任履行和环境发展方面所做出的贡献。

4. 评价指标筛选

考虑EVA-BSC绩效评价体系指标的设计较为繁多。指标过多时，信息则可能重叠，评价结果离散程度加大。指标过少时，被评价目标又不能被全面反映。因此，初步选取评价指标后，对指标进行进一步判断和筛选，有利于消除高度相关指标对EVA-BSC绩效评价体系的干扰，一定程度上提高了评价结果的可靠性。最常见的指标筛选办法有变异系数法、相关性分析法、指标聚类法等客观方法和德尔菲法等主观方法[5]。实践中，也会结合多种方法，分阶段应用。

5. 确定权重

在实际分析过程中，应结合数据特征及专业知识选择适合的权重计算。如AHP层次法和优序图法、熵值法、因子分析和主成分法等。绩效考核指标的权重代表了该指标的重要性和企业价值导向，铁路建设企业应根据实际情况合理分配指标权重。

（三）树立科学的绩效考核理念

为保障绩效考核在铁路建设企业贯彻落实，企业全员应基于理论层面，深刻认知绩效考核基本内涵，明确绩效考核工作的落实对提升管理效率、实现战略目标具有重要意义。管理层应树立正确认知，规范工作流程，引导员工积极推进绩效考核工作的落实，协调各职能部门相互配合，自上而下为绩效考核工作的落实营造良好的氛围。管理层应重视员工精神层面的需求，切实了解员工工作难处，为其提供帮助，从而共同努力促进企业发展[6]。在理念层面，树立以人为本的绩效管理理念，更好地满足员工在工作环境、薪酬福利、学习成长等方面的合理需求，实现员工绩效的持续改善，确保员工价值观与企业价值观保持一致。

（四）建立绩效考核信息反馈机制

通过以人为本的理念，进一步关注员工需求[7]。如薪酬激励、岗位调整、员工培训、社会监督等方面。将企业战略目标的实现与员工绩效报酬关联在一起，提升员工的积极性和主动性；通过分析绩效评价结果来了解员工与岗位的匹配程度，给员工提供合适工作岗位及创新空间，整合优化企业人力资源结构；定期、不定期地开展有针对性的培训活动，查缺补漏，提高员工综合技能；适时地对社会公众公布考核结果，提高评价结果透明度，保证绩效考核公平、公正地展开，提升绩效全面管理水平，促进企业战略目标的实现。

四、结语

在企业运营进程中，不能简单照搬这些制度体系，必须结合当下我国铁路建设企业的实际情况，遵循企业发展战略，采用科学的方法设计考核指标，从多维度选取筛选考核指标，保障考核指标的可行性。同时，树立正确绩效考核理念，在企业内部建立完善的信息反馈机制，及时就绩效考核过程中存在的问题进行分析和解决，在实践中提升铁路建设企业绩效考核质量，使得绩效考核与公司的战略发展方向相一致，提升铁路建设企业价值创造能力和可持续发展能力。

国企人力资源绩效考核管理体系存在的问题与解决措施

吉林财经大学 王

一、国有企业人力资源绩效考核管理概述

（一）绩效考核管理的内涵

绩效是指组织目标与个人目标之间的关系。也就是工作成果之间的关系。它是业绩与效益的统一。绩效是指在某一时期员工或团队的工作态度、行为方式、工作结果及其对工作结果的影响。绩效考核是企业根据员工的个人工作目标和绩效标准对其工作任务的完成情况、表现和发展情况进行科学的评价。

（二）绩效考核管理应遵循的原则

2. 统一标准化原则

统一标准化原则，指的是在国有企业的HR绩效考核管理中，对每个员工的绩效考核要求都是统一的，不应该存在对某一位员工的要求过高的情况[1]。同时，在接受评估的人员中，应该按照评估的标准来评判，这样才能保证最后的业绩评估结果的有效性。

3. 客观公正原则

企业应该客观公正地评价每个被评估的员工。在对员工进行绩效评价时， 要严格禁止一切对员工有利而对另一些人不利的现象，以保证考核的公平。如果这个系统是不公正的，那么这个系统就不会起到它应该起到的效果。

4. 可行性与实用性原则

HR的业绩评价应该尽量体现出不同的人员素质，并将这种差别控制在可允许的偏差之内。只有这样，对员工的管理才能有真正的考核依据，才能保证企业内部的员工能够在自己的工作岗位上将自己的才能发挥到最大。

5. 可比性原则

在实施人力资源绩效考核管理之后，国有企业的整体人力资源管理水平实现了企业人力的精细化，为企业的可持续发展提供了有力支撑。且要从多方面进行对比分析，在横向和纵向两方面对员工的具体能力进行有效的评价和分析，从而确保绩效评价结果的正确性。

6. 结果公开原则

为确保员工业绩评价的民主，员工业绩评价的过程及结果均须向员工公开。若对业绩评估结果有不同意见，可向绩效考核评估人员说明，以免造成业绩评

估结果的偏颇。

7. 奖惩结合原则

要提高绩效考核的作用，就需要以绩效考核成绩的排名为依据，既有奖励也有惩罚，目的不是物质奖励，而是鼓励员工努力工作，激励员工提升绩效水平。在一些企业，即使制定了很完善的激励机制，但如果没有把考核结果与员工的切身利益挂钩，激励效果往往也不理想。

二、国有企业加强人力资源绩效考核管理的意义

（一）加强对员工行为的规范，提高工作积极性

国有企业的人力资源绩效评价是以企业内所有员工为对象的。采用绩效考评的方式，能够有效地提高员工的自律能力。在企业HR的薪酬管理中，业绩评估主要是对员工的工作态度和工作表现进行评估。具体而言，一方面，通过绩效考核管理，员工可以在工作中更好地规范和约束自己的行为。另一方面，在考核过程中，员工的主观能动性也可以得到充分的激发，从而在员工间形成一种良性的竞争气氛。

（二）优化人力资源配置，促进企业可持续发展

人力资源是推动企业成长的一个关键因素，也是每个企业都应该关注的问题。而人力资源的配置又是影响社会与经济发展的最重要的因素。在市场经济的指引下，只有通过提供高质量、高效率、高标准的人力资源服务，才能使企业内部的人力资源得到最大程度的优化配置。有效的人事管理能够有效地推动公司的全面发展，并能有效地降低公司内部的纷争。目前我国人事管理工作依然存在着管理理念落后、资源配置不健全等问题。

（三）合理分配员工薪酬，营造公正的企业工作氛围

在市场经济条件下，国企应当按照按劳分配的原则来分配职工的工资，按照公平公正的原则对员工的实际工作情况进行全面的考核和反馈。假如考评中缺少一种标准的绩效考核方法，而通过不断优化该环节，可以增强业绩评价和激励的公平性和公平性，为企业各个部门营造一个公平和公正的工作氛围。例如，在业绩考核方面，缺少一种标准的业绩考核方法。通过对这一环节的优化，可以增强绩效评估和激励体系的公平性和公平性，为企业各个部门营造一个公平、公正的工作氛围[2]。

（四）合理规划员工的职业发展目标

通过科学地编制有关的绩效考核依据，能够更系统地管理员工的绩效考核

的档案资料，从而更好地了解员工的个人发展，更好地制定个人的职业规划， 为员工提供一个良好的职业生涯环境[2]。

三、国有企业人力资源绩效考核管理常见问题

（一）对绩效评估的理解尚有不足，与企业战略目标不匹配

现在许多企业的内层管理者对于企业的绩效管理存在着较大的误解。企业的绩效评价观念、策略与原则还没有在每一个部门中得到有效贯彻，评价策略也不能迅速地在企业中转化与吸收。在当前的国企绩效考核管理过程中，很少有企业能与之结合。因此，在实施过程中，绩效评估的结果往往无法对企业的战略目标提供有效的支撑。

（二）缺乏明确的考核评定标准

合理地制定绩效评价指标是国有企业实施绩效评价的关键。要以之为指导性标准，根据企业自身的实际状况，对其进行科学的调整。当前，在很多企业内部，要想正确地判断一名职工的工作表现，并不是仅凭领导一句话、一个印象就能得出结论的。它是综合多方面因素，包括上级的评价、同事之间的口碑等多种因素进行判断的结果，而这些因素的判断也是以上级的主观意识为基础的，致使员工不能把自己的表现与评价标准进行对比。如今大部分国有企业的考核标准指标都太过笼统，没有完全体现出各部门的特色。

（三）考核工作目标并未能有效落实

现在企业内部员工的绩效考评工作还不够完善，使得现下企业内部员工的绩效考评并未达到目的。具体而言，目前我国国企中还存在着“论资排辈”现象，这不但会影响被评人员的积极性，使得企业内部的人际关系变得更为复杂，还会造成被评人员在某种程度上的失真。同时，由于内部评估者和员工之间缺少交流，因此，评估工作无法真正地向员工进行。对员工的工作情况等的评价，大多是建立在相关数据的基础上，这就造成了绩效评估数据与真实信息之间存在着一些偏差。

（四）缺乏绩效考核的反馈和调整机制

在企业中，绩效评价反馈是一项重要的工作。考核结束后，要将考核结果与被考核人员沟通，并在此基础上，提出进一步提高受评者工作水平的有效对策。现在也有一些企业评估的结果与员工的实际工作状况不一致的情况，员工可以向上级汇报并反馈。但有的时候，哪怕是有了员工们的意见，哪怕是各部门的领导出面协调，效果也并不是很好。因为在这次的考核中，大部分的数据

都是由人力资源和上司的主观判断决定的。这就造成了员工不能从绩效评估中正确地认识到自己的问题所在，也不能充分发挥绩效评估的反馈功能。这种做法没有把评估结果的反馈作为一个整体，把公司和员工的发展机遇联系在一起。比如，如果评价的结果与实际情况不符，那么就可以将评价结果报告给上级，并给予反馈。不过，大部分时候并没有什么大的变化。在国有企业中考核结果需要与员工报酬相对应联系，利用考核结果的反馈，将公司发展与员工发展相结合。

（五）缺乏完善的奖惩机制

在现代企业中，对员工进行业绩评价和激励是一项十分重要的工作。对员工的表现和工作能力进行评估，并对其进行适当的奖励和奖励，以此来激励员工。但是，在很多企业中，员工的激励制度并不完善，导致一些员工的激励模式具有随意性。而且，对员工进行激励的手段也很简单，员工的激励手段以奖金和升职为主，缺少对员工进行职业的培训和旅游等个性化的激励手段，这些都会对绩效考核在公司中的效果产生影响。

四、企事业单位开展绩效考核管理应当遵循的原则

（一）“定目标”

绩效管理的首要步骤就是确定目标。将“自上向下”和“自下向上”这两个维度相结合，领导要为员工的成长需求着想，员工也要为公司的发展需求着想，只有领导与员工完全一致后制定的目标，才是能够实现的目标。

（二）“追过程”

在实现目标的过程中，领导者要指定专职部门，每月、每周甚至每天来对任务的完成情况进行跟踪，并对绩效目标进行测量、分析和辅导、改进。并为该过程的主要活动设计一个度量体系，并对其进行跟踪和管理。此外，考核员应该把绩效结果与员工的收入、培训和晋升联系在一起，将奖优罚劣和员工的个人利益建立起关系。

（三）“拿结果”

绩效管理的终极目标就是达到期望的效果。工作的效果来自工作的方式， 领导要时常检查工作人员工作的方式是否正确，员工是否遵循了工作的程序。绩效管理是管理者实现组织目标的必要条件，对于下属则是自我认同、自我发展的必要条件。

五、国有企业加强人力资源绩效考核管理的优化措施

（一）量化考核通常是通过设定标准来量化

定量是指以量来具体度量员工的工作绩效，从而对员工进行评估；定性是指在国企的部门绩效评估中，通过观察、归纳和经验判断来分析和评价员工的工作状况。在国有企业中，员工的工作绩效可以分为质的和量的。将定性和定量有机地结合起来，能够在同一项工作中对不同维度的评估结果进行比较，以“定量”为依据，以“定性”为依据对结果进行校正，以此达到绩效评估管理的最优发展。

（二）确保绩效考核与企业战略目标相匹配

国有企业应该将全面发展作为自己的目标，对绩效考核管理指标、企业战略发展目标进行科学的设定。在实施绩效考核时，国企可以根据预先设定好的企业目标及目标值，同时，根据各个部门的需求、特点等内容，制定出平衡计分卡。通过这种形式，国企负责人可以将各部门的工作期望值进行准确的汇总，进行科学的设置。最终运用计分卡，让每一位公司的雇员都能够精确地完成他们所对应的业绩评估指标，并与其签订绩效责任书，以确保考核工作能够按时完成。为了确保考核结果的准确性，需要实时地调整考核方式等方面的内容。

（三）制定科学合理、满足企业发展需要的考核标准和指标

在对指标进行设置的时候，要保证它的科学性，才能对被考核对象作出客观公正的评价。目前大多数国有企业在绩效评估中采用了绩效指标法和目标法等方法对员工进行绩效评估。但是，因为国企的组织结构比较复杂，所以，要针对不同的行业特点、不同的发展阶段，制定不同的业绩考核指标。

（四）全面落实绩效考核并强化监督管理

在绩效评估管理过程中，为了避免受到主观因素的影响，应该建立一个绩效评估小组，使其能够有效地发挥作用。在具体操作上，应安排专人负责考核结果的统计，监督和管理考核的全过程，并与下属深度沟通。同时，要积极改进并落实追责制度、通报批评制度等，要规范评估者的督导和管理行为。因“晕轮效应”和“情绪效应”会对评估者的绩效产生影响，而这两种效应都有可能对评估者的绩效产生负面影响，因此，在评估时必须尽可能地避免产生这两种效应。

（五）切实完善绩效考核反馈制度，搭建双向畅通的绩效反馈沟通渠道

在绩效考核管理中，绩效考核结果的反馈有着非常重要的作用，国有企业要根据这一点，及时发现有关问题，并给予反馈，从而推动员工的职业发展。

在业绩评价过程中，管理者应对业绩评价过程中出现的问题给予及时的反馈， 使反馈效果得以充分发挥。在建立反馈机制时，也要不断做出调整，使之符合公司的发展目标。只有科学合理地用人和留人，使企业的发展得到更多的认同，企业的发展才会更加稳固[3]。要以绩效反馈为纽带，拉近员工与企业之间的关系，形成有效共识，建立一个双向互动的沟通渠道。

（六）推动企业信息化改革，带动绩效考核管理现代化发展

在公司内部，因为诸如人力资源管理系统、财务管理系统、ERP管理系统等信息系统的组织结构比较简单，这样，就可以轻松地打通各系统之间的关系，建立公司内部信息化标准体系，最后形成数据中心。本文认为，我国国有企业在实施内部信息化改造的过程中，应将数据中心建设作为一个切入点，并将其与自己的经营模式有机地结合起来。要对专业技术人才进行培训和引进，并为其提供一个良好的硬件环境，从而保证以这个数据中心为核心的各个系统结点之间的协调发展。

六、结语

当前，国有企业内部的人员组织结构优化已然成了人力资源管理中的一项重要内容。要通过对绩效考核管理进行优化，从而达到对国有企业人力资源进行最优配置的目的，促进企业战略发展目标的实现。国有企业要充分重视绩效评估体系的问题，正确处理绩效评估工作中出现的问题，并对其进行合理的调整和完善，以促进自身的发展。国有企业还应该根据企业的实际情况，采用科学合理的措施对绩效考核管理手段进行持续优化，建立一个科学的评估指标，丰富评估内容，将管理人员的潜力和积极性最大限度地激发出来。

国企人事管理绩效考核存在的问题与对策探讨

广西壮族自治区南宁树木园 曾祥云

随着全球经济一体化的不断推进，国企所享有的制度保障逐渐减弱，激烈的市场竞争为国企提供了新的发展机会，同时也带来严峻的挑战。国企要想提高企业的综合竞争力，必须强化基础管理和队伍建设，以达到公司的战略目标，履行三项主要职责。

一、相关概念分析

（一）人事管理

人事管理是人力资源管理的简称，包括选拔、考核录用等一些列管理流程， 同时协调人与工作、人与人、人与组织之间的关系，使得人力资源发挥最大的作用。随着社会经济的快速发展，人力资源管理的重要性得到各大企业的重视，人力资源管理越来越成为各国和各大公司关注的焦点。绩效考评是企业人力资源管理的一个重要内容。

（二）绩效考核

绩效评估，是基于对绩效的认识，即企业通过对员工、企业内的小型组织、团队进行绩效考察、评价、反馈等一系列的管理行为，绩效评估与绩效的概念有很大的相似之处。总之，在大企业经营管理体系中，员工的业绩评价是公司绩效评价的一个重要依据，也是最基层的一种绩效评价。因此，许多公司和学者，在对员工进行业绩评价的时候，往往会提到对员工的评价。

（三）绩效管理的常用方法

（1） 关键业绩指标。最近几年，我国各大企业都在人事管理中使用KPI指标，细化公司管理的同时也能对企业员工进行全方位的评价考核，按照SMART的要求，明确了考核的内容，并采用了信息化的评估方法，对员工的工作业绩进行了定量的评价。KPI指数的可操作性强，可以更全面地反映职工的工作状况。在实施KPI时，要对KPI进行适当的调整，防止KPI出现错误。（2）360度反馈评估法。美国学者艾迪森首次提出了360度反馈评估，认为公司的领导力、员工力、客户力都能在某种程度上影响公司的发展，所以必须全面评价各种不同的企业， 并运用人力资源的模式来进行组织的优化与资源的分配。此方法已在美国得到了推广，并获得了较好的结果。（3）平衡积分卡。这种观点由哈佛大学诺顿教授提出来，认为公司经理应该从顾客、商业和金融三个方面来看问题，建立多

个维度的关键指标，并清楚这些指标的相互影响，以制定公司的战略规划，对员工进行有效的指导和管理，从而提升企业的实际业绩。

二、国有企业绩效考核的作用与意义

（一）促进人力资源建设和发展

绩效评估是企业绩效管理中的一个重要环节。国企的核心能力来自于员工， 员工的综合素质是否优秀，将直接影响到公司的持续、健康发展。绩效是一种对工作成果、行为的逻辑反映，是一种能够充分发挥员工自身潜力的有效途径。业绩评价是一种激励机制，通过对员工的考核，可以充分肯定其所做的工作，从而激发其工作热情，增强其工作能力和竞争力。在绩效考评的应用上，应坚持“以人为本”，以提高职工的职业素质，其终极目标在于提升员工的工作能力，激发他们在工作岗位上的敬业精神，增强公司的凝聚力，从而达到员工与企业之间的双赢。

（二）能够使企业绩效与员工绩效形成紧密联系

绩效按其覆盖的程度分为企业绩效、部门绩效和雇员绩效三个层次。在此基础上，将公司的业绩指标划分为各部门的业绩指标，并对各部门的业绩指标进行了具体的划分。员工的业绩指标是实现企业业绩的最根本因素，也是实现企业业绩的内部驱动力。通过对个人绩效的评价，以及国企对各部门的绩效评价，形成了一个整体、系统的绩效评价管理体系。在部门绩效管理中，绩效目标管理体系旨在促进员工与部门目标的有机结合，从而使部门和员工的业绩最终与国有企业的总体战略目标相协调。

（三）实现企业战略目标

国有企业的经营目标、工作重心等指标都要综合考量，而企业的战略目标则是将指标分解到各个领导、部门和员工身上，以实现企业的发展战略目标。对国企的业绩进行有效的评估，能够帮助国企高管更好地了解国企的战略目标是如何执行和完成的，从而为国企的政策制定提供重要的参考。

三、国有企业人力资源管理中绩效考核的问题

（一）没有意识到绩效管理是一个完整的体系

将“绩效管理”简单地用“绩效评估”来解释，这种情况在国企中较为常见。有些国企把绩效管理的工作分解为年初设计、年终填报、年终考核，而绩效分析、反馈、沟通、改进、提高等方面的工作还没有进行。其实，业绩评价只是绩效管理的一个重要环节，一项工作做得好，并不代表所有的工作都能完

成。绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通、绩效改善等， 绩效管理的实施，强调绩效目标的制定、分析、评价、反馈等各个环节的绩效管理。造成这种认知偏差的主要原因在于，企业对绩效管理制度的目标缺乏足够的了解。绩效管理包涵企业的经营战略制定、目标分解、绩效评估和绩效考核等方面，旨在促进员工业绩不断改善，从而达到公司的战略目标。

（二）绩效考核标准不够明确

国企在岗位竞争、绩效考核、工作内容监管等方面，相对忽视了市场化的经济发展需要，因而在绩效考核的标准上也不明确。主要表现在考核标准上缺乏科学性，特别是在岗位淘汰、绩效竞争等方面缺乏有效的激励手段。国企的绩效评价标准与私营企业的差别很大，因此，在用人制度定的影响。此外，在市场经济的背景下，人才的流动更加自由，许多民营企业对高端或稀缺人才的要求都比较优厚，而国企的业绩评价标准不明确，也造成了大批的人才流失。国企由于缺乏高端、紧缺型人才，导致其自身的市场竞争力大幅下降。同时，在某些基础岗位上出现了大量的人员过剩，加重了国企的经济成本负担，从而使其长期战略很难实现。

（三）绩效考核方式单一

现阶段，大多数企业在进行绩效评估时，都会对各部门的工作人员实行一套考核体系，以减少企业的经营成本。如果不能对不同部门、职位、工作量、工作难度等因素进行合理的考虑，就会使某些工作比较轻松的员工在绩效评估中取得较好的成绩，而那些任务繁重、难度较大的员工则无法得到较高的评价。特别是有些企业在设计绩效考核指标时，不能从内到外，往往以行业标杆企业的业绩考评体系为参考，忽视了企业的内在动力和员工的实际状况。这样的方式，很容易导致员工在执行绩效评估时，出现不适应的情况。员工会产生抵触情绪，从而对企业员工的发展产生极大的危害，还很容易出现人才大量流失的情况。

四、国有企业人力资源管理中绩效考核问题的解决策略

（一）正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位

绩效管理的成败不仅依赖于业绩评估，更多地依赖于与评估相关的整体业绩管理流程。因此，不能简单地将绩效管理看作是一种应该被重视的工作，更不应该认为这只是人力资源部的工作。在此基础上，企业在实施绩效管理的前、后要强化对员工的教育，让员工的行为意识更加深刻。可以采取以下几种具体

措施：（1）加强宣传，使绩效管理目标更加清晰；（2）提高员工的工作能力， 建立员工的竞争意识；（3）改变职工的职业选择意识，使其思想解放、观念更新；（4）要在排名上找到差距，在差距上确定目标；（5）打破平均主义，实行按岗位计酬的奖金分配制度，进一步拉大职工的工资差距，强化“高起点定位，高标准谋划，高质量完成工作”的观念。

（二）明确绩效考核标准

当前，许多国企在业绩评价中都使用了一些含糊不清的字眼，比如表现良好、优秀、一般等，这些带有主观色彩的评价方法，很大程度上与领导、人事管理部门的关系密切，而无法反映国企职工的实际表现。所以，要重视对员工的绩效评价，不仅要反映员工的价值，还要突出员工的价值，明确评价的重点，不同工作类型、强度的工作评价也不能一概而论。首先，业绩是衡量员工业绩的一个重要指标，也是衡量企业利润、产量、质量、成本的重要指标。其次，要把工作行为和工作态度作为评价指标，工作行为是绩效的体现，工作态度是工作积极性的体现，可以用出勤率、事故率、投诉率等量化指标来衡量，并将国企项目推进程度、部门工作完成比例等量化指标。最后，工作能力是公司员工在公司中的作用，这种评价很难量化，需要根据自己的专业知识储备、技能熟练度和合理建议的接受程度来确定。在此基础上，本文提出的绩效评价指标应与国企实际状况相适应，结合企业内部员工对绩效评价的反馈，适时做出相应的优化。

（三）科学选取绩效考核方法

当前较为常用的业绩评价方法有：替代排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、行为锚评价法、目标管理法、叙述法、360度考核法等。企业员工的业绩评价不能仅采用单一的评价方式，而是要将多种评价方法有机结合起来， 使其科学合理，易于操作。360度评估具有多种评价维度，由单一评估向多主体评估转变，能更客观地评价员工的工作，并能有效克服主观条件对评估结果的影响；关键事件法是利用事件案例来反映工作人员的工作表现，能够较好地解决人员工作内容量化难题，适合对员工的工作能力进行评价。将二者有机地结合起来，能够对员工进行科学、合理的评价。

（四）完善薪酬福利管理体系

在国企的绩效评价中，薪酬与福利管理是当前国企人力资源管理的一个重要内容，这也是一种很好的激励手段。人才的经营质量，直接关系到公司的发

展，而在经营活动中，它可以激发员工的工作热情，发挥他们的潜力，让他们为公司的发展做出更大的贡献。在实际的人力资源管理工作中，也要结合绩效考评的相关内容，对员工的工资进行相应的调整，确保那些表现较好、完成度较高的员工能够得到应有的待遇，同时还要不断对薪酬福利管理体系进行完善和优化。比如，根据前一年度的绩效考核和员工最近的工作表现，每月以工资形式支付。（1）坚持按贡献分配原则，将工资水平合理拉开；（2）因材施教， 按岗位施教，充分体现同工同酬、多劳多得的特点。对不同职位的员工，按一定的级别进行工资和福利分配，将其实际表现和奖金挂钩，并在绩效考核中根据工作表现来保证其晋升；（3）在完善工资和福利管理系统的同时，实行基本的竞争上岗制度，建立一个良好的竞争氛围，以确保员工的工作质量。通过业绩评价，可以提升员工的级别，使其在公司中的作用和价值得到充分的体现，为国有企业提供更多的人力资源，从而实现对企业内部人员的合理分配。

五、结束语

在新的发展模式下，加强与改进人力资源绩效考评制度，是国有企业加强绩效管理的一个重要环节，也是企业高质量发展的必然选择。在今后的发展过程中，国有企业要考虑到现实生存状况和今后的发展趋势，制定详细、完整的人力资源管理评价制度，以适应新的发展阶段。

国企员工绩效考核结构性改进的着眼点及实践策略

安徽省交通控股集团有限公司 余同涛

1. 引言

随着我国经济市场的不断变革与发展，国企面临巨大的行业竞争压力。许多企业管理者为了企业自身利益与企业可持续性发展，在企业经营管理中制定了员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情，从而促进企业发展。但是，现行的员工考核制度存在单一、结构不完整、考核评价方式不具体等问题，这些问题会阻碍员工发展与进步。因此，国企要进行绩效考核制度的改革与优化，创新绩效考核制度，优化考核评价方式，不断提升员工的工作能力。

2. 国企员工绩效考核结构性改进的目标

绩效考核是人力资源管理中最重要的一项职能内容，国企开展绩效考核是为了更好地完善企业人力资源管理制度，留住优秀人才。良好的绩效考核制度可以激发国企员工的工作热情，增加员工的工作积极性，同时绩效考核制度又影响员工的工资。所以，国企在设立员工考核制度时要建立良好的绩效管理目标，运用科学持续的发展观念进行绩效考核制度创新，帮助国企稳步提升［1］。国企在发展中要意识到人力资源管理的重要性，从企业运营的实际情况出发， 构建良好的人力资源管理体系，从而对内部的优秀人力进行合理分配。因此，国企要制定完善的绩效管理制度，更好地挖掘员工才能，在企业发展和管理的过程中要坚持“以人为本”的理念，提升企业的核心竞争力，运用有效的行为方式提升企业的经济效益，从而实现企业社会效益和经济效益的双赢。此外，在企业管理的过程中更要做好绩效管理创新工作，加大企业内部人才管理的力度，建立企业管理的各项措施，制定科学的企业管理行为准则。

3. 国企员工绩效考核结构性改进的作用

国企员工绩效考核结构性改进首先应当从企业整体战略目标出发，先对企业的整体发展方向进行分析，然后再具化到企业管理，进而对企业管理的内部制度进行细化，从而体现出结构性改进的作用，以及从整体到局部的发展过程

［2］。其结构性改进的作用表现如下。

3.1 绩效考核制度的建立有利于企业战略目标的完成与实现

国企的生产经营目标可以根据不同阶段的经营情况进行划分，为了保证顺利完成经营计划，在不同阶段要设立不同的经营目标与预期要达到的经营效果。

由此，在国企经营过程中，其生产经营计划和企业整体战略目标要相符，员工的实际工作任务和工作量要相适宜，这样才能更好地保证国有经营计划顺利完成。在分配具体的工作任务时，要结合员工平时的绩效考核结果分配工作任务和工作目标，不同岗位设置不同的绩效考核标准，将评估数据作为参考，利用合理、科学的绩效考核办法对员工实施全面客观的评价，激励员工，帮助员工提升工作效率［3］。

3.2 绩效考核制度的建立可以优化企业管理体系

为了保证人力资源的配置与企业的经营计划相适应，企业在制订具体的经营计划时，可以通过绩效评价结果来考量员工平时的工作质量，从而制定出与员工个人能力相匹配的工作任务，提高员工的工作效率，体现人力资源管理分配的价值，优化内部的管理制度。例如，电力行业国企员工绩效考核制度优化中，其电力设备维护部门可以借助绩效考核制度将电力设备维护和检修工作直接落实到个人，依据检修数量以及维护任务进行绩效考评，增强员工的工作热情。通过了解员工个人工作能力，在分配具体任务时就可以让员工各司其职，体现企业管理的意义［4］。

4. 绩效考核帮助细化企业管理体系

4.1 细化员工薪资调整和员工奖励

国企设立绩效考核制度有利于调整员工薪资和奖励，运用更加科学的方式评价员工的工作质量，对员工平时的工作态度做出合理评价。国企利用绩效考核制度发放合理的工资薪酬，有利于激发员工的工作热情，推动企业发展。企业在进行人力资源管理的过程中要制定科学的薪酬制度，吸引大量高端人才，增强企业整体实力，激发员工工作的积极性，提升员工工作的动力。

4.2 完善员工职业生涯规划

企业内部合理的绩效考核制度可以促进员工实现个人发展，有利于解决企业人力资源和员工个人职业发展之间的平衡性问题。绩效考核的内容包括员工个人在工作岗位上的现实表现和工作能力等多方面的信息，在考核中要理性分析员工的绩效考核结果，让员工可以直观清晰地看到自身的职业发展情况，并依据企业内部不同工作岗位的需求进行工作调整。另外，绩效考核制度还可以体现出企业文化，促使员工成为企业发展的驱动力，对员工的个人发展起到指导性作用。

4.3 促进员工之间的良性竞争

在企业的生产经营过程中，绩效考核制度的建立加大了员工工作的竞争压力。由于绩效考核制度的存在，员工为了高效完成工作任务，会在企业内部形成良性竞争的氛围，这有利于企业的长远发展。

5. 国企员工绩效考核结构性改进中存在的问题

5.1 企业绩效考核对象不明

由于企业各部门之间的工作内容差异较大，相互人力资源管理之间可比性较小，所以在制定绩效考核制度时只能根据员工个人的工作情况进行考核，无法考量企业各部门的整体工作质量。在此种制度体系下，员工个人绩效和各部门整体绩效发生冲突时，就会产生矛盾，影响企业内部整个团队的凝聚力和战斗力。企业的每个部门和员工都对企业发展有着重要的责任，所有人团结合作都是为了企业的发展。所以，正确的考核对象应该是从部门整体再到员工个人，这样可以减少员工对企业考核的抵触情绪，充分调动员工工作的积极性。

5.2 绩效考核体系缺乏科学性

国企会把绩效考核工作简单地理解为工作评估评定，认为绩效考核管理实际上只是一张评定表，没有真正开展相关的绩效反馈和沟通改进工作，进而导致绩效考核工作没有发挥出实际价值。国企员工绩效考核制度普遍存在单一性，具体体现在考核评定标准上，考核人员在考核完成之后随意给出考核分数，导致绩效考核工作失去实际意义。部分国企以不合理的标准对考核者进行评定，最终会形成不客观、不具体、不公正的判断。此外，在制定员工绩效考核标准时存在较强的主观意识，考核标准太过简单，没有客观的评价标尺，致使绩效考核评价方式与实际工作无法紧密相连［5］。

5.3 考核结果无反馈，只重视结果

员工绩效评估不仅是为了提高员工的个人绩效工资，而是为员工个人发展提供参考，但大部分国企在进行绩效考核时，只重视绩效工资，忽视绩效评估对员工个人发展的重要性，导致企业绩效考核工作的考核结果没有任何的反馈作用和参考价值。在国企发展过程中，员工缺少沟通能力，企业缺少企业文化，导致考核者缺少管理和利用绩效考核结果的能力和勇气，担心考核结果会影响企业员工的工作积极性。因此，在考核工作结束后，管理者通常不将考核结果反馈给员工，使考核行为成为一种背后操作，未能真正发挥绩效考核的作用，使被考核者不知道自己哪些方面需要改进。在对员工实施绩效考核时，考核人员的分工若存在不严谨的情况，会导致考核信息混乱，考核人员无法全面掌握

员工的考核信息，使考核结果存在误差。此外，大部分国企在绩效考核时缺乏人手，为了提升工作效率，选择抽取不专业的考核人员进行考核工作，但是由于专业素质存在差距，不同的考核员对员工的绩效评价存在主观差异，难以保证绩效考核结果的合理性和客观性。

6. 国企员工绩效考核结构性改进实践策略

绩效考核制度的建立和更新对于企业发展有着深远的意义，是提升企业核心竞争力的主要举措和推动企业发展的重要动力。因此，国企员工绩效考核结构性改进是服务于国企、优化国企管理方式的必行之举。鉴于此，在对国企员工的绩效考核制度进行结构性改进时，要先从考核制度出发，进而优化绩效考核制度，设置激励机制增强员工的工作热情，最后再回到细化制度体系上，实现从整体到局部再到整体的转变。其具体实施策略如下。

6.1 创新绩效管理，建立人性化考核制度

创新绩效管理制度，首先要调动员工的积极性，稳定员工，不能建立无效的“大饼”概念，给员工增加思想负担，要为员工设立良好的绩效管理制度，让员工在工作中保持身心愉悦。国企的绩效考核制度相较其他行业更加传统。因此，国企在建立绩效考核制度的过程中，应当构建数字化的管理评价体系，采用数字化的考核工具，快速提升绩效考核人员的工作质量与工作效率［6］。鉴于此，国企员工绩效考核制度创新发展的重点应当放置在数字化、信息化考核工具上，利用大数据网络时代，增强运用信息化系统的效果，提升绩效考核的质量与效率。

在国企不断发展与壮大的过程中，需要高素质人才与专业化人才的加持， 进而增强国企的经济实力。因此，国企为了留住优秀人才，需要制定创新型管理制度和人性化考核制度，逐步增强企业内部绩效考核制度的应用性。目前，国企不再以企业发展为核心竞争机制，而是把人力发展作为主要的竞争手段，人力资源竞争成为企业竞争的核心机制之一。国企的经济地位不同于其他类型的企业，其发展方向和运营质量、活力受国家政策、管控影响较大，所以在国企发展过程中，其人力资源竞争力相较于企业整体发展的竞争力较小。因此，国企需要制定更加人性化的绩效考核制度，体现出人力资源管理在发展中的独特性。

6.2 优化内部管理，建立合理的激励机制

企业建立合理的激励机制，不仅可以调动员工工作的积极性和主动性，还

可以促使员工不断完善自身，以满足企业的经营需要。由此，国企应该根据实际情况，合理调整现有的人力资源配置和激励制度，完善企业的各项福利、薪酬和激励制度，充分激发员工的工作积极性和创造性。此外，国企应合理调整员工测评体系，完善员工晋升机制和晋升渠道，构建合理的约束体系，有效减少企业人力资源流失现象。国企在设定具体激励机制时，可以从员工福利和员工晋升渠道入手，增加员工福利，拓宽员工晋升渠道，激励员工不断成长进步

［7］。

6.3 细化考核体系，设立完善的考评制度

企业在建立绩效考核制度时要设立良好的考评制度。国企在开展考评制度的过程中，各部门人员要分析每个员工的工作情况，设置考评制度时不能以主观意识为依据，考核评价要具有公平性，由此才能让员工感受到上级对自身工作的认可，充分调动员工的工作积极性，提升员工的专业水准［8］。在制定具体的企业考评制度时，国企要设立合理的激励机制，充分调动员工工作的主动性，用项目和福利制度激励员工，帮助员工不断完善自我，满足员工自身发展的需求［9］。

7. 结语

在国企发展中，设立完善的绩效考核制度可以帮助国企员工实现更好的发展，提升员工个人能力，为国企不断创造价值。本文对国企绩效考核制度建立目标和作用进行分析，研究国企员工绩效考核制度中存在的问题，进而提出具有科学性的绩效考核制度，提升国企在各行业内的竞争力。

机关事业单位绩效考核存在的问题与改善研究

兰英月

自机关事业单位实行绩效考核制度以来，在激发工作人员积极性、提高单位工作效率方面发挥了重要作用。然而，由于现行绩效评价体系起步较晚、基础相对薄弱，存在诸如缺乏针对性评价指标、评价标准笼统、评价结果应用不足等问题，不仅影响了绩效评价体系的优化，也制约了团队管理的有效性。因此，本文将从绩效考核基础概念出发，深入分析机关事业单位现行绩效考核存在的共性问题和不足，在坚持公正客观、分级考核、突出重点的原则下，针对性提出细化绩效考核标准、科学设定绩效考核目标、健全绩效考核工作办法等解决对策，以期促使绩效考核更好发挥激励和导向作用，优化和改善绩效考核体系。

2. 绩效考核的概念、作用及原则

从词源学角度来看，“绩”指的是业绩，“效”指的是成效、效率，因此绩效考核是管理和评估组织成员在完成工作任务过程中所表现出的能力和努力程度，是衡量员工业绩的重要指标。目前常用的绩效考核方法有目标管理法、360度考核法、绩效指标法、平衡计分卡法等。在机关事业单位中，绩效考核对于提高管理效率、促进组织发展和激励员工积极性具有重要意义。此外，绩效评价已经成为人事管理中不可或缺的重要杠杆，它可以促进任务的高效实施，激发员工的积极性，实现组织目标。同时，科学的考核结果也为人事管理奖惩、评优评先、选人用人提供了参考，提高了人事管理决策的公正性和客观性。

为了促使绩效考核发挥应有的作用，必须遵循三项基本原则：一是坚持公正客观，年龄、性别、职位和个人关系不应影响评估结果，同时还需建立考核结果申诉制度，纠正偏差，客观、公正、真实地评价工作实绩和德才兼备情况。 二是坚持分级考核，针对不同岗位、不同部门的工作特点，建立有针对性的考核机制，避免“一刀切”。三是坚持突出重点，对复杂多样的工作任务，绩效评估应突出重点，重点评估主要任务和关键任务，对于其他次要任务绩效考核可适当放宽。

3. 机关事业单位绩效考核存在的问题

机关事业单位绩效考核对提高工作效能具有积极意义，但目前机关事业机构的绩效评估体系相对薄弱，该体系的实施起步较晚。绩效考核工作还存在许

多不足和问题。

4. 缺少完善科学的绩效考核体系

4.1 考核标准比较笼统、考核指标针对性不强

机关事业单位现行绩效考核的主要绩效评价指标围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面制定，但指标过于笼统和抽象，缺乏实用性和科学性，定量评价内容不足。因此，既定的评价标准和条件过于简单，不能针对不同类别和级别的人员进行差异化的评价，而是使用统一的评价指标来衡量和评价，如果绩效评价的应用不科学，自然会影响组织行为的输出质量[1]。以公安交警部门为例， 突出的问题是考核指标与各岗位民警的职责任务没有完全结合，导致执法岗位的绩效评价没有详细区分和细化“绩效”部分，也没有体现差异化评估，从而造成“多做或少做”“多做和少做没有区别”“表现不佳”等现象的普遍存在。

4.2 考核目标设置不合理

机关事业单位绩效考核是衡量工作绩效的标准，合理的考核目标设置不仅可以帮助单位更好地完成工作任务，还能够提高绩效考核的公正性和科学性。但目前在考核过程中存在许多问题。其中，考核目标设置不合理是最常见的问题之一。以交警部门为例，其绩效考核目标是由支队机关的主评部门结合省厅考评基础设定的。依据强制分布法，同一序列考核大队在重点违法查处任务上某月查处基数为“酒醉驾查处50起”。虽然这一指标定位并不低，但是结合以往违法行为查处数，规模相对较大的大队所办理的酒醉驾案件可以达到60起。然而，在民警数量相对较少、规模相对较小的大队绩效也被设置为50起的任务基数，这可能会导致过重的工作任务基数，从而出现重业务轻管理、滥用执法权、钓鱼执法等问题。

4.3 考核过程不公平

4.3.1 考核程序不规范

机关事业单位绩效考核中存在的问题，考核程序不规范是最为普遍的一个问题之一。部分单位出现不注重考核结果的应用，考核过程透明性不足，从而导致考核过程不公平现象[2]。以交警部门为例，其考核程序不规范主要体现在以下几方面：首先，考核流程不够透明，参与者难以获知评价内容和标准，也不能了解到考核的权威性和公正性；其次，考核指标过于单一，主要以罚款数目为基础，过于注重执法纪律而缺乏对路面交通秩序的监管和维护；最后，评分标准不够统一，一些执法队伍容易因其工作地点而受到不同考核标准的影响，

导致得分差异较大。

4.3.2 考核结果应用不充分

机关事业单位绩效考核结果由于客观因素（如体制机制、政策规定）影响， 与奖惩挂钩不紧密，从而难以发挥出应有的激励作用。此外，上级部门在确定年度考核等次时往往采取平均分配、轮流坐庄等方式。在实际工作中，上级部门经常根据下属单位人数比例来分配优秀名额，这种行为容易出现各下属单位不管绩效考核结果好坏，导致年度考核优秀结果比例一致，没有差别的情况，对工作人员的工作积极性有着一定的影响，同时也降低了绩效考核工作的公信力。同时，按照现行机关事业单位考评办法，优秀等次不高于参评人数的20%， 在实际评定过程中，极个别的工作人员因违纪问题确定为“不称职”外，绝大多数评为“称职”等次，在评定年度考核等次时未体现绩效考核结果的运用。

5. 改善机关事业单位绩效考核问题的对策

在实际操作中绩效考核面临各种制约和困境，如何将绩效考核真正与机关事业单位队伍管理实际有效结合，发挥“指挥棒”作用，完善绩效考核方式方法，推动绩效考核规范化、科学化，从而激励机关事业工作人员敢担当、善作为是应当思考的问题，为此，本文提出了以下几点解决对策。

5.1 提高绩效考核科学化

5.1.1 细化绩效考核标准

第一，科学设置岗位和确定等级。根据单位的职能定位，全面梳理各项工作流程，并分析在所有流程、任务实施的各项环节所要完成的工作重点和工作任务，将其内容做好分门别类和归纳总结，提炼工作要点，并规范各岗位工作需要履行的职责，将职责规范与工作任务要点形成衔接，这样才能将组织职能与绩效考核目标科学、合理地定位和细化到每个岗位中，绩效考核工作才能更具有针对性，获得可靠和准确的考核结果[3]。第二，建立科学的绩效指标和考核标准。遵循科学性、客观性以及定性指标与定量指标相结合的原则，在科学定位岗位绩效指标的基础上，确定绩效考核的具体内容以及合理的绩效指标，以工作职责为绩效指标体系建设的基础。机关事业单位的工作性质决定了有些工作可以量化，有些工作难以量化，所以，想要客观真实反映工作绩效，就需要坚持定量与定性两个指标同步的原则，对于可以量化的指标要明确其考核标准，并最大化量化与细化指标，对于难以量化的指标也要处理，侧重描述具体工作过程，保证考核过程中的科学与合理性。第三，坚持指标动态化原则。因

为在不同发展阶段的工作目标以及各岗位的工作需求是不同的，所以绩效指标也不可能一成不变，在设定绩效考核指标时，应实时根据各阶段的发展目标以及岗位实际需求来定位。

5.1.2 合理设定绩效考核目标

合理设定绩效考核目标可以从两个方面着手实施：一是坚持数量与质量并行。以公安交警部门绩效考核工作为例，警务活动是不包含个人偏好，以客观为依据进行计量的数据，如交通违法行为查处数、酒醉驾案件办理数、交通事故处理裁决数等。设定这种定量指标的目的在于让民警明晰岗位职责，使绩效考核具有可操作性和针对性，但仅考虑数量会导致考核指标偏颇，公安交警部门既是国家暴力机构又是机关事业单位，肩负执法责任和服务职能。因此，在考虑指标数量的基础上应增加办案效率、群众满意度评价等指标，实行正面指标与负面指标并行，让考核指标更加科学、全面。二是考核目标应把握“度”，改善绩效考核机制的不合理之处，关键在于把握考核的“度”[4]。此外，绩效考核的目的在于激励机关事业单位工作人员干事创业，助推经济社会高质量发展，所以绩效考核发挥的是指导性、监督性作用，而非强制性，对于不同警务工作，应具体分析。比如，民警在竭尽所能，调动所有警力依然无法破案的前提下，应该以实际情况为依据合理评估，而不是简单地以结果为依据对民警未破案加以处罚扣分。

5.2 优化绩效考核工作办法

5.2.1 实行360度考核法

改善机关事业单位绩效考核问题的对策中，实行360度考核法是一种有效的方案。该方案采用多元评价方法，除了上级对下级的评价，还包括下级对上级、同级之间以及外部人员对单位的评价。通过这种方法，能够全面反映出单位内部各个部门和职工在工作中的表现情况，促进单位内部的合作与团队精神。以交警部门为例，该部门涉及大量车辆、行人与行驶路线等复杂性的安全管理工作，要求工作人员的高度责任感与熟练技能。在实施360度考核法前，难以全面了解部门员工的工作表现，往往只能根据上级主管对下级员工的表现进行评价， 容易忽视下级员工对上级主管的评价，以及员工之间对彼此的成就感和协作意愿。通过实施360度考核法，该部门可以具体衡量该部门员工在工作中的各项工作表现，使得上下级之间更为透明[5]。同时，员工自身也会意识到开展团队合作、加强同事间的沟通联系、学习新技能和维护广大交通市民的利益方面的重

要性，以达到协调、快速、高效地完成各项工作任务。

5.2.2 实行平时考核和年度考核相结合

机关事业单位普遍存在注重年度考核而忽略平时考核的情况，在绩效考核上需改变年度考核“一锤定音”的决策误区，坚持做到平时考核与年度考核相结合，将平时考核结果作为年度考核的重要参考依据。平时考核以月、季度或者半年为周期组织一次考核，侧重考勤、任务完成情况，注重考核指标监测和预警，加强日常工作的督查，把情况掌握在平时，把问题解决在日常，走出绩效考核的形式主义，让年度考核有凭有据，体现准确性。比如机关事业单位平时考核结果可分为好、较好、一般和较差4个等次，年度考核确定为“优秀”等次的，则从平时考核结果为“好”的对象中产生。平时考核等次为“较差”“一般”超过规定累计次数的，年度考核原则上确定为“不称职”或“基本称职” [6]。

5.2.3 规范绩效考核程序

规范的考核程序对顺利施行绩效考核制度具有关键性作用。规范程序可使考核结果真实客观，提高考核结果的公信力，提高被考核对象对考核结果的接受度。绩效考核是机关事业单位对工作人员进行管理的重要抓手，需要成立领导小组和专门考评机构，该部门相对独立，人员齐备，负责日常考核工作的运行，组织、指导、监督日常考核工作，接受工作人员的申诉和复核，对考核有关事项进行解释说明，研究解决考核难点问题。同时，严格规范考核程序，特别是在公布考核结果前中需注重公示、告知被考核单位具体扣分项目、扣分原因，完善申诉、监督机制，注重监督考核过程和结果，关注考核结果的沟通反馈，保证绩效考核工作在多方监督下施行[7]。

5.2.4 充分用好考核结果。

健全的绩效考核奖惩机制有利于绩效考核工作发挥激励作用。在机关事业单位人事管理上可以将绩效考核为“优秀”等次作为加分项，依此进行提前职级晋升、优先考虑选拔任用等奖励举措，让考核结果的运用真正落到实处，从而打破论资排辈、平均主义，让积极肯干的人才脱颖而出。绩效考核结果既运用于奖励也体现于惩罚，对考核结果不佳的工作人员，单位应及时进行批评教育或谈话提醒，必要时进行诫勉谈话、暂缓职级晋升、辞退调岗，对发现违纪违法问题的，则根据纪律条令和法律法规进行处理，最大限度地激发工作人员工作潜能，强化机关事业单位队伍作风建设[8]。

6. 结语

综合以上，机关事业单位自施行绩效考核制度以来，的确极大提高了工作人员的工作积极性，提升了机关事业单位效能，但仍普遍存在考核指标针对性不强、考核标准比较笼统、考核结果应用不充分等问题。因此，需要在坚持公正客观、分级考核、重点突出的原则下，通过细化绩效考核标准、合理设定绩效考核目标、优化绩效考核工作办法等措施完善绩效考核体系，充分激发绩效考核在队伍管理上的激励导向作用。从长远来讲，机关事业单位的绩效考核制度仍需在今后的具体实践中不断完善优化，才能使其成为激励工作人员爱岗敬业、积极进取的重要人力资源管理措施和手段，促进机关事业单位充分履行职能，为社会提供更好的公共服务。

基层公务员绩效考核体系的优化路径

长春工业大学 金英喜

基层公务员是政府联系群众的重要纽带，其绩效考核与基层治理、政府公信力和全面深化改革息息相关，对进一步提高服务质量，全面推进基层的深化改革具有重要的价值。因此，优化基层公务员绩效考核体系是实现基层治理现代化、推进全面深化改革的必要手段，是提高工作效率、促进基层治理现代化、提升政府公信力和推进全面深化改革的重要路径。其中，优化考核指标体系、建立科学合理的权重分配机制和建立激励机制是优化路径的三个关键方面。其中，考核指标应该具有可衡量性、可比较性、可靠性、有效性、客观性等特点；权重分配机制需要考虑指标或因素的重要性、工作特点、评估目的和科学客观性等因素；激励机制需要多元化的激励措施、合理公正的激励机制和及时有效的激励措施。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是指以目标为导向，对个人或组织的工作成果、质量、效率和能力进行评估的一种管理手段。它是现代管理理念下的一种管理方式，旨在提高工作效率和绩效质量，促进组织发展和个人成长。绩效考核是以明确的目标为导向，旨在评估个人或组织是否达到业绩指标、项目进度、质量标准等既定的目标。同时，从本质上讲，绩效考核是一种评估过程，通过量化或定性的方式对个人或组织的工作成果、质量、效率和能力进行评估。因此，绩效考核是一种全面性的综合考核，包括量化指标和非量化指标。非量化指标包括行为表现、工作态度、工作风格等。绩效考核的评估结果是客观、公正的，且与个人或组织的工作实绩相符合。总之，绩效考核是以目标为导向，全面、公正、客观地评估个人或组织的工作表现，进而激励和促进个人或组织的成长和发展的一种管理手段。通过绩效考核，可以促进被考核者的工作积极性和责任感，从而提高工作效率和质量。

二、基层公务员绩效考核的价值

基层公务员绩效考核是衡量基层公务员工作表现、管理水平和工作成果的一种重要方式。它对于提高基层公务员的绩效质量、推进基层治理能力现代化、加强政府公信力和推进全面深化改革具有重要的价值。

（一）提高基层工作效率和质量

提高工作效率和质量是基层公务员绩效考核的一个重要机制。一方面，绩效考核能够促进工作目标的实现。绩效考核是以明确的目标为导向的，通过量化或定性的方式对基层公务员的工作成果、质量、效率和能力进行评估。这样可以促进基层公务员将精力集中在工作目标的实现上，从而提高工作效率和质量。另一方面，建立工作激励机制。绩效考核是一种激励机制，通过考核结果来激励基层公务员的工作表现和绩效质量，从而促进基层公务员的工作积极性和责任感。这样可以促使基层公务员更加认真负责地完成工作，提高工作效率和质量。这个过程能够帮助基层公务员发现自己工作中存在的问题，及时纠正，并且对于重要问题可以加以改进，进而提高工作效率和质量。

（二）促进基层治理能力现代化

促进基层治理能力现代化是基层公务员绩效考核的一个重要价值。基层公务员绩效考核是通过科学合理的考核指标和权重分配机制，评估基层公务员的工作成果、管理水平和能力，发现问题和不足，提供改进意见和指导，促进基层治理能力现代化。基层公务员绩效考核是政府履行职责、提供公共服务的重要方式之一。通过绩效考核，可以发现政府服务中存在的问题和不足，并提供改进意见和指导，推动政府服务能力现代化，提高政府服务水平和质量。另一方面，基层公务员绩效考核可以评估基层公务员的管理水平和能力，不断引进新方法、新技术和新手段，例如借助于信息化技术开展动态性的绩效评估，不断促进管理过程的现代化，持续提高管理综合效率。这个过程能够帮助政府部门加强管理能力，提高工作效率和绩效质量。因此，基层公务员绩效考核能够进一步推动基层治理创新，是公正、客观、透明的，评估结果与个人或组织的工作实绩相符，能够不断促进与推动基层治理能力现代化。

三、基层公务员绩效考核体系的优化路径

（一）完善考核指标体系，提高考核结果的全面性

在绩效考核中，考核指标通常用于评估一个人、一个团队、一个机构、一个项目或一个政策等方面工作成果的指标，是评估基层公务员绩效的重要依据，必须科学合理、全面准确，才能准确反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力。因此，完善考核指标体系是优化基层公务员绩效考核的关键一步。考核指标应该具有可衡量性、可比较性、可靠性、有效性、客观性等特点，以确保考核的公正性、科学性和客观性。同时，考核指标还应该具有针对性、可操作性、可反映工作要求、可推动工作改进等特点，以便指导和促进工作的开展和

改进。在不同的领域和不同的工作岗位中，考核指标的内容和形式会有所不同。例如在企业中，考核指标可能包括销售额、客户满意度、产品质量等方面；在政府中，考核指标可能包括经济发展、环境保护、民生改善等方面；在学校中，考核指标可能包括学生学习成绩、教学质量等方面。

例如在某地县级政府的公务员绩效考核指标体系包括以下四个方面：工作目标的实现、工作质量和效率、服务态度和行为表现、创新和改革成果，虽然每个方面的考核指标和权重分配都进行了详细说明，但在实际考核中发现考核指标存在一些不足。第一，指标过于简单单一。例如“工作目标的实现”只设置了目标达成率这一指标，而没有考虑目标实现的难度、复杂性和质量等因素。第二，指标难以量化。例如“服务态度和行为表现”只列举了几个关键词，但没有明确的量化指标。为了解决这些问题，该县级政府采取了一系列措施，重新构建完善的考核指标体系。第一，完善考核指标体系。根据工作实际和评估需要，对每个方面的考核指标和权重进行细化和修订。例如在“工作目标的实现”方面，新增考核指标“目标实现的难度”和“目标实现的质量”。第二，引入多元化评估方法。除了定量考核指标，该县级政府还引入了360度评估、客户评价和自评等多元化评估方法，以便全面准确地评估基层公务员的工作表现。经过完善考核指标体系等措施后，该县级政府的基层公务员绩效考核体系变得更加科学和全面，能够更好地反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力。该县级政府的绩效考核结果也更加公正、客观和可靠，能够为政府决策提供科学依据。

综上所述，完善考核指标体系是优化基层公务员绩效考核的重要路径之一。通过科学合理、全面准确的考核指标和权重分配机制，能够更好地反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力，为政府决策提供科学依据。同时，优化考核指标体系也能够提升基层公务员的工作积极性和责任感，促进基层治理能力现代化，增强政府公信力。

（二）重构权重分配机制，增强考核结果的准确性

基层公务员绩效考核体系的优化路径之一是建立科学合理的权重分配机制。权重分配是指在各个考核指标中确定各项指标的相对重要程度，合理的权重分配能够准确反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力。而权重分配机制则是指在绩效考核、评估和决策等方面对于不同的指标或因素，根据其重要性、贡献度和实际情况等因素，分配不同的权重或比重，以确保各个指标或因

素的重要性得到合理的反映和衡量。在具体的制定过程中，权重分配机制的制定需要考虑实际情况和需求，以确保权重的分配合理和科学。首先，对于一个绩效考核体系中的指标或因素，需要根据其对于工作成果的贡献度和重要性，分配不同的权重。第二，考虑不同工作岗位和工作任务的特点和工作要求，针对具体情况制定相应的权重分配机制。第三，明确绩效评估的目的和要求，需要根据评估的不同目的和要求来制定权重分配机制。

以某地市级政府的公务员绩效考核体系为例，主要包括工作目标的实现、工作质量和效率、服务态度和行为表现、团队协作和沟通能力、创新和改革成果五个维度，在实际考核中发现权重分配存在一些不足。第一，权重分配不合理。例如“团队协作和沟通能力”的权重只占总分的10%，但实际工作又需要大量涉及团队协作和沟通，因此该方面的重要性不容忽视。第二，权重分配过于单一。例如“工作目标的实现”只设置了目标达成率这一指标，并将其权重设为总分的40%，而其他指标的权重则较低，这样会导致其他方面的工作成果无法得到充分的体现。

为了解决这些问题，该政府采取了一系列措施，重新建立科学合理的权重分配机制。第一，重新设定权重分配比例。根据工作实际和评估需要，对各项指标的权重进行重新调整。例如将“团队协作和沟通能力”的权重由10%提高到15%，以充分反映其在工作中的重要性。第二，采取综合权重分配机制。对于各个方面的考核指标，采取综合权重分配机制，将各项指标的权重按照实际工作中的重要性和权重比例综合计算，以准确反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力。例如在“工作目标的实现”方面，除了目标达成率外，还设置了目标实现的难度和目标实现的质量等指标，并通过综合计算得出各项指标的相对权重，以反映目标实现的综合水平。第三，引入专业评估机构进行权重分配。该政府引入专业评估机构，结合实际工作需要和绩效考核指标的实际情况，对各项指标的权重进行科学合理的分配。通过专业评估机构的权威性和公正性，能够更好地保证权重分配的科学性和合理性。经过建立科学合理的权重分配机制等措施后，该政府的基层公务员绩效考核体系更加科学和全面，能够更好地反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力。

综上所述，建立科学合理的权重分配机制是优化基层公务员绩效考核的重要路径之一。通过综合权重分配机制和引入专业评估机构等方式，能够更好地反映基层公务员的工作成果、管理水平和能力，为政府决策提供科学依据。同

时，建立科学合理的权重分配机制也能够提升基层公务员的工作积极性和责任感，促进基层治理能力现代化，增强政府公信力。

（三）设置多元激励制度，发挥考核结果的激励性

基层公务员绩效考核体系的优化路径之一是建立激励机制。激励机制是一种组织或机构为了鼓励员工或团队更加努力工作、创新和提高绩效，通过制定一系列合理的奖励措施来激发他们的积极性、创造性和责任感的一种管理方法。激励机制主要包括两个方面：一是奖励措施，包括奖金、晋升、荣誉、学习培训等方式；二是激励策略，包括激励目标的设定、奖励措施的选择、激励措施的实施和激励措施的监督等方面。在具体实践中，激励机制的建立需要根据组织的规模、业务类型、员工特点等来制定适合的激励措施和策略。同时，激励机制的建立还需要考虑奖励措施的公正性、科学性和可持续性等方面，以确保激励机制的有效性和实效性。

以某地区县级政府为例，该政府的基层公务员绩效考核体系同样包含五个维度，分别为工作目标的实现、工作质量和效率、服务态度和行为表现、团队协作和沟通能力、创新和改革成果，但在实际考核中发现该体系在激励功能体现存在一些不足。第一，激励措施单一。该体系只设置了绩效奖金，但奖金金额不高，难以起到真正的激励作用。第二，激励措施不合理。该体系只按照绩效得分高低发放奖金，未能体现公务员的工作岗位、工作难度、工作贡献等因素。为了解决这些问题，该政府结合实际情况调整绩效考核体系，进一步突显绩效考核的激励功能。第一，多元化的激励措施。该政府根据不同岗位、不同工作内容设置了不同的激励措施，包括绩效奖金、晋升机会、学习培训、职称评定等。通过多元化的激励措施，能够更好地激发基层公务员的工作积极性和创造性。第二，激励措施的合理性和公正性。该政府在奖金发放的基础上，还根据公务员工作的实际情况、工作贡献和工作成绩等因素，对公务员进行了综合评估，从而确保奖励的合理性和公正性。第三，激励机制的及时性。该政府及时公布绩效考核结果，并根据考核结果及时发放奖金和激励措施，以确保激励的及时性和实效性。通过建立激励机制等措施后，该政府的基层公务员绩效考核体系更加科学和全面，激励价值更为明显，能够有效提升基层公务员的工作积极性和责任感，激发基层公务员的工作热情和创新精神。例如在晋升机制中考虑了公务员的创新能力和管理能力，通过晋升机会等激励措施，能够激发公务员的工作热情和创新精神，提高工作效率和质量。

综上所述，建立激励机制是优化基层公务员绩效考核的重要路径之一。通过多元化的激励措施、合理公正的激励机制和及时有效的激励措施，能够更好地激发基层公务员的工作积极性和责任感，提高工作效率和质量，推进基层治理能力现代化，增强政府公信力。

四、结语

优化基层公务员绩效考核体系是提高工作效率、促进基层治理现代化、提升政府公信力和推进全面深化改革的必要手段。优化路径包括优化考核指标体系、建立科学合理的权重分配机制和建立激励机制。在优化过程中，需要充分考虑实际情况和需求，确保考核指标具有科学性、客观性和有效性，权重分配机制具有合理性和科学客观性，激励机制具有多元化的激励措施、合理公正的激励机制和及时有效的激励措施。通过优化基层公务员绩效考核体系，能够提高基层公务员的工作积极性和责任感，促进基层治理现代化，增强政府公信力，推动全面深化改革。

基于国企深改背景的绩效考核优化路径研究

招商局港口集团股份有限公司 王囡囡

随着市场经济的不断变化，国有企业面临着更为严峻的发展形势和激烈的国际化市场竞争。三项制度改革是国企改革的牛鼻子，而绩效考核则是牛鼻子上的铁环，通过提升绩效考核工作，引导国有企业改进工作作风，激发员工活力，提升企业整体战斗力，从而实现国有企业高质量发展。

一、国有企业加强绩效考核的意义

（一）有助于实现企业战略目标，确保国有资产保值增值

企业制定战略目标与发展规划后，通过逐年滚动、逐层向下对任务目标进行分解，确保最终落实到每一名员工身上。国有企业通过开展绩效考核，引导员工向目标努力，确保公司上下方向一致、行动一致，进而促进企业战略目标实现。国有企业战略目标的实现过程不是一成不变的，需要随时分析内外部环境，及时调整工作任务和路径，绩效考核目标的导向性也应随之变化和适应。

在市场经济条件下，国有企业打造完善的绩效考核体系，可提高负责人对国有资产的责任感，促使其对国有资产保值增值负责。通过建立健全经营业绩考核体制，明确考核目标与奖惩方案，对企业负责人形成硬约束与强激励机制。企业负责人为了完成考核目标，也会进一步落实资产经营责任，以层层传递的方式确保责任落实，保证国有资产保值增值。

（二）有助于构建积极向上、争先创优的企业文化

绩效考核直接向国有企业员工传递其价值观念和处理问题的规则，将企业愿景、使命、目标以科学、可行的方法分解，员工在绩效目标的指导下开展生产经营活动。国有企业对员工进行绩效考核后，根据考核结果确定薪酬标准和晋升使用。在实施绩效考核时，保证考核过程公开、透明，使员工能够充分参与其中，对考核过程予以监督，保证结果客观公正，保证薪酬的确定与发放严格遵循按劳分配的原则。除了薪酬以外，绩效考核结果与员工的晋升和优先使用挂钩，有效激发员工对工作的积极性和主动性，营造良好的文化氛围，强化员工的竞争意识，更好地投入工作中，从而提高国有企业的效益。

（三）有助于激发员工活力，实现提质增效

国有企业通过绩效考核可实现对考核与评价的量化，结合不同岗位、不同

职务的要求和工作内容，开展差异化考核，对员工的能力进行客观、公正评价。企业结合考核结果，就可适当调配人员，一方面保证员工胜任岗位，满足岗位要求；另一方面可保证员工对调配结果认同，不断完善自我，实现进步。客观、真实的考核结果可直观展示员工的工作表现，使员工心中有数，激发员工对工作的热情，同时也对工作中存在的不足加以改进，有效提高工作质量和效率。

二、绩效考核对国有企业改革的支撑作用与主要任务

（一）绩效考核的支撑作用

国有企业三项制度改革是国企改革中提升内部活力效率，增强企业市场竞争力的关键举措，是规范建立中国特色现代企业制度的必备条件，而绩效考核则是三项制度改革落地的重要支撑。

2. 坚持市场化改革方向，完善经理层选聘和管理方式，让管理人员能上能 下，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，对于考核评价排名靠后或不胜任的，调整岗位、降职降薪。

3. 推行市场化用工机制，通过推进全员绩效考核管理，以业绩为导向科学 评价不同岗位员工贡献，建立健全以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，对不胜任岗位要求的员工进行培训或调整，培训或调整岗位后经绩效考核仍无法胜任岗位要求的员工，则及时解除劳动合同，实现人员的正常有序流动。

4. 建立与绩效考核结果相挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，干多干少、干好干坏、贡献大小直接影响薪酬水平，确保干部员工时刻保持干事创业热情。

（二）绩效考核的主要任务

2. 建立公平、公正、科学的绩效考核体系。绩效考核的主要目的是充分调动员工的积极性和主动性，激发内部活力，众人齐心协力划桨开大船，而流于形式或者缺乏公平性、公正性的绩效考核，会直接导致员工对公司缺乏信任感，滋长不作为、搭便车行为，使改革举措无法得到落实，且容易被员工认为是披着改革外衣的形式主义。

3. 制定负责任的绩效考核目标。国企改革不能按部就班，也不能简单的按图索骥，尤其涉及治理机制、创新机制的探索需要有破的勇气、干的担当，有改革目标、具体要求、严格标准，扎实做好考核评估工作，形成有力有序推动国企改革落地见效的工作机制，有效发挥绩效考核的“指挥棒”作用。

4. 严格执行考核制度。企业在构建绩效考核体系、制定考核目标后，需保证其得到充分落实，然后进一步完善制度与体系，确保各层级充分按照制度的要求开展工作。绩效考核执行效果是国企三项制度改革能否落地的重要标志。应根据考核结果及相应的应用方案，及时实施管理干部的调整、奖金激励发放及员工的正常有序流动。

三、国有企业绩效考核中的痛点

（一）对绩效考核不够重视

一些国企对绩效考核不够重视，存在年度绩效目标分解落实不及时、绩效目标与企业战略关联度小、有的重要工作未纳入绩效考核范畴、考核不够严谨，对管理人员绩效考核责任未加强调等，导致实际考核时随意完成，员工无法从绩效考核中得到正向反馈，容易丧失进取心，在工作中得过且过，对绩效考核改革效果产生负面影响。

（二）考核内容单一，缺乏挑战性

国有企业开展绩效考核工作，可以对员工的能力进行考察，并根据客观公正的考核结果匹配员工岗位，确保人力资源得到合理利用。但存在考核内容与岗位职责、工作价值和贡献无关联情况，考核员工考勤、工作是否完成，对员工工作态度、积极性、能力等360度打分，主观性强，容易导致考核流于形式， 员工能力未得到客观公正的评价。现在广泛采用了KPI分解方式，将具体工作目标作为员工考核内容，但整体来说，绩效考核指标仍偏保守，缺乏真正具有突破性、挑战性的指标，员工很难在工作中有所创新和突破，潜能难以得到有效发挥。

（三）考核评价方式过于简单

国企内不同层级、不同业务领域、不同职能领域的岗位工作性质和内容千差万别，每个岗位对企业的贡献和价值也有不同，工作难度和周期有区别，但在绩效考核时，往往采用相同的考核评价内容和评分标准，评分结果难以拉开差距，所得出的考核结果往往不能代表真正成绩。还有些国企考评走过场，在缺少工作评价的支撑下，直接由管理者给出评价等级，最后变成了考核评优“轮流坐庄”，或者全优的高水平“大锅饭”，打击了高绩效员工的积极性。

（四）考核结果未得到有效应用

绩效考核结果广泛应用于企业评优晋级、奖金分配，以发挥绩效考核的激励作用，但在实际操作时，却存在未能发挥效果现象。例如，除了评优晋级外，

企业存在多种非评优晋级情况，使得职级晋升与绩效考核间的关系变得没那么直接；在奖金分配上，为了保持整体队伍的稳定，奖金分配与考核结果的挂钩系数差别小，并且奖金基数本身受岗位薪酬基数影响，在存在同岗不同酬的情况下，考核结果对收入的影响就更小。此外，缺少绩效考核在人才选拔任用、培养发展等工作领域的应用方案，也会导致企业对绩效考核不够重视，人力资源管理的作用发挥受到限制。

（五）缺乏完善的沟通反馈机制

绩效考核的目的是通过目标跟进达成促进企业发展，同时通过对员工成绩的肯定和能力的提升来激发工作积极性，但现阶段一些国企绩效考核因未得到充分重视，存在无沟通反馈和无效沟通反馈两种情况。如绩效评价时管理者直接给出评价结果，未与员工进行沟通，员工在不知情的情况下就被“打分”，考核结束后也未向员工反馈考核结果，导致员工得知考核结果后不满意，甚至对考核产生抵触心理。再如管理人员缺乏绩效反馈沟通技巧，沟通时未将重点放在肯定成绩、鼓励进步及提升建议上，员工感受不到自己的工作价值，无法知道自己的工作是否达到领导要求，也不清楚下一步改进方向，工作积极性受挫。

四、国企深改背景下绩效考核的改进方式与路径选择

（一）建立以业绩为导向的闭环考核体系

2. 科学设置绩效考核指标

业绩目标落实到人，将企业战略目标自上而下、逐年逐层分解至各企业、各部门及员工个人，明确目标达成要求和评价标准，形成明确的契约关系，引导全员围绕企业整体战略目标开展工作，构筑业绩共同体。充分发挥全面预算的指导作用，将各维度的经营管理指标纳入预算编制范畴，尽可能量化考核指标，将预算执行率纳入绩效考核。加强对标管理，通过与行业内优秀企业对比，设置更为合理、具有市场竞争力的盈利能力指标。

3. 强化管理人员考核责任

管理人员承接所管辖组织的全部绩效目标，不仅自己做得要好，团队整体的工作成绩更是其管理目标，将工作重心放到如何推动组织整体业绩达成上，通过管理活动带动团队共同达成目标。厘清组织内每个成员的工作职责和绩效目标，通过充分主导并参与绩效计划、沟通辅导、绩效评价和绩效激励等环节，确保达成组织绩效目标。

4. 执行考评到位

以岗位价值和绩效贡献为主要评价标准，对照绩效目标内容和达成标准进行客观评价，同时设立政治素质、廉洁自律等考核红线，将员工工作态度、能力、协同配合、创新等综合素质作为参考，激发员工担当作为，全身心投入干事创绩上。建立组织绩效与个人绩效联动机制，实行考核得分和考核等级双重应用，将组织绩效与员工个人绩效紧密捆绑。

5. 做实绩效反馈

管理人员在考核评价阶段与下属进行绩效面谈，肯定员工取得的成绩，同时找出工作中的不足并提出改进建议，双方对评价结果达成一致，并对下个绩效周期目标和方向进行探讨。在一定范围内公开绩效考核结果，树立标杆学习对象，倒逼企业不断完善绩效考核，提升考核科学性和公平性。

（二）建立完备的激励约束机制

2. 设立明确的考核等级分配比例

在国有企业既有的所有制关系体制机制下，实现市场化改革一直以来都是难题，企业本质是市场产物，但国有企业的特殊性使内部管理运作时更多来自行政指令，市场化人员的优胜劣汰在国有企业中体现并不明显，应通过强制考核等级分配比例，尤其对末等比例进行明确，对员工业绩表现区分不同等级，引导人员健康有序流动。

3. 配套考核结果应用方案

一方面，作为企业干部任用、劳动用工、薪酬分配决策的重要依据，员工考核等级与奖金金额、职级晋降、岗位续聘等直接挂钩，不打折扣、奖罚并重，摘掉“铁帽子”，打破“大锅饭”，坚持以实绩论英雄、按贡献享激励；另一方面，是用于绩效改进，通过对绩效考核结果进行分析，为企业安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

（三）建立绩效管理信息化系统

依托绩效管理信息化管理系统，可实现绩效考核工作全过程管控可视，包括目标制定、定期汇报、总结汇报、评价打分、综合评定、结果反馈、申诉处理等，实现企业绩效在时间、组织、人员上的联通。一方面保证绩效考核机制能够在流程上全面贯彻执行，企业重点工作通过绩效系统可实时跟踪进展，通过亮红灯方式进行提醒督办，打通对事和对人的管理；另一方面系统永久保存绩效信息，方便备查总结，掌握员工以往绩效表现和参与过的重点项目，为企

业选人用人提供信息支持。此外，绩效系统还可解决沟通反馈、等级比例等问题。

（四）畅通绩效考核沟通渠道

绩效考核体系建立后，通过召开制度宣贯会，让企业全体员工充分了解绩效考核背景和目标、考核内容和方式、考核评价及结果应用办法，提升全体人员对绩效考核的认识，并起到监督促进作用，强调绩效考核的重要性，畅通沟通渠道。开展定期沟通座谈，可放在一个考核周期结束后进行，促进各单位持续关注绩效考核工作进展，并广泛收集全体员工对绩效考核工作的改进建议，提升员工参与度。

五、结语

综上所述，为进一步提高绩效考核的有效性，国有企业应深化对绩效考核的认识，充分发挥绩效考核在推进三项制度改革、“六能”机制建设上的重要作用，并将其与企业内部其他管理职能有机结合，从而推动企业人才队伍建设和生产经营发展。同时企业应结合自身改革需求与目标，对绩效考核方法与工具进行优化，进一步完善考核机制，形成一套科学、合理的绩效考核体系，通过落实考核各环节任务，确保考核工作落到实处，激发员工的工作积极性和主动性，促进企业实现高质量发展。

基于三级公立医院绩效考核的医院运营效率评价：以黑龙江省为例

何丽

在“健康中国2030”战略指导下，推动公立医院高质量发展是三级公立医院绩效“国考”的根本出发点，目的在于促进三级公立医院的发展方式由规模扩张型转向质量效率型。那么在医疗卫生资源总量持续缓慢增长的情况下，如何高效率利用医疗资源、革新医院内部管理体系、完善医院运营管理[1-2]成为学术界和实务界都十分关注的问题。基于包含资源效率、收支结构、费用控制、经济管理运营效率的指标体系，对公立医院运营效率进行考核评价，是找出其运营管理中问题与痛点的有效手段，也是进一步提升医院精细化、科学化管理水平的重要途径。

本研究使用DEA-Malmquist指数模型对黑龙江省家三级公立医院运营效率进行深入探讨与评价，为逐步完善黑龙江省三级公立医院运营管理能力、提升公立医院绩效考核水平提供循证依据。

2. 研究方法与数据来源

2.1 DEA-Malmquist指数模型

数据包络分析方法（DEA）是一种不考虑投入和产出指标的量纲并且无权重假设的非参数方法，在医院间运营效率对比[3-4]、影响因素[5-7]和评价研究[8-9]中已有应用。传统DEA包括C2R-DEA模型和BC2-DEA模型，BC2-DEA模型假定规模报酬可变。综合考虑，本研究采用BC2-DEA模型对黑龙江省三级公立医院的运营效率进行静态分析。同时，本研究还采取Malmquist指数法进行动态分析， Malmquist指数法广泛用于测算全要素生产率变化。Malmquist指数以1为临界点，指数值在1时表示效率不变；大于1表示t+1期相较于t期投入产出效率出现进步；小于1则表示t+1期较于t期投入产出效率出现退步。

2.2 指标体系与数据来源

2.2.1 指标体系。本研究在构建评价指标体系时遵循科学性、系统性、政策导向性、动态性和信息可获得性的原则，选取样本医院2018—2019年卫生技术人员数量作为人力投入。本研究实际开放床位数作为物力投入，财政拨款收入作为财力投入。本研究基于《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2023版）》中运营效率考核体系，并根据其国家监测指标情况筛选形成包括2个一级指标， 5个二级指标，12个三级指标的投入-产出指标体系，详见表1。

2.2.2 数据来源及预处理方法。（1）样本选择与数据来源：本研究采用分层抽样的方法，遵循代表性和普遍性的抽样原则，选取了黑龙江省18家三级公立医院为样本。从管辖级别看，包括6家省级医院和12家市区级医院；从医院等级看，包含16家三甲医院和2家三乙医院；从机构设置看，包含15家综合医院和3家专科医院。因此，所选样本能较好代表黑龙江省三级公立医院情况。研究中分别用H1~H18代表18家医院。

所用数据来自于这18家公立医院2018—2021年的财务报表、统计报表和2018—2021年全国三级公立医院绩效考核数据。（2）数据预处理方法：DEA方法在数学原理上通常无需进行数据无量纲化处理，但由于黑龙江省三级公立医院运营效率产出指标体系中存在区间型和负向指标。因此，需要进行标准化、逆向化处理。其中，二级指标万元收入能耗占比参考陈鹏宇[10]对负向指标的正向方法研究，具体公式如下：X'=maxX+minX-X式（1）中maxiXij为指标数据极大值，miniXij为指标数据极小值，Xij为正向化前原始指标数据值，X为正向化后指标数据值；其余负向指标采取min~max标准化方法处理，医疗盈余率和资产负债率采取区间型属性标准化方法进行标准化处理。

3. 结果与讨论

3.1 基于BC2-DEA模型的静态分析

本研究利用Deap2.1软件对2018—2021年黑龙江省三级公立医院的投入产出数据进行运营效率分析，得到黑龙江省三级公立医院总体平均运营效率的综合技术效率值（crste）和规模报酬（RtS），并把综合技术效率值（crste）进一步分解为纯技术效率值（vrste）和规模效率值（scale）。即rste＝vrste× scale，具体结果见表2、表3。

3.1.1 整体综合技术效率趋势为下降后回升。2018年，黑龙江省18家三级公立医院综合技术效率均值为0.975，虽然未完全达到DEA有效，但18家三级公立医院整体处于较高水平。综合技术效率在2019年下降到

0．934后逐年缓慢上升，2021年恢复至0.963。分析发现，这种情况一是由于2019年费用控制出现较大波动，几家医院出现门诊次均药品费用增幅和住院次均药品费用增幅双升的情况；二是2019年以来财政加大了对医院的投入力度， 但由于资金投入的效果存在滞后性，因此导致了综合技术效率出现阶段性下降。虽然随后的2020—2021年财政投入持续增加，黑龙江省

公立医院财政拨款从2019年的48.66亿元提升到2021年的65.84亿元，提高

了35.32%。但综合技术效率并未随着投入增加而出现较大幅度的提升，而是小幅回升到0.942。由于2019年底突发的新冠肺炎疫情、严峻复杂的经济形势、艰巨繁重的改革发展稳定任务，都对我国医疗体系和医院整体运营带来严重冲击和巨大挑战。到了2021年，在经受了新冠肺炎疫情超常规应急阶段考验后，在持续完善绩效考核支撑体系的过程中，黑龙江省三级公立医院运营效率的综合技术效率值回升到0.963。为进一步挖掘综合技术效率值观测期间的变化内因， 研究随后将其分解为纯技术效率和规模效率分别进行分析。

3.1.2 纯技术效率稳定在较高水平。2018—2021年，样本医院纯技术效率值虽有波动但近乎稳定在生产效率的前沿面，这说明黑龙江省三级公立医院整体运营管理水平较优秀。2018年各样本医院纯技术效率值均为1，2019年和2020 年波动下降的3家医院也均于2021年恢复到纯技术效率的前沿面，这与全省医疗体制改革工作的积极推进密不可分。2021年仅H6医院的纯技术效率未达到生产效率前沿面。分析数据发现，H6在

2018—2021年资产负债率从96.47%提升到102.21%，资不抵债的现实状况反映了其经营管理活动已经出现了较为严重的问题，但总体看全省医院的纯技术效率仍稳定在较高水平。

3.1.3 规模效率凸显医院间发展不平衡。当纯技术效率整体稳定在高水平的情况下，规模效率是影响整体综合技术效率的核心原因。2018—2021年规模效率从0.975降至0.964，波动趋势同为先下降后回升。分析发现，有10家样本医院在观测期间的头尾年份规模效率保持在1，充分发挥了规模效率的积极作用；还有3家样本医院观测期规模效率保持递增，并且其中2家样本

医院在2020年和2021年规模效率均达到1；其余5家样本医院观测期间规模效率则波动下跌，最低降至0.789。通过计算得到，2018年和2021年医院间规模效率极差值分别为0.142和0.211，离散系数分别为4.40%和6.17%。这反映出， 黑龙江省大部分三级公立医院尽管基本发挥了规模效率作用，但不同医院间差异显著并且呈扩大趋势。从总体来看，省内三级公立医院发展不充分问题正在逐步改善，但发展不平衡问题仍在加剧。

2．2 基于DEA-Malmquist的动态分析

为更全面了解观测期间黑龙江省三级公立医院运营效率的波动情况，进一步运用DEA-Malmquist指数对其进行动态分析。计算全要素生产率指数（Tfpch）， 其可分解为技术进步（Techch）和技术效率（Effch），技术效率（Effch）又

可进一步分解为纯技术效率（Pech）和规模效率（Sech）。因此，可将Malmquist 全要素生产率指数分解公式如下，最终结果见图1。

Tfpch=Techch×Effch=Techch×Pech×Sech 式（2）

全要素生产率整体波动呈下降后回升。由图1可知，2018—2021年黑龙江省18家三级公立医院全要素生产率的几何平均值为1.174，最高在2018—2019年达到1.895，随后下降到0.885，并于第二年回升到0.965。从总体来看，黑龙江省三级公立医院的全要素生产率在2018—2019年达到峰值，2020—2021年保持较为平稳的回升状态，这一研究结果与前面研究静态分析的结果趋势相似。

2.2.3 技术进步波动反弹，技术效率稳中渐高。进一步分解全要素生产率的技术进步指数和技术效率指数发现，技术进步指数在观测期间先降低后回升，从1.871波动下降后回升到0.932。这说明黑龙江省三级公立医院在2018—2019 年这一期间技术进步指数提升明显。随着深化改革和创新驱动战略的推进和三级公立医院首次开展“国考”，黑龙江省三级公立医院在资源配置优化、培养高质量人才和管理模式创新方面有明显进步。随着各医院总会计师制度逐步落实，运营管理体系的建设和全面预算管理的执行均助力了医院精细化管理水平的提高，带来了技术进步指数提升。后续技术进步指数的下降很大程度是外部环境突变所造成，观测期间黑龙江省的疫情状况极其复杂严峻，静态管控时间相对较长，管控措施严。在“不简单踩刹车，也不开倒车”的大局观下，黑龙江省三级公立医院的整体运营模式遭受冲击，技术进步指数也不可避免出现下降。

技术效率指数在观测期间从1.013稳定升高至1.035，减缓了全要素生产率指数的下降趋势。再将技术效率指数分解成纯技术效率和规模效率，发现规模效率呈“V”型变化趋势，纯技术效率则正相反。观测初期由规模效率发力，促进技术效率指数进步。2020年受疫情影响，规模效率作用开始降低，纯技术效率发挥保障作用，二者共同作用后技术效率指数仍然提升，再之后纯技术效率基本稳定在1。从总体来看，纯技术效率几何平均值为0.999，规模效率几何平均值为1．025，规模效率是驱动技术效率提升的主要因素，对于全要素生产率的整体变化，发现纯技术效率基本稳定，技术进步和规模效率是提升全要素生产率的重要部分。

2.2.4 样本医院发展整体向好但差异显著。由表4可知，18家三级公立医院全要素生产率均大于1，进一步计算全要素生产率算数平均值为1.176，几何平

均值为1.174，极差为0.260，共有11家医院全要素生产率处于平均线之上。这说明黑龙江省三级公立医院运营效率整体向好，处于良性发展的状态。考虑医院间差异，发现医院间影响因素不尽相同，其中3家医院是规模效

率作用技术效率推动全要素生产率提高，另外15家医院技术进步主导全要素生产率的提升，这其中有3家医院规模效率小于1，导致技术效率反而影响全要素生产率的提升。从总体来看，黑龙江省三级公立医院运营效率整体向好，但不平衡现象仍持续存在。

4. 结论与建议

4.1 加大政策支持和财政投入

黑龙江省三级公立医院整体运营效率经疫情考验后反弹向好。综合BC2-DEA 模型和DEA-Malmquist模型的动静态分析结果可知，疫情对医院的整体运营造成冲击，药品费用增幅、资金管理难度的提升也对医院运营管理产生挑战。在政策支持和财政投入共同推动下，黑龙江省三级公立医院整体运营效率发挥了良好韧性，全要素生产率也逐步回升，为后续全省医院进一步深化改革、高质量发展提供了经验总结。

4.2 提升医疗资源配置效率

黑龙江省公立医院技术进步指数波动较大，提示公立医院实现科学管理过程需未雨绸缪。另外，现阶段更要注重医疗资源配置效率，例如：疫情期间的临时性床位投入应根据实际运营情况调整规模，避免医疗资源浪费。同时，医院的营收在一段时间内将需要承受压力，所以要重视三级公立医院总会计师职责和权限，发挥对重要经济事项的分析决策作用，做好全面预决算管理工作，提升整体科学管理水平来保障医院运营效率。

4.3 充分利用规模效率

要注重人力、物力和财力的投入，充分发挥规模效率带来的综合技术效率提升，但要注意投入增加过程要符合区域实际情况。不仅要考虑患者数量和经济水平，还要从医院的等级、规模和医疗条件等方面出发。避免盲目扩张，尽量达到最优规模，否则不仅浪费医疗资源，还会导致规模“不经济”。

4.4 促进均衡发展

黑龙江省三级公立医院间发展不平衡问题仍较为突出。黑龙江省经济基础薄弱，各地区经济发展存在差距且卫生财政投入有所偏重。这意味着不同公立医院的运营发展势必不一。因此，排名靠前的三级公立医院得益于本身较高的

科学管理水平，应该继续发挥规模效用来保障整体运营效率的提升。排名靠后的三级医院要先从提升精细化管理水平入手，把资源从粗放式投入转向集约式投入。基于医院现有外部环境和内部资源合理优化配置来改善运营结构，从而提升医疗卫生服务能力，提升运营效率。最终平衡省内医院间差异，进而从全局来提升公立医院管理水平，持续改善医疗服务，不断满足人民群众医疗健康需要，实现三级公立医院的高质量发展。

集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践

中国大唐集团有限公司广西桂冠电力股份有限公司龙滩水力发电厂 孙婧

2. 引言

习近平总书记强调：“全面深化改革，关系党和人民事业前途命运，关系党的执政基础和执政地位。”[1]党的二十大提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中共中央、国务院对国企改革提出了实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度；深化企业内部用人制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；以业绩为导向，科学推进全员绩效考核等明确要求[2，3]。构建科学合理有效的绩效考核评价体系，促进企业内部活力和核心竞争力的迸发，加快构建新发展格局，已成为支撑企业持续健康高质量发展和创建“世界一流”的重要路径和必然选择。

3. 基本情况

3.1 企业基本情况和历史做法

某基层企业是一家以水电为主、新能源为辅的综合型电力开发建设运营企业。近年来企业生产经营发展状况良好，年平均利润均在10亿元以上；现有在岗员工约180人，其中生产技能人员约86人，管理人员占比约52%。该企业的上级区域公司以水电和新能源资产为主，公司员工约3800人，其中管理人员近600 人，专业技术和生产技能人员超过3000人；该公司下属企业中建厂超过10年的中老企业比例超过60%，员工总体年龄偏大。企业所属集团公司作为中央直接管理的国有特大型能源企业，资产分布在全国各省区市和海外多个地区，集团共有员工约10万人，连续多年入围世界500强。

企业早期的薪酬分配按照集团公司、二级公司、基层企业三级管控模式的要求，在逐级分配确定的年度工资总额范畴内，采用年初预算、年中监控发放进度、年底清算的方式进行管理。在绩效考核评价上，以各二、三级企业为主体对象，以年初计划值为目标，以经营业绩相关完成情况为核心指标进行年度考核奖励整体兑现，在企业内部主要基于员工岗级薪点并适当考虑专项工作和特别奖励等情况进行兑现，多次分配考虑不细、手段不多。

3.2 主要问题分析

面临新形势新要求，大型国有央企集团企业在薪酬改革和绩效考核方面仍存在以下问题：

①体系设计不尽完善。注重强调统一性，各地各级企业和不同岗位员工的考核体系大同小异，考虑企业实际、地域差异和经营发展等特殊情况不够；考核评价基于考核体系分级评分、依据岗位薪点进行二次分配，考核评价方法应用上不够丰富。

②考核指标不够精准。指标设计相对简单，对围绕目标实现的各项管理业务关联和协同关系考虑得不够充分；注重强调“目标结果”，但对主观努力进步过程、提升贡献、难易程度等考虑不够综合；网格化多维度设计仍有优化空间。

③重约束、弱激励。注重强调未完成目标任务的约束性调控，企业经济效益和员工劳动贡献结合不够紧密，尤其是针对超出目标的“摸高”部分，没有充分按贡献大小拉开差距，奖励激励措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。

④成果应用力度不强。激励约束未实现硬挂钩、强关联，“平均主义”没有完全打破，“能增不能减、能上不能下、能进不能出”的情况仍一定程度存在。

4. 典型企业的做法借鉴

国内某大型能源央企，集团资产超万亿，年营收上千亿，管理员工超30万人，连续多年入围世界500强企业。国企改革三年行动以来，该集团通过以构建职位职级、全员绩效考核、薪酬激励三大体系为抓手，持续推动国企三项制度改革走向深化。集团按照“政策放开、因企制宜、一企一策、有序推进”的思路，在绩效考核方面制定了《全员绩效考核指导意见》，收集编制了基层企业绩效考核案例和各关键岗位绩效考核标准印发系统各企业参考，并在集团总部率先启动全员绩效考核，从党的建设、工作业绩、执行力、团结协作、廉政建设和服务基层等方面对总部人员进行考核评比，下属企业自行参考执行。为确保考核效果，集团进一步完善了与绩效考核指标紧密挂钩的工资总额决定机制，将考核结果与各二级单位工资总额和领导人员年薪挂钩，同时采用结构化工资、专项奖励等灵活方式对工资总额进行管理，健全了以价值和贡献决定薪酬的分配机制。该集团实施绩效考核以来成效明显，以集团下属某基层企业为例：该企业在职员工约700人，平均年龄近50岁，常年亏损。在改革当年，中层管理岗位缩减50%，一般管理岗位人员锐减约60%，生产一线人员紧缺情况得到有效改

善，一线员工收入显著增加。企业全年实现减亏3000万元，经营管理水平日趋向好。

5. 集团化绩效考核体系的构建

借鉴成功经验，结合自身实际，通过改进完善，逐步探索优化构建了适合并有益于促进企业发展的全新绩效考核评价体系。

5.1 总体思路

贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，坚持业绩导向，建立健全并持续完善“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的集团化全员绩效考核体系，形成“横向到边、纵向到底、环环相扣、层层负责”的责任落实体系，集团管控、标准统一、指标互补、评价灵活，依据不同企业、不同岗位员工的贡献成绩科学精准考核，进一步激发员工潜能和工作热情，深化国企改革攻坚，推动业绩考核持续规范、科学、精准、高效，助力高质量发展。

5.2 基本原则

坚持市场化改革方向原则，遵循市场经济规律和企业发展规律；坚持激励与约束相结合原则，收入能增能减、干部能上能下、员工能进能出；坚持科学公平公开公正原则，规范合理、指标科学、评价灵活、公开透明、结果公正；坚持企业与员工共发展原则，员工计划与企业目标相一致、共发展；坚持分层分级管理原则，压力层层传递，管理持续改进。

5.3 体系架构

按照“统一规范、系统科学、全面覆盖、上下联动、激励有效、约束有度” 的思路，构建“集团公司—区域公司—企业”三级一体贯穿、指标协同、评价灵活的“1+N+M”全员绩效考核评价体系。集团公司制定绩效考核指导意见和考核评价体系、确定核心指标，区域公司编制绩效考核管理办法、制定专项指标，系统企业出台绩效考核实施细则、分解指标任务、优化评价方法；部分关键指标一体贯通、部分企业指标专项设计、不同类型岗位分类全面覆盖；以岗位价值和经营业绩为贯穿主轴主线，充分考虑集团战略目标与各区域公司、基层企业发展实际，考虑企业、员工工作的性质、难易和贡献程度，考虑不同业务类型、不同专业员工岗位工作职责和任务的有机结合，系统规范、管理统一、上下联动、互相补充、考核精准、科学有效。

5.3.1 集团公司层面

集团制定全员绩效考核总体体系标准和部分贯穿关键指标，考核主要包括岗位业绩贡献、工作能力和工作态度等方面。岗位业绩贡献主要考核完成工作目标的数量、质量、效率、成果以及对目标完成的贡献度，工作能力主要考核业务、技术、管理水平等，工作态度主要考核员工的敬业精神、执行力、积极性、团队协作、廉洁从业等。集团从发展战略和愿景目标出发，围绕岗位价值和经营业绩核心，将战略规划、年度经营目标、重点任务、专项计划等分解，贯穿制定各企业（部门）的主要工作目标，并结合岗位、企业职责等科学制定考核计划，做到了核心工作上下贯通、协同联动。通过合理设置企业考核指标，规范并动态实施考核评价，突出强化考核结果应用等全过程管理，目标聚焦、具体、明确并具有时效性，充分发挥了绩效考核目标引领作用和薪酬分配导向作用。

5.3.2 区域公司层面

区域公司在集团公司全员绩效考核总体思路框架下，进一步完善建立适合自身实际的“1+N”全员绩效考核管理办法，细化符合企业、个人实际的考核关键指标并设计补充专项指标，鼓励争先。按照分级分类的原则，对考核对象进一步条块细分，将区域公司经理层、区域公司部门负责人、区域公司管理的领导干部和专兼职董事、下辖三级企业负责人、各级党委和部门党支部等分类考核。在考核规则上引入党建工作与经营业绩考核结果连乘机制，强化党建引领作用；在考核方式上，增加了“双优”评比和“创先争优”主题实践的月度、季度考评奖励激励，进一步考虑了日常工作的变化和实际情况；在目标设定和结果应用上，进一步强化了市场机制和“摸高”机制，加强了考核结果与绩效分配、岗位调整的刚性约束，员工绩效与业绩的挂钩更加紧密，争先创效的活力和干劲进一步增强。

5.3.3 企业层面

基层企业围绕考核目标任务核心，从实际落实执行层面，以精益管理为抓手、以对标先进为原则，进一步分解完善考核核心和专项指标，并对考评规则、过程管控、评价方法和成果应用细则进行补充细化。考虑企业基建项目实际，制定项目建设管理考核办法，将基建项目和各项目部纳入考核范围，考核对象和管理业务范围进一步完善；增加“优秀部室”评比，考虑基层企业安全生产重要工作实际，再单独设置安全生产综合评价类考核内容，按月考评激励，结果与部门及部门主要负责人直接挂钩；针对细分考核对象，实施“双排序”考

核评价，将企业领导班子、部门正职、部门副职分别进行考核排序，明确具体细化评价规则，月度开展且纳入年度考核评价；从企业的人员、岗位设置、薪酬和工作实际，对绩效考核评价指标计算方法和结果应用规则进一步细化、具体、明确，调整了动态考核周期，更加贴合实际并可量化、可操作、可执行；重实干、重能力、重业绩的导向更加明确，绩效考核的提升促进效果也更加明显。

5.4 思考和分析

集团化全员绩效考核体系的建立和完善，通过统一规则、系统管控、分级管理、协同联动、差异考核，实现了集团战略目标的统一和上下贯通穿透，确保了整体协同形成合力，兼顾了企业区域特点、自身发展和员工工作实际，实现了对企业和员工“个性能力”的激发，成效显著。

①考核体系更合理。充分考虑集团发展全局，实现集团、企业和员工个人目标的有效融合，总体方向一致、上下贯通、穿透联动。在总体框架原则下，各级可根据实际拓展考核子体系，总体和实际兼顾，“战略”一致、“战术”灵活。

②考核指标更精准。考核指标设置定性与定量相结合，结合各层级主要工作目标、要求和岗位职责逐级分解细化补充，且不同企业和不同员工有所侧重并可调整优化，增强了考核的导向性、针对性、科学性和时效性。

③考核对象更全面。按照全面覆盖、分类评价、分级管理思路，突出各层级管理主体和业务工作差异，区别于以往将企业整体作为考核对象的方法，对各类不同考核对象采取灵活的考核设计，实现了全面、可比、有效考核。

④考核方法更科学。定性指标主观量化、定量指标客观细化，管理线横向和业务线纵向分类对标实现了网格化综合性全面考核，总体采用全过程追踪绩效计划进展、多维度对标对表对照、建立负面清单等多种方式，并允许企业结合实际补充排序、评优、专项实践等灵活辅助考评手段，确保了绩效考核的有效操作执行。

⑤成果应用更有效。考核管理上规范了考核等级和分布、结果应用要求， 并针对不同层级、不同对象逐级细化量化考核计算规则，明确规定考核结果和收入硬挂钩、与职务调整晋升强关联，并建立了末等调整和不胜任退出机制，绩效考核指挥棒作用得到更实效的发挥。

6. 实施成效

通过系统实施集团化全员绩效考核评价，企业管理大网不断织牢，管理盲区逐步消除，协同工作水平、风险防控能力、企业经营管理效益不断提升。绩效考核结果的运用，直接体现在员工薪酬分配上，企业中层人员收入倍差达到2.9，一般岗位员工（同岗级）收入倍差区间分布在1.3~2.2，打破了

“大锅饭”的旧象，实现了收入看表现、看业绩、看贡献，员工自我发展内生动力进一步增强；强化了员工对企业价值和文化的认同，有效激活了员工和企业的活力潜能，并持续转化为企业发展的动能。仅上半年，企业已完成全年发电量计划的2/3，营业收入及利润同比大幅增长，创历年最好水平，实现首个新能源项目投产发电，经营发展呈现良好态势。

7. 结语

通过统一体系标准、逐级优化完善、协同发挥作用，集团化绩效考核体系架构的稳步构建，为激发企业内在活力、提升效率效能、激发干事创业热情注入了强劲动力。一年来在基层企业的生动实践表明，企业人力资源配置得到明显优化、人员劳动生产效率得到明显提高、活力竞争力得到明显增强、经营效益和发展实力得到明显提升。随着国企改革按下“快进键”，跑出“加速度”，各项工作持续走向深入。让我们坚定信念、解放思想、强化落实、持续改进，稳步推进绩效考核和各项改革工作不断完善并引向深入。以更大的决心、信心和魄力，以党的二十大胜利召开为指引，以更扎实细致有效的工作，探索新路径、完善新方法、确保新成效，为加快促进企业高质量发展，为集团实现打造世界一流能源供应商目标作出更大的贡献。

绩效考核在企业人力资源管理中的应用 以石油公司为例

长江大学经济与管理学院 罗佳辉

石油公司是我国石油行业的代表企业，在与国际大型石油公司的市场竞争中，绩效考核制度对于提高员工表现和企业竞争力具有重要作用。本文将从绩效考核在企业人力资源管理中的重要性着手，对石油公司的绩效考核制度现状进行详细的分析与探讨，以期帮助企业进一步优化绩效考核制度，提高企业的效益和竞争力。

一、绩效考核在企业人力资源管理中的重要性

在石油企业的人力资源管理中绩效考核显得尤为关键。绩效考核即指一种对员工个人的工作表现进行评估和分析的过程，其目的是通过不断优化评价标准和方法，提高员工的工作效率、工作质量和工作态度，以期实现企业长远可持续发展的目标[1]。下面从多个方面来探讨绩效考核在石油企业人力资源管理中的重要性。

（一）激励员工，提升工作效率

绩效考核在石油企业人力资源管理中的最主要任务就是激励员工、提升工作效率。石油企业的工作环境相对复杂，绩效考核就成了管理者激励员工的有效手段。通过对员工工作表现的量化评估，表现出色者可以获得丰厚的奖励，这样有助于提高员工对于工作的积极性，使其更加热情地投入到工作中。同时，对于表现不佳的员工进行适当的批评和惩戒，能够让员工意识到自己存在的问题，引导他们在工作中更加注重质量和效率，发挥潜力，提高绩效[2]。

（二）推动企业长远可持续发展

石油企业拥有非常庞大的人力资源，通过及时、科学、严格的绩效考核机制，企业可以充分发挥员工的潜力，从而使企业营运更加高效稳健，甚至带来更多的创新与拓展。除此之外，优秀的员工如果得到足够的激励，会更加努力工作和学习，提高自身对于岗位、工作的专业技能水平，从而提升整个企业的核心竞争力，长期维持企业的可持续发展。

与此同时，绩效考核机制在石油企业人力资源管理中的作用也不容忽视。绩效考核机制可以使员工看到他们的目标是什么，让员工认识到自己负责的业务部门的进步、发展与公司战略的联系，从而让个人目标和企业目标相一致，实现管理层对员工的有效监控，确保良好品质的保持。

（三）提升员工的技能和能力

绩效考核可以帮助石油企业管理层识别员工的亮点和短板，针对员工存在的问题和不足制定切实可行的培训计划和个人发展规划，帮助员工提升技能和能力，提高工作效率。通过培训和发展，员工能够更新知识和技能，更好地适应公司发展的变化和挑战，从而增强员工的专业素养和创新能力，进一步推动企业的长远可持续发展。

（四）确保公司政策落实

石油企业人力资源管理中绩效考核的有效实施，可以帮助公司政策的有效执行。尤其在引进新系统，推出新政策等重大改革时，通过绩效考核，提前发现员工在实施过程中存在的问题，及时解决，确保公司政策及时有效实施。此外，通过正确使用绩效考核机制，可以推动员工积极地认证公司的政策和目标，从而更加有效地落实公司的战略指导思想和文化理念。绩效考核机制在保证公司政策落实的过程中，让企业的各个职能部门能够更好地协调、配合和合作，提高协同工作能力，从而更加有效地实现组织目标的达成。

综上所述，绩效考核在石油企业人力资源管理中不仅可以激发员工的工作热情，提高工作效率，也能帮助员工提升技能和能力。同时，能够推动公司政策的有效执行，让企业更加稳定和可持续地发展。因此，石油企业需要建立一个科学、公正、有效的绩效考核机制，为企业的可持续发展提供坚实的人力资源管理基础。

二、当前绩效考核在企业人力资源管理中存在的问题

作为大型企业之一，石油企业的管理层需要不断优化其人力资源管理流程， 以确保公司的发展和利益最大化。在这一过程中，绩效考核一直是重要的一环。但是，当前绩效考核在石油企业人力资源管理中存在一些问题，这些问题会妨碍公司获得更好的绩效结果。

（一）绩效考核不能完全反映员工实际情况

目前石油企业的绩效考核通常以员工的出勤率、工作完成质量、生产量和工作态度等为主要评价标准。虽然这些指标确实可以反映员工的工作能力和工作表现，但是它们并不能全面和准确地衡量员工的实际工作情况[3]。

首先，即便是同一工种的员工，其负责的具体工作内容和难度也可能有所不同。例如，从事石油勘探的地质勘探员和从事石油开采的采油工的工作性质就不同。因此，对于两者而言，应该考核不同的工作内容。其次，考核结果还

受到其他因素的影响，如经济环境、技术发展和所处领域等。在这种情况下， 公司的绩效评估方法需要考虑到这些因素，以便获得真正准确的评估结果。

（二）绩效考核反激励或者边际反馈

绩效考核所主张的绩效激励和行为反馈原则本质上是希望员工能够通过优秀的表现而获得更好的回报。但事实上，有些员工并不会因此受到激励，甚至还可能引发负面效果。

一种负面效果是边际反馈。部分员工存在边际效应，即当他们认为其可能失去或获得某一特定的补偿措施时，会减少或增加其对于此类措施的投入。因此，如果员工考虑到，即使表现出色也不会有额外回报，他们可能会降低对于工作的投入度，造成反激励效果。第二种负面效应是指标反激励。绩效考核所采用的指标本质上是对员工表现的一种激励方式。但是，有些指标可能成为反激励因素，其主要原因是员工很难平衡其工作任务以及被考核的时间和注意力。例如，一位生产员工可能会将其关注点更多地放在要求考核的指标上，而忽略了一些维护设备和工厂管理的重要工作，因此会导致更多问题产生[4]。

（三）绩效考核缺乏公平性

目前，绩效考核指标常常存在片面性、不够全面和失衡性等问题，导致某些员工或部门的绩效很难被充分评价和表现，同时也会对其他员工造成不公平的影响。其他指标可能过于单一，评估不足以表达个人或相对团队的实际表现。行业最切实可行的做法是制定实际业绩指标、关键表现或目标关键结果（OKR） 等。此外，石油企业由于业务范围广泛，从基础研究和工程设计到销售和客户服务等各个环节，需要采用不同的考核标准来评价不同的员工或团队，从而确保考核的公正性和准确性。但是，存在着一些企业可能对不同部门和岗位采用相同的考核标准或不公平的考核标准，使得员工面对不同的考核标准时感觉不公平。

企业的考核方式多种多样，如KPI考核、360度考核、个人能力考核等，但如果选择不合理的方式实施考核会使结果不具参考价值和可信度。例如：单靠KPI考核，在未体现综合价值的情况下，容易导致员工过度强调短期业绩，忽视长期发展的价值；360度考核可能存在意见不统一、容易被主观评价影响、管理人员主观评价较多等问题，而较少考虑被评价者的实际表现，不足以真实反映一个员工的业绩和潜力。

（四）绩效考核过于强调数字化且透明度不足

在当前数字化浪潮中，石油企业也在积极地实施数字化转型战略，数字化已经成为企业绩效考核的重要参考因素。然而，过于强调数字化也可能会导致绩效考核结果不准确。这是因为部分员工的工作并不完全与数字化相关，在这种情况下，强调数字化可能会忽视员工的其他贡献。

在有的石油企业中，绩效考核也面临着透明度不足的问题。有些员工可能不知道绩效考核的具体流程和标准，也不清楚自己的评价结果。这样会导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不满，不利于激发员工的积极性和创造力。

三、绩效考核在企业人力资源管理中的应用优化措施

在石油企业的人力资源管理中，绩效考核是推动员工成长、提升业绩、提高生产效率的重要环节。为了让石油企业的绩效考核工作更高效、更科学化、更有效，应采取以下优化措施：

（一）制定绩效考核指标的科学化

首先，从工作岗位的重要性、员工的能力和素质、企业的经营策略等方面出发，制定绩效考核指标。不同岗位所承担的职责和任务不同，因此绩效考核指标应针对不同岗位的要求进行制定。例如，在石油企业中，生产线上的操作员和技术人员的工作绩效可以通过生产效率、质量控制、装备的维护和保养等方面来衡量，而管理层的绩效则可以通过企业的利润增长、市场份额扩大等方面来进行评估。其次，不同岗位的绩效考核指标应从公平性和合理性的角度进行制定。绩效考核制度应该不偏袒任何一方，而是根据员工的职责和能力来制定相应的指标。例如，对于技术人员，可以考核其技术水平的提升、新技术的应用和创新能力等方面，而对于销售人员，则可以考核其销售额的完成情况、客户满意度和销售技巧的提升等因素[5]。

再次，对于不同层级的员工，绩效考核指标也应有所区别。高层管理人员的绩效考核应更加强调企业的业绩，而对于基层员工来说，个人发展和成长的规划也是重要的考核指标。这样可以激励员工在实现公司业务目标的同时，也注重个人的成长和发展。最后，建立定期评估机制可以让员工及时掌握自己的工作状态，并及时发现和解决存在的问题。定期评估可以是每月、每季度或每年度一次，通过面谈或问卷调查等方式进行。在评估的过程中，不仅要看绩效的结果，更要考虑背后的因素，以发现问题的根源并给予改进和支持。

总之，制定绩效考核指标的科学化需要考虑岗位的特点和实际情况，并注重公平性和合理性，根据不同层级的员工和不同岗位的要求进行区别对待。建

立定期评估机制可以及时发现问题并给予支持。只有在制定了科学合理的绩效考核指标后，企业才能获得更加系统化、全面化和精准化的绩效考核结果。

（二）加强绩效考核过程的公正性

绩效考核过程的公正性是影响员工工作积极性和满意度的重要因素之一。在石油企业的绩效考核中，公正性是必须考虑的。公正的绩效考核可以激发员工的积极性，发挥员工的潜力，提高企业的生产效率。首先，在绩效考核过程中要建立严格的标准，确保所有员工都能够公平地接受考核。其次，在制定考核标准时，要遵守趋同效应，不要过分关注个人业绩，忽视了群体合作的贡献。最后，在考核过程中要保证员工的参与和沟通，使员工在知道考核结果的同时知道考核标准及考核方法，以避免出现不公正的情况[6]。

（三）优化绩效考核结果的运用方式

绩效考核结果的运用方式是影响绩效考核效果的重要因素之一。在石油企业的绩效考核中，要优化绩效考核结果的运用方式，将绩效考核结果与薪酬激励、晋升选拔、培训发展等相结合，从而更好地激发员工的工作积极性和潜力。首先，在薪酬激励方面，可以将员工的绩效考核结果纳入公司薪酬制度的考核与奖惩标准之中，让员工通过工作表现得到更好的薪资待遇。其次，在晋升选拔方面，可以将绩效考核成绩作为选人、晋升或升职等的重要因素，这不仅可以鼓励员工不断提高工作表现，同时也可以促进人才向高成长的方向发展。最后，在培训发展方面，企业可以根据绩效考核结果，为员工提供必要的培训和发展机会，使员工不断提升自身的能力和竞争力。

（四）建立绩效考核的反馈机制

建立反馈机制是优化绩效考核的重要措施之一。对绩效考核的建议和反馈可以提高员工的绩效，进一步激发员工的积极性和工作热情。在石油企业的绩效考核中，要建立反馈机制，让员工在绩效考核结束后及时了解评估结果，并了解评估的标准和所取得的成绩。反馈一定要及时，适时进行。对于优秀员工，应该及时表扬，鼓励其继续保持优秀的工作状态。对于需要进一步提升的员工，应该及时给予指导和改进方案，支持其进一步提高工作水平。同时，为了让员工更好地了解绩效考核结果，可以将评估结果发布在公开的平台上，使员工能够看到自己同样岗位的同事的绩效情况，不断提升员工的工作积极性[7]。

（五）鼓励团队合作，建立团队目标考核

针对石油企业中多个部门、分公司之间相互依存、相互协作的情况，建立

团队目标考核体系是必不可少的。在绩效考核中，注重个人绩效的同时，也需要注重团队的整体表现。石油公司可以在绩效考核中通过设立团队目标，鼓励不同团队之间协作，共同实现团队目标。在团队目标考核中，每个员工的工作目标是团队目标的一部分，每个团队的业绩都可以被公平而合理的绩效考核加以体现。同时，团队目标考核模式也会促进各部门之间的交流和沟通，在实现团队目标的过程中，提高团队合作能力，鼓励员工一起努力实现更大的目标。

（六）加强培养和发展员工的机会

石油企业应该为员工提供广阔的培养和发展机会，以帮助他们提升自己的能力和技能，并为企业创造更高的价值。首先，企业可以定期评估员工的职业发展规划和需求，根据员工的意愿和能力为他们提供合适的培训计划。其次，企业可以鼓励员工参与外部培训和学习机会，例如资格认证或专业技能培训等，以扩展员工的知识和技能。此外，企业还可以通过内部跳槽、项目轮岗等方式，为员工提供更多的岗位机会，促进他们在不同领域和角色中的发展和成长。

总之，石油企业在绩效考核中应采取具体措施，制定科学、公正的考核机制，发挥员工潜能，提高员工满意度和工作质量，为企业健康发展创造条件。六大优化措施有效提高了绩效考核的质量和效率，让绩效考核成为一个有效地提升员工积极性、促进企业成长的工具。通过这些措施的实施，企业可以更加科学、公正、有效地评估员工工作质量，提高员工的工作积极性、满意度和工作绩效，同时也为企业的长远发展奠定坚实的人才基础。

四、结语

绩效考核在石油企业人力资源管理中的重要性不言而喻。历史已经证明了， 在许多优秀企业的成功经营中，绩效考核机制都起着至关重要的作用，它比其他任何因素都更能推动整个企业在全球市场中的竞争力变得更强大、更富有持续性。

绩效考核在事业单位人事管理中的重要作用

福建省南平市延平区劳动就业中心 黄民亮

绩效考核是事业单位人力资源管理的核心内容。现阶段事业单位的绩效考核主要包括两种类型：一是基于组织内部人力资源管理的角度；二是基于外部监督下的组织整体效能角度。如何优化事业单位绩效考核，使单位内部各个部门更好地履职尽责，充分发挥单位本身的公益性是事业单位当前工作任务的重点。为了提高事业单位人力资源管理中绩效考核的作用，一定要结合实际提高考核标准弹性，尊重全体职工意见，并不断优化考核方式，以推动事业单位的发展。

一、事业单位人事管理中绩效考核的重要作用

（一）有利于营造公平公正的工作环境

事业单位人事管理绩效考核机制的制定应参照既定考核指标和绩效标准， 采用一系列科学的考核方法，对单位内职工进行客观、公正的评价。在社会环境不断变化的背景下，绩效考核机制直接影响着事业单位内部的工作效率，各事业单位必须根据自身发展的实际情况，完善绩效考核流程，遵循上下一体的原则，既要遵守有关单位发布的政策规定，又要考虑到单位职工的认可，要使绩效考核机制具有合理性、民主性和科学性的特点，让职工在单位内得到公平公正的对待，觉得自己的付出收获了单位认可，进而提高工作积极性。

（二）有利于推进单位人性化管理

在事业单位人事管理中强化绩效考核的作用，既能够相对客观地评价职工的工作能力、综合素养和工作成绩，还能够促进职工自我反思，让职工明确自己在所在岗位上的不足，促进其更有针对性地提高自身能力。合理的绩效考核机制还能够帮助事业单位管理人员全面掌握整个职工系统的人力整体状况，根据绩效考核结果可以判断人员与当前工作岗位是否相符，根据人员分配情况、工作技能和工作态度做好人员和岗位的合理分配。具体来说，可以通过运用绩

效考核结果，将职工划分成几个小组，并展开系统的培训，指导和帮助职工不断进步，进而提升事业单位内部工作效率和工作质量。

（三）有利于提升单位内部竞争力

事业单位以公共服务体系建设、社会保障体系建设为发展终极目标，基于国家政策导向，在医疗、卫生、教育、环境等多个领域资源分配上发挥着重要作用。在单位内部人事管理中实行严格的绩效激励考核制度，可以全面系统、科学地评估职工工作能力、工作效率和工作态度，从而为事业单位的发展提供有效参考。由于事业单位归属国家或政府单位，并且由财政部门拨款，通过实行绩效评价机制，合理分配资金，通过对职工的全面考核，可以增强其与岗位的适配度，结合其在工作中的不足，采取合适的培训方式，进一步为职工职业生涯的发展提供指导。职工明确自身存在的不足，通过多元化的学习渠道提升自己的工作能力，弥补自身在工作中存在的缺陷，进而提高工作效率。在良好的工作环境下，每个职工都基于绩效考核结果不断提升自己，有利于提升单位内部的竞争力[1]。

（四）有利于提高职工工作积极性

绩效考核结果为薪资分配、薪酬管理提供了依据，结合激励机制，充分考虑职工实际付出，采用物质奖励的方式表彰职工能够有效提高职工积极性，使其化被动为主动，更好地服务于单位。绩效考核是事业单位重要的管理活动，在综合评价的机制下，管理层可以更加了解职工工作能力，合理分配岗位，使职工充分发挥潜能。通过开展合理的绩效考核可以客观评价职工日常工作态度和工作效率，从而为薪资的合理分配提供依据。

二、事业单位人事管理中绩效考核存在问题分析

（一）绩效考核缺乏弹性，激励不足

在社会主义市场经济背景下，事业单位必须结合当前的展动态，建立健全绩效考核体系，促进单位内部管理规范化。目前，部分事业单位在人事管理中对绩效考核工作不够重视，未意识到绩效考核机制对职工的激励作用，薪资结构与福利分配体系比较僵硬，工资增长速度较慢、增长幅度偏小，而工作强度、工作难度却不断加大，严重影响了工作人员积极性。职工的实际付出与构成薪资存在明显差距，无法在工作期间得到自我认同，从而导致事业单位内部人浮于事[2]。

（二）绩效考核管理模式过于陈旧

我国事业单位人事管理与公务员人事管理存在许多相似点，但管理制度更新速度比较缓慢，尽管多个省市就目前的绩效考核模式结合未来发展规划做出了先驱改革，但从执行效果上来看，大部分单位绩效考核流于形式，绩效薪酬部分在整个薪资结构中占比较低，职工无法通过付出换取等额薪资，加之当前的绩效考核管理模式过于陈旧，无法反映事业单位未来规划目标，影响了事业单位改革工作的推进。现有的考核指标对职工能力、业绩等关注程度不足，未能将绩效考核标准与事业单位战略目标相关联，且绩效考核工作效率和质量低下，工作人员对事业单位未来的发展规划不了解，难以发挥自我驱动力，个人与组织的发展相割裂，难以形成良好的工作作风。

（三）绩效考核结果不够公开透明

现阶段，大多数事业单位的绩效考核办法在人事管理中发挥的作用十分有限，相关的绩效考核制度尚不健全，缺乏全体职工的积极参与，缺乏从立法角度和高度进行组织，既缺乏民主性，又缺乏权威性、科学性，事业单位对考核结果的运用问题不够重视，考核过程流于形式，不够公开透明，从而影响了结果运用落地。事业单位基层机构的设立以民众为中心，具有较强的公益性，单位日常运行依靠国家财政支持，基于此，部分职工工作态度不够端正，对绩效考核结果关注不到位。绩效考核标准制定、下发到执行全部由高层领导决定，基层职工缺乏参与，与上级沟通较为欠缺，双方无法达成良好配合，因此导致绩效机制落实效果差，难以提高职工的工作积极性。

（四）缺乏绩效考核设计的专业人才

绩效考核是评判职工工作整体能力、激励职工工作积极性的重要工具。当前，事业单位对绩效考核在人事管理中的作用认识不到位，并且忽视了人才的培养。构建良好的绩效管理机制需要专业的人力资源管理人才参与，并不断在日后各项工作落实中加以完善。而目前事业单位工作重心大多集中在业务水平提升上，对人事管理问题并不重视，一方面对单位内部人员专业素养不够重视，并没有建立系统的培训机制，导致人才专业能力发展受限；另一方面人事管理忽视了与绩效考核相结合，在职工激励、晋升上发挥的推动性远远不足，无法提高事业单位的工作效率和工作质量。

三、事业单位人事管理中绩效考核的优化对策

（一）全面更新绩效考核理念

绩效考核是事业单位日常管理工作的重要内容，绩效考核结果的反馈在很

大程度上影响着单位各项工作落实情况，为了促进绩效考评制度全面实施，事业单位必须要全面更新绩效考核理念。对事业单位管理人员来说，要领会政策精神，转变管理理念，充分利用绩效考核科学评价单位工作人员工作成绩，并结合多年的管理实践经验，更新优化管理理念，创新管理方式，加速事业单位内部人事管理的改革，以提升事业单位运行管理水平和效益。

为保障事业单位内部各项工作落实成效，在更新绩效考核理念的过程中需要考虑工作质量、工作效益和群众对职工服务满意度等指标，并在此基础上对职工进行针对性的培训，按职工能力所长合理分配工作任务。同时，加强上下级沟通，让基层工作人员了解各项工作任务的重点所在，并与其他部门做好配合，从而形成齐抓共管的局面，进一步提高绩效考核成效，促进事业单位发展。

（二）优化单位绩效考核模式

事业单位人事管理中优化绩效考核模式可采取以下措施。首先，细化考核指标。根据国家发布的事业单位绩效考核标准，将组织目标与个人目标相结合，制定绩效计划，并将单位年度工作任务分解，形成科学合理的目标责任清单。各个职能负责业务逐一落实，在绩效考评监督机制下有效增强职工工作积极性。绩效考核指标的制定应具有较强的可操作性，需要结合各个部门自身实际情况，根据人员构成，将职工个人业绩、工作态度、专业能力、职称、学历、工龄等因素结合，使得考核指标可量化，从而强化绩效评估的公平性[3]。

其次，优化考核方式。在事业单位内部推行绩效考核需要加强全体职工的参与，并确保考核方式得到所有职工认可，在此基础上结合业务推进情况不断完善工作流程，整个期间，每一个职工都可以发表自己的意见，以保证考核制度合理性、民主性和科学性。制定的考核方式可以设置动态周期，将不同岗位、不同工作任务规划设计到一起，改变以往复杂的考核程序，提高工作效率。

再次，加强考核反馈。考核结果的反馈直接影响绩效考核的成效，及时反馈考核结果能够在最短时间内了解单位各项工作任务存在的不足，并加以改正。对单位来说，可以通过考核结果了解职工工作状态，收集职工对考核机制的想法，了解他们对单位的满意度；对职工来说，可以更好地判断自我在工作中的表现，从而对自己不足的地方通过学习加以弥补。

最后，强化考核结果运用。绩效考核在事业单位人员管理中发挥着重要作用，通过绩效考核，不仅能够约束单位职工的日常行为，而且能促进职工提高自身工作热情，增强内部竞争力，从而保障各项工作落实。目前，事业单位在

绩效考核结果运用上，将其与职务晋升、竞聘上岗、评优评先、薪资奖励等相结合，进一步提高了职工对绩效考核的重视程度，使其在工作执行中更加严谨细心，有利于事业单位服务水平的提升。

（三）建立健全绩效考核监督体系

事业单位人事管理中绩效管理容易受到外界各种因素干扰及影响，为充分发挥绩效考核的作用，需要建立健全绩效考核监督体系，营造一个公平公正公开透明的工作环境。绩效考核全过程监督中涉及人员较多，必须要坚持实事求是的原则，综合性评估考核对象的工作能力和工作成果，避免主观性和情感色彩。绩效考核应在阳光下进行，严厉杜绝私下隐秘操作，并按照规定流程进行管理工作，做好上下部门之间的沟通协作，以确保绩效监督工作的合理性、科学性、公平性及权威性[4]。

一方面，要明确绩效考核监督目标，结合单位发展情况形成全方位的监管清单，具体可划分成以下三个层面：第一，薪酬管理保障方面，包括基本工资、职称工资、学历补助、技能补助及绩效激励。第二，绩效工作制度建设方面，进一步细化绩效考核监督内容，如人员管理办法、考勤办法、值班加班管理办法等。第三，绩效考核开展方面，监督考核模式是否科学合理，上下部门针对具体信息是否做好沟通，工作落实情况等。

另一方面，有效运用绩效考核结果。事业单位的人力资源管理、激励机制和薪酬奖励等指标影响着绩效考核结果，在健全的考核监督体系下，建立职工考核档案，持续激励职工保持工作热情，并不断提高自身工作能力。考虑如何将绩效考核结果真正运用到实际工作中，使得事业单位干部选拔任用、评优评先等有章可循。同时，要加强对考核结果的反馈，引导干部发挥带头作用，针对单位内部员工工作职能发挥不好的部分加以改进，朝着既定目标不断改良和前进。

（四）加强对专业人才的培养力度

事业单位全面的绩效管理模式从提出到落实，需要层层传达、不断交流和安排部署，各项工作考核制度的制定是基于单位人事管理中的不足而生成的，需要不断进行修改和完善。在这个过程中，需要加强对专业人才的培养力度，确保全体职工了解绩效考核制度在单位发挥的激励作用，让每个职工都以提升绩效为导向，按照流程，确定各项工作任务，迎合当下新时期颁布的各项政策，为广大干部职工做好制度改革的过渡准备。

从事业单位领导层面来看，要强化领导绩效考核责任意识与担当意识，在绩效管理中需要坚持以公益性为核心，关注广大职工切身利益，合理规划制定绩效考核方案，并发挥领导带头作用，加强各项工作的执行力[5]。

从事业单位职工层面来看，要改变人们固化的绩效考核思想，引导职工进一步解放思想，使得职工对事业单位有更加深刻的了解，让职工意识到自身专业素养提升的重要性。此外，全体职工应共同努力，为单位内部营造良好的工作环境，不断提高工作效率，并在此基础上结合绩效考核目标，组织落实相关工作，以提高绩效考核水平。

总而言之，事业单位要切实提高对绩效考核的重视程度，并结合单位的实际情况制定与本单位工作实际相符合的绩效考核办法，不断优化管理模式，持续提升管理能力，实现管理的规范化、科学化。通过有效的绩效管理制度推动人才队伍管理，改变以往工作执行中论资排辈的现象，持续优化人才与岗位双向选择发展机制，让人才充分发挥自身能力，从而全面提升事业单位各项工作的执行水平。

总之，事业单位改革在提高公共服务水平、促进国民经济发展、推动社会进步等方面发挥着积极的促进作用。完善的绩效考核制度不仅可以提高全体职工的积极性、竞争力，而且可以营造良好的单位内部工作环境，促进单位管理规范化，满足单位改革发展需要。

绩效考核在医院人力资源管理中的运用分析

淄博市临淄区敬仲卫生院 路娜

在医院人力资源管理中应用绩效考核，对于提升人力资源管理水平与效果具有重要意义。通过绩效考核，不仅能够全面反映当前医院人力资源管理效果，还能够最大程度激发医护人员的工作积极性和职责感。因此，如何在医院人力资源管理中应用绩效考核，成为当前医院亟须解决的问题。基于此，本文对医院人力资源管理中绩效考核应用的意义进行了分析，阐述了当前医院人力资源管理中存在的问题，并提出了绩效考核的运用策略，旨在为提高医院人力资源管理水平提供参考。

近年，随着我国社会经济的飞速发展，人们的生活水平显著提升，对于医疗的需求和要求越来越高。在这种背景下，医院人力资源管理显得尤为重要。当前，医院人力资源管理中存在管理模式刻板、缺乏完善的晋升机制等问题，难以有效激发医护人员的工作热情。对此，医院应该深度挖掘和正视现阶段人力资源管理中存在的问题，并积极采取有效措施发挥绩效考核最大价值，从而提高医院服务水平与质量，促进医院可持续发展。

一、绩效考核在医院人力资源管理中的运用意义

2. 有利于激发医疗工作者的工作热情。不管是什么样的工作、什么性质的工作，要想提高工作效率和质量，最关键的是激发工作人员的工作热情和积极性。工作人员只有对工作充满热情，才能够全身心地投入工作中，才能够切身从工作本身出发客观地考虑问题。

医院相较于事业单位、企业单位，其办公条件、福利待遇等条件较差。就当前医院的福利待遇体系来看，大多数医院并未根据当前的工作环境和工作难度对医疗工作者进行适当补贴，在一定程度上降低了医疗工作者的工作热情，影响了医院服务工作效率和质量。在医院人力资源管理中运用绩效考核，能够对医疗工作者的工作行为和工作态度进行正向引导。同时，能够通过绩效工资激发医疗工作者的工作热情，促使医护人员之间进行良性竞争。

3. 有利于增强岗位竞争公平性。人力资源绩效考核主要是根据不同岗位的工作内容设置不同难度的工作任务，并根据完成情况制定绩效奖金。因此，医院应该秉持“多劳多得、少劳少得”的理念开展绩效考核。这不仅可以在一定程度上打破传统的人力资源管理模式，让医疗工作者充分认识到自身的劳动

价值，而且可以在一定程度上摒弃传统的一刀切管理模式。除此之外，在医院人力资源管理中运用绩效考核，还能够为奖金的分配提供科学依据。部分医疗工作者对于医院工作存在一定的认知误差，会出现“铁饭碗”的错误认知，导致很多医疗工作者在工作过程中出现消极怠工的情况。在医院人力资源管理中运用绩效考核，能够提高医院岗位竞争性，进而激发医疗工作者的工作热情。同时，加强人力资源绩效考核，能够让医院领导者通过考核结果明晰医疗工作者的工作能力，进而给予每一名医疗工作者公平的发展机会，激发其工作热情。

二、当前医院人力资源管理中存在的问题

2. 人力资源管理模式刻板化。就当前医院的人力资源管理现状来看，很多医院采用强硬化管理措施以及严格化的规章制度，对医疗工作者的工作行为和工作情况进行规范管理。例如，针对医护人员迟到现象，大多数医院制定了一次给予警告处分、迟到三次以上罚款等制度。传统的人力资源管理模式虽然能够在短期内取得良好的管理效果，但是如果长期应用下去，将会降低医护人员的工作积极性，甚至导致医护人员出现消极怠工、工作态度不端正等情况。此外，人力资源管理模式的刻板化还表现为管理工作不符合员工的心理预期和个人需求。当前，很多医院在进行人力资源管理工作时，更多地将精力和重点放在如何提高工作效率以及绩效考核上，进而忽视了对工作人员心理状态、工作状况等的分析和了解，导致人力资源管理工作无法取得预期效果，工作人员也失去工作积极性。

3. 缺乏完善的晋升机制。当前，很多医院认识到激励机制对于人力资源管理工作的重要性，并积极采取各种措施进行人力资源管理改进和创新。岗位晋升机制是大部分医院常用的激励形式，但是在实际的人力资源管理工作中，岗位晋升机制未能取得良好的激励效果。这主要是由于大部分医院都将岗位晋升与医疗工作人员的工作年限、工作经验、个人贡献、学历情况等进行挂钩。这虽然能够保证具有较强工作能力的医护人员得到升职，但是对于工作能力较强、工作经验薄弱的年轻员工不具公平性。长期发展下去，不仅会降低员工的工作热情和积极性，还会导致医院错失人才。同时，一些业务能力较强，但是不符合晋升标准的医疗工作者将会受到严重的自信心打击，不仅会影响其个人进步与发展，也会阻碍医院的人才队伍建设。除此之外，医院内部缺乏完善的晋升机制，不利于专业人才的引进。一些具有能力的专业人才在进入医院工作后，都秉持着一定的工作热情，希望能够升职加薪，而医院缺乏完善的晋升机

制，将会导致专业人才对医院工作失去兴趣和热情，不利于医院在激烈的市场竞争中占据优势。

4. 医护人员的综合素养有待提升。医院内部工作者的综合素养和思想水平，在一定程度上影响着医院人力资源管理工作的质量和效果。当前，很多医院的医护人员尚未认识到自身与医院发展之间的关系，在实际工作过程中出现工作态度消极、浑水摸鱼等情况，不仅会影响医院医疗服务工作的水平和质量，而且会阻碍医院的可持续发展。很多医院在人力资源管理工作中更关注规范医疗工作者的工作行为和工作能力，忽视了其综合素养提升以及工作积极性培养。人力资源管理工作中激励机制的不完善、不全面，导致医护人员无法进行自身专业技能的提升，也不能很好地将个人发展与医院发展有机结合起来，进而导致医院内部无论是岗位提升、职位变化等都呈现刻板化状态，极大降低了医疗工作者的工作热情和积极性。因此，现代医院要想完善人力资源管理，提高医疗工作质量和效率，应该充分重视医疗工作者的综合素养问题，并积极采取各种措施转变医护人员的工作思维，激发其工作热情。

5. 激励形式单一化。激励形式单一化是阻碍医院人力资源管理工作顺利开展与进行的重要影响因素之一。多元化的激励形式能够全面提高医院内部医疗工作者的工作热情和主动性，就当前我国医院的人力资源管理情况来看，大多数医院采用升职加薪、分发节假礼品等形式来激励员工的工作热情。这种形式虽然能够在一定程度上取得人力资源管理效果，但是长此以往，单一化的激励形式将会致使员工丧失工作热情，甚至出现消极怠工的情况。每个医疗工作者的个人能力存在差异性，个体对于激励奖励的需求也有所不同。单一化的激励形式和奖励，无法满足医护人员的个人需求，就会增加医院人力资源管理工作的难度，进而导致医院无法开展有效的人力资源管理。因此，医院在人力资源管理工作中进行激励机制构建时，应该注重根据医护人员个人需求和能力进行激励形式的设定，进而激发员工的工作积极性。

三、绩效考核在医院人力资源管理中的运用策略

2. 提高对绩效考核结果的重视度。医院应该提高对于绩效考核工作以及考核结果的重视程度，只有这样，才能够有力推动人力资源绩效考核工作的顺利开展。首先，医院管理者应该紧跟时代发展，不断学习最新的管理知识，转变自身的管理意识和思维，充分认识到绩效考核工作的重要性。其次，医院应该将绩效考核工作落到实处、落到每一名工作人员的身上，这样才能够在日

常工作中发挥绩效考核的最大价值和优势。最后，医院应该明晰绩效考核结果的重要性，改变为了考核而考核的刻板思维。医院应该充分认识到考核结果并不是制定奖惩的依据，而是激发医护人员工作热情的手段。因此，医院应该充分重视绩效考核结果，进行具体分析，进而了解和掌握医护人员的工作能力和水平，并针对不同能力的员工进行工作内容划分，充分发挥术业专攻的优势。这样既能够激发医疗工作者的工作热情，还能够提高医院的工作效率和服务质量。

3. 完善人力资源绩效考核体系。要想在医院管理中顺利开展人力资源绩效考核工作，并有效提升医疗工作者的工作热情和积极性，医院管理层必须完善人力资源绩效考核体系和制度。只有完善人力资源绩效考核体系和制度，才能够有效转变医疗工作者的工作意识和态度，进而推动绩效考核工作的顺利开展。首先，医院管理层应该制定切实可行的考核方式，同时，应该扩大考核范围，将管理层人员列入绩效考核范围，并秉持公平公正公开的原则进行绩效考核，这样不仅能够激发医疗工作者的工作热情，还有利于提高医院的整体工作水平。其次，医院应该设置科学的考核标准，从多方面着手全面分析医疗工作者的工作能力和水平，如从工作完成度、工作效率、工作质量、协调能力、反应能力等各个方面入手。这样不仅能够保障绩效考核结果的公平性、全面性，还能够发现不同员工的个人闪光点，便于培养具有不同能力的专业人才，推动医院更好发展。

4. 设置明确的绩效考核目标。设置明确的绩效考核目标，是推动医院人力资源管理工作顺利开展的关键。明确的绩效考核目标能够帮助医院掌握当前工作情况，并针对当前工作中存在的不足之处进行改进和创新。此外，明确的绩效考核目标还能够让医疗工作者明晰自身的工作任务，进而有效提高工作效率和质量。一方面，医院在设置绩效考核目标时，应该在单位实际工作情况的基础上，根据医疗工作者的工作能力和工作需求进行考核目标的具体设置。值得注意的是，绩效考核目标不能定得过高，也不能定得太低。过高的绩效考核目标会导致大多数医疗工作者难以完成，进而打消医疗工作者的工作自信心；过低的绩效考核目标不仅达不到提高医疗工作者工作能力和水平的目的，还会导致医疗工作者对绩效考核工作产生轻视的态度。因此，在设置绩效考核目标时，医院应该具体情况具体分析，从实际出发设置有针对性的绩效考核目标。另一方面，通过一系列绩效考核后，医院应该根据考核目标进行分析讨论，让

每一名医疗工作者对自身的工作行为进行深刻剖析。这样做的优势在于能够让医疗工作者充分认识到自身的不足之处和优点所在，既能激励医疗工作者的工作热情，也能督促其不断改进和完善自己的工作能力。

四、结语

综上所述，随着时代的发展与社会医疗需求的不断增加，医院要想实现可持续发展，就必须在人力资源管理上作出改变。将绩效考核运用到人力资源管理中，是当前提升医院人力资源管理水平的有效举措。因此，医院应该提高对绩效考核的重视度，健全绩效考核体系、明确绩效考核目标，进而提高医院服务水平与工作质量，进一步实现可持续发展。

加强国有企业人力资源管理绩效考核的优化策略

中铁十八局集团市政工程有限公司 吴浩

当前时代快速发展，国有企业在人力资源管理方面的要求也逐步提升。国有企业在发展的过程中，离不开企业员工的默默奉献和努力，提升企业人力资源管理水平，重视相应的绩效考核制度，对国有企业的发展起着关键性推动作用。本文重点分析研究国有企业人力资源管理过程中绩效考核可能出现的问题，并且有针对性的提出相应的优化策略，以供参考。

2. 国企绩效考核在人力资源管理中的重要意义

绩效考核是企业绩效管理中的一个分支，也是其中非常重要的组成部分， 企业根据考核主体进行考核，以制定好的相关工作目标和绩效标准为参考，加上严格的考核方式，实现对员工的完成情况，履职能力以及工作认真程度进行考核，最好将形成的考核结果以报告的方式交给领导，这就是绩效考核的全过程。

2.1 有利于更好地调节岗位配置

在国有企业中，每个部门各司其职，每一个岗位和每一个岗位的职责和分工也各不相同，不同岗位需要具备不同的专业技能，所以，国有企业在人力资源配置过程中没有很多的经验可以借鉴。企业不断地发展壮大的过程中，离不开员工的辛勤付出与努力工作，员工也是企业重要的资源之一，管理人员对于企业员工的安排与部署直接关系着企业的经济效益，也是企业发展的关键一招。利用绩效考核的方式对员工的综合能力进行评价，利用员工的职业素养以及业务素养给出综合的评价，从而形成对员工的全面认识不断调动企业的积极性，满足企业发展需求[1]。

2.2 有利于满足社会发展所需

国有企业加强人力资源绩效考核工作是大势所趋，相关的工作人员要不断地强化企业绩效考核基础。目前，随着经济社会的不断发展，国有企业作为我国经济社会发展的基础性产业有着不可替代的作用，对于我国的国民生产总值有着重要影响。绩效考核的开展可以在提高绩效的过程中，通过优化工作模式不断提高工作人员的业务水平，以顺应时代的发展。

2.3 有利于员工薪资水平的划分

国有企业在工作人员的资金调整方面所发挥的作用不大，但国有企业依然

要遵循我国按劳分配为主体的分配原则。企业管理人员可以根据工作人员的工作业绩做出合理的分配与调整，根据每一个工作人员的特长进行薪酬的完善工作，从而使得工作人员的积极性更高。此外，对于一些工作有突出贡献的人员也可以给予额外的奖励，促进企业的可持续发展。

3. 国有企业人力资源管理绩效考核中的问题

3.1 绩效考核制度无法与企业战略目标进行匹配

国有企业的绩效考核制度要和企业的战略目标相一致，为了实现最终的战略目标要完善考核机制，这也是开展绩效考核的重要步骤，也是国有企业进行战略管理工作的重要组成部分。但是，在实际的运行过程中，部分企业依然没有实现企业的战略目标和绩效考核的对接，没有将企业的利益和业务内容有效的联系起来，没有实现国有企业的战略支撑[2]。企业管理目标没有和员工之间的评价定量联系起来就会造成考核流程不流畅，企业的领导层就没有建立好与员工之间的良性互动，不利于企业的发展。

3.2 绩效考核标准不合理

国有企业的绩效标准考核工作需要科学合理，在企业考核的过程中需要将绩效考核标准作为指导，根据实际情况进行调整和评估。但在国有企业实际的操作过程中，很多的国有企业对原有的指标进行充分的评估。部分国有企业在进行绩效考核时多采用的是定向指标，没有将工作定量的分配到员工中去。考核指标不具有代表性只具有一定的概括性，从而无法对数据进行有效的评估，最终造成了考核结果的不达标[3]。除此之外，国有企业中的部门是众多的，但是其制定的考核指标却是非常笼统的，没有针对每个部门的特点进行考核不能体现出每个考核部门的优势，没有做到具体问题具体分析。

3.3 考核工作未得到全面落实

国有企业主要是通过绩效考核制度对员工的日常工作以及工作中的综合能力进行分析。但是在具体的操作过程中没有按照绩效考核工作进行全面的落实。在国有企业工作过程中存在论资排辈的情况，这就在一定程度上影响着工作人员工作积极性，使得工作中的人际关系更加的复杂化，这样就不能保证绩效考核的公正和公平。绩效考核的工作人员没有和员工之间建立良好的沟通关系，没有根据员工的实际情况进行了解更多的信息，进行对员工的评估师没有更多的数据参考，就会出现一定的偏差。另外，部分绩效考核在制定的过程中所制定的条款过于细化，出现了上下级对立以及不能和睦相处的情况，所以绩效考

核的重要性就无法体现。

3.4 未构建起完善的反馈制度

绩效考核制度是为了更好地反映出国有企业在运行过程中存在的一些问题，如空缺岗位情况，员工工作情况以及工作业绩等等，所以，绩效考核工作并不能止步于绩效考核而是需要完善绩效反馈制度。在很多的国有企业中没有将绩效考核的成绩进行公开化，这样工作人员就不能了解到自己的不足不能及时的改进自己的错误，不能使自身的发展更好的和国有企业的命运相结合，同时，也不能保证绩效考核结果的准确性，不能在企业绩效考核管理过程中起到重要作用。

4. 国有企业人力资源管理绩效考核优化策略

4.1 确保绩效考核制度与企业发展目标相符

企业绩效管理工作过程中，相关的工作人员在进行绩效考核过程中需要保证考核的制度和企业发展的目标相符。从国有企业的发展角度来看，可以将管理层制定的考核指标以及积分卡分配给各部门员工。国有企业可以按照企业的发展目标以及发展理念作为基础，根据不同部门的不同特点制定出平衡的积分卡，相关的工作人员也可以将不同的部门的期望值进行上报，制定出不同部门的考核标准以及发展目标[4]。与此同时，积分卡也要落实到人，和员工签订各个阶段的绩效考核责任书，在一定的期限内完成考核内容。在考核的过程中也需要调整好管理模式和业务模式使得国有企业可持续发展。

4.2 保证绩效考核指标设置的科学性

相关的工作人员在进行绩效考核之前还需要完善绩效考核指标，因为绩效考核指标是考核过程中的指导是不可以马虎的。在考核指标设置时需要进行分类，主要可以分为特征型指标以及成果型指标，为了保证指标的合理性，需要工作人员更加的客观。所以，国有企业在进行绩效考核时要结合自身的发展和经营来进行，设定基础的考核形式[5]。目前，我国多采用的是关键绩效指标法和目标法，更好地完成绩效考核工作。另外，国有企业岗位很多，不同的岗位所需要的成绩和特点也是不同的，所以在绩效考核过程中需要制定好工作人员的分配工作，根据不同的岗位制定出不同考核指标。考核指标中也需要通过量化来进行考核，将定性的指标作为辅助，使得考核更加的真实可靠，不断提高工作人员的积极性。

4.3 制定完善的评优机制

国有企业绩效考核工作过程中，相关的工作人员也要加强监督管理制度。现阶段很多的企业常用的方式是360度考核法，这样的考核方式更加的全面，使得每个层次的员工都可以参加到绩效考核中来，从而保证绩效考核更加的准确。工作人员为了避免考核过程中出现多重标准，所以在进行绩效考核前对于考核的内容，考核的标准以及考核的流程都做了充分的了解，避免一些因为主观因素影响所带来的问题。国有企业还可以建立考核小组责任制，有专门的负责人对员工的情况进行考核，记录完整的数据信息和绩效考核过程等。与此同时，还要对相关的考核小组的专业能力以及判断能力进行考核，还要完善追责制度以及通报批评制度，不断加强考核人员的监督力度，对于一些影响考核结果的因素进行杜绝。强化绩效考核监察力度并全面的落实好考核制度，保证绩效考核效果的真实性，使得国有企业更好的发展。

4.4 不断完善绩效考核反馈制度

随着经济社会的不断进步，人们对于生活质量的要求不断提高，这就给国有企业的发展带来了更大的挑战，企业的内部人力资源管理工作也是提出了更高的要求。新型的绩效考核制度来看国有企业可以通过人力资源管理信息交流及时的发现绩效考核结果中出现的问题进行反馈和解决，对于一些工作中的不足可以进行及时的改进。另外，相关的工作人员在绩效考核工作中进行有效的反馈，一方面需要将员工考核的面试过程纳入到考核制度中去，这样可以更加直接的了解到人员自身存在的不足以及优点，记录员工更加真实的想法和意见。不断地畅通反馈热线，比如，申诉热线，逐级申诉制度以及不记名投票等，通过这些渠道更加真实的了解到员工的真实想法。通过合理的反馈方式来提升考核的结果的运行效果，保证企业绩效考核制度的有效进行。相关的负责人也要对反馈机制进行不断的完善，对于考核中的问题也要进行有效的反馈，发挥出反馈机制的效力和作用。另外，工作人员也要根据国有企业的发展情况进行有效的调整，保证反馈机制可以和企业的发展相一致，促进企业可持续发展。

5. 结语

综上所述，国有企业想要在现代化市场中占据更加有利的地位，就需要对企业内部人力资源管理绩效考核工作引起足够的重视，不断提高工作人员的业务能力和职业素养，对于绩效考核中不足的地方给予改正，完善绩效考核反馈制度，提高工作人员的积极性，促进国有企业的可持续发展。

建筑施工企业绩效考核体系如何进行优化创新

广东众鑫建设集团有限公司 邓庆坚

建筑施工企业管理工作涉及方面较多，且每项工作环节都非常重要，管理工作不到位将给企业带来非常大的风险，如施工合同中部分条款存在瑕疵、业主方工程款支付较慢、工程项目安全质量等问题，所以建筑施工企业需要寻找到合适的管理工具来提升员工工作积极性和风险管理意识，其中绩效考核管理工具作为工作任务目标完成的有效保障措施之一，通过建立科学合理的绩效考核体系能细化管理责任目标，让员工清晰地认识到自身工作职责，以绩效考核来确保施工项目的顺利开展，降低项目安全风险，有效提升项目管理效益。基于此，笔者对建筑施工企业绩效考核工作进行分析，针对绩效考核工作中存在的问题进行阐述，并对这些问题提出了对应的管理策略，期望通过本文的研究能为建筑施工企业的绩效考核工作开展提供思路，实现企业的稳定持续发展。

一、建筑施工企业加强绩效考核的重要意义

绩效考核工作不是结果呈现，而是一个过程管理，需要围绕战略管理目标细化分解管理工作，让各考核主题都能清晰地了解管理目标。建筑施工企业开展绩效考核能在多方面提升管理效益：一是建筑企业通过绩效考核工作的开展能助力企业实现战略管理目标。因为绩效考核是一个持续、分阶段的工作，在目标制定过程中就是对目标的分解过程，通过绩效指标收集、绩效指标分解、绩效目标跟进、绩效结果分析、绩效结果运用等过程管理，不断发现和改进管理中存在的问题。二是绩效考核能进一步激发员工工作积极性。因为绩效考核针对不同群体和不同岗位个性化设定考核目标，所设定的考核目标都是可量化、可计算、可操作的目标，员工能充分理解考核目标需要达成的工作量，在日常工作中会紧密结合工作任务目标，以积极的工作热情投入到工作中。三是绩效考核工作的开展能降低管理风险。建筑施工企业行业有着特殊性，在经营管理过程中存在很多不同类型的风险，尤其是在项目管理过程中的风险因素较多，所以需要将绩效考核管理工作融入到日常管理中，及时发现管理风险，提前做好风险应对措施，如绩效考核目标设定的项目安全责任工作，就需要现场施工人员紧密关注安全风险，包括安全防护网是否到位、施工人员是否佩戴安全帽、用电和塔吊安全风险警示是否设置等，通过这些项目现场风险管理措施能有效降低管理风险，体现了绩效考核的指挥棒作用。

二、建筑施工企业绩效考核工作中存在的问题

对绩效考核不重视绩效考核体系不健全建筑施工企业绩效考核工作中普遍存在着管理层对绩效考核工作不重视，缺乏健全的绩效考核体系的问题，其主要原因如下：一是建筑施工企业管理层工作重点主要放在施工项目管理上，尤其将施工安全责任工作摆在第一位，而对绩效考核工作不够重视，认为绩效考核工作只要由人力部门牵头完成即可，不需要投入过多的人力物力，在年末的时候计算考核结果，简单地与绩效薪酬挂钩即可。二是建筑施工企业的绩效考核工作存在重结果评估，轻过程考核的问题。很多企业都是在年初制定了清晰的绩效考核目标，但是在整个绩效考核过程中缺乏有效的监督体系，定期由考核小组汇总计算考核结果，而对绩效考核过程中存在的问题并没有有效呈现。三是管理层对绩效的认知层面还停留在短期考核工作上，未与企业的战略管理实现联动，所制定的绩效考核目标都是短期的、即时的经济利益，而从长期的经济效益来看，整个项目的管理效益并不理想。

绩效考核方式单一考核指标不够科学当前，建筑施工企业的绩效考核方法比较单一，未建立多维度的绩效考核体系，绩效考核的管理成效难以发挥：一是建筑施工企业对工程项目的管理往往以签订项目经理责任书的方式来建立考核目标，并没有对项目经理的安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收等关键绩效指标进行细化，考核指标设定不够科学合理。二是建筑施工企业的考核主体较单一，考核工作主要由集团统一完成，包括目标制定以及目标统计都是由集团考核小组完成，不能全面反映各个项目的真实情况，因为集团考核小组对各项目的了解情况不深，只是站在管理者角度根据绩效目标进行考核，难以匹配项目的实际管理情况。三是考核指标的导向性还不够强，考核指标的设计不够紧密，仅在一些指标的标准上有所差异，指标设置随意性较大，部分考核指标有随意放大或缩小的情况存在，使指标之间的指数比例失衡，下属项目难以有效落实绩效考核目标。四是考核指标的科学性有待提升。很多建筑施工企业在制定绩效考核指标时未对项目的基础数据进行全面收集和分析，目标制定呈现随意性，经常会存在项目考核指标设定过高或设定过低，目标的指导性不强，且目标的制定未与项目的管理责任人进行沟通，目标只是集团对项目的管理要求，指标考核不够科学等。

绩效考核目标模糊未与战略管理联动绩效考核目标制定不是独立的工作， 而是一项与其他工作高度联系的管理工作，但是当前很多建筑施工企业的绩效

考核工作是一个独立的运行状态，难以与企业的经营战略管理实现联动：一是绩效考核目标与企业战略目标存在脱节情况，战略目标不能有效分解到各项目考核目标中，且绩效考核指标只关注与项目安全、效益、进度相关因素，而对战略管理目标要求的企业形象、外部评价、上级检查等目标关注过少；二是很多绩效考核目标不够清晰，目标难以量化，给绩效考核工作带来较大难度，如建筑施工企业在绩效目标设立并与项目部签订目标责任状之后，未对分部分项或工程重大节点的完成情况进行清晰界定，绩效考核目标比较模糊，设定的指标操作性不强，往往只是在工程竣工后，针对项目的完成情况分析盈亏情况，并未将项目其他指标情况进行及时反馈。

绩效考核缺乏沟通考核结果运用不全面很多建筑施工企业虽在持续推动绩效考核体系的完善，但绩效考核的激励督促作用较弱，主要原因之一就是绩效考核缺乏有效的沟通交流，影响了整个绩效考核作用的发挥。绩效考核实际运作中缺乏有效沟通，考核之后未就考核结果对被考核人进行辅导或制定相应的改进计划，不利于工作的纠偏与调整，如部分建筑施工企业的绩效考核通常由考核小组计算工作完成情况后就直接上报领导层，根据绩效考核结果确定考核等级，并未针对绩效考核结果与相关领导或责任人、员工进行沟通交流。因为很多绩效考核结果未完成是由于外部政策性不可控因素导致的，如不考虑这部分实际情况，将影响员工的工作积极性，缺乏一个有效的交流沟通渠道和反馈机制，难以做到公正客观，员工参与度不高。同时，建筑施工企业的绩效考核结果运用较难，很多时候只是简单与薪酬挂钩，根据绩效考核结果发放员工薪酬，并没有充分运用考核结果至其他工作环节，如考核结果是否反映了项目现场管理中的安全风险、材料采购的廉政风险、项目合同签订的审核风险等。

三、建筑施工企业优化绩效考核体系对策

重视绩效考核工作健全绩效考核体系管理层对绩效考核工作的重视程度是建筑施工企业绩效工作高效开展的重要前提，所以管理层需要从上至下推动绩效考核工作的开展，从思想认识上重视绩效考核工作：一是健全完善绩效考核体系。考核指标应该是全面完整的，覆盖整个管理工作，避免考核指标体系的片面性，需要将考核指标覆盖到各个管理环节，确保每项工作都有明确的考核指标，对考核指标需要设定可量化的分值，确保考核指标的科学合理。二是管理层需要根据考核指标体系，结合考核细则，将指标任务和相关责任分解到岗到人，确保指标任务落到实处，对工作中存在的问题和薄弱环节不断改进。在

考核过程中设定考核原则，确保考核的公正客观，如可以将定性考核与定量考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与不同权重相结合，通过创新性设定考核指标，发挥绩效考核对工作开展的指引作用，如针对不同岗位设定不同的考核指标，管理层需要对一线施工人员的绩效考核目标重点关注安全生产、责任事故、工程质量、工程进度等方面。

优化绩效考核方式科学设置考核指标绩效考核是提高员工工作质量和效率的重要工具之一，所以建筑施工企业需要充分发挥绩效考核的作用，不断优化绩效考核方式，在充分分析自身管理需求的基础上，科学地设置考核指标体系。在绩效考核方式选择上，建筑施工企业需要开拓思维，避免采用单一指标考核法，导致员工的绩效考核结果不够客观和准确，限制公司发掘员工的潜力和创造力，如建筑施工企业可以采用目标指标考核法、关键指标考核法、平衡计分卡、360考核等多种考核方式，建立不同方式的绩效考核组合。在考核指标设置上，建筑施工企业需要重新设计绩效考核指标，将其扩展到不同的方面，避免考核指标单一，绩效考核指标需要涵盖员工的工作责任、业绩、质量、行为和学习成长等方面，更全面地评估员工的工作表现和能力，提高绩效考核的准确性和客观性。

清晰制定考核目标与战略管理实现联动建筑施工企业需要确保绩效考核目标清晰、可操作、可量化，围绕目标和责任核心要素，结合各责任主体的特殊性，分类制定考核目标，细化分解考核目标。绩效考核目标的管理是动态过程管理，需要根据外部环境的变化以及管理需求调整及时做出优化和完善，针对差异化管理目标设定分类管理方案，以考核指向调动各部门、各项目的工作积极性，确保各责任单位能清晰地了解绩效考核目标，在工作中围绕绩效考核目标开展工作，努力达成考核目标。同时，绩效考核工作需要与企业的战略管理实现联动，考核目标需要关注长期利益，避免短期化利益。在战略管理目标制定后，建筑施工企业需要依托于战略目标，将任务分解到各个阶段，充分体现战略管理的引领性，如建筑施工企业确定的战略目标需要确保项目收益率维持在5%以上，在制定绩效目标时需要通过整个项目的建设完工情况来分析，而不是以前期施工竣工来判断项目效益，需要在项目办理结算、工程款全部收回、项目质保期到期后来整体测算项目效益，看是否达成5%的绩效目标。

加强绩效考核沟通充分运用绩效考核结果为确保绩效考核结果的公平客观，建筑施工企业需要在企业内部加强沟通交流，在绩效考核确定前充分考虑

下属项目以及分子公司的实际情况，收集绩效考核管理意见，并充分考虑各责任主体的实际情况，以制定更加合理的绩效指标，如某项目因受到当地恶劣天气影响，需要停工较长时间，所以绩效考核指标关于工程进度指标就需要考虑这项因素，才能确保指标的合理性；在绩效考核结果分析时，需要将考核计算结果反馈到职能单位，确保考核结果能客观体现工作任务完成结果，让全体员工都能参与到绩效考核工作中。同时，建筑施工企业需要高度重视绩效考核结果的运用，避免考核结果运用的单一性，一方面需要与绩效薪酬进行联动，将工作完成情况与薪酬挂钩，提升员工管理责任意识。一方面需要将绩效考核结果呈现出来的问题及时反馈至责任部门，做好总结分析，形成可复制、可传播的项目管理经验，在单位内部开展专题培训，不断提升管理效益，如绩效考核结果呈现出来的安全责任事故，建筑施工企业就需要在单位内部制作警示教育视频，组织各项目现场负责人学习，避免安全责任事故发生。

蠡县：用好绩效考核“指挥棒”

蠡县组

蠡县深入学习浙江“千万工程”经验，创新考核办法，对全县乡镇、农村进行综合考核大排队，分类定级、示范引领、滚动晋位，推动乡村振兴各项工作落细落实。

科学设置指标体系。以乡镇、农村基层党组织为考核对象，建立了“531” 考核指标体系：在乡镇层面，设定亩产增效、创新驱动、人居环境、经济增收、基层治理5项考核指标；在农村层面，设定集体经济、人居环境、平安稳定3项考核指标；通过考核将乡村两级工作重点放到乡村振兴这一核心任务上来。在具体指标设计上，针对第一产业效益低、附加值低、向二三产业延伸不够的问题，专门增加农产品加工业权重，引导推动全县现代都市农业快速发展；根据各乡镇的自然禀赋、经济结构和区域特点，分类设置考核目标；实行阶段性重点工作指标体系动态调整，确保考核工作紧跟大局、服务中心工作。

创新考核评价机制。建立顶层推动、过程管控、晾晒排位、滚动晋级考核机制，实现绩由事考、人以绩论的考核体系。建立推动机制。县委成立“531” 乡村并行实绩考核领导小组，相关部门人员组成考核专班，开展实绩考核评价体系研究，动态调整考核指标。建立过程管控机制。每月定期召开乡村振兴联席会议，汇总、分析、核定各乡镇指标任务推进情况；每季度由县四大班子主要领导带队，定主题、看增量、比变量，开展互看互评大排队；每半年举办一次乡村并行实绩考核成果联查评比。建立晾晒排位机制。结合调度观摩联查结果，对乡镇和村进行排名，推动各乡镇、农村对标先进、加压奋进。建立滚动晋级机制。综合问题整改、村容村貌、集体经济等情况，量化评价、动态排位、滚动晋位，持续激发基层干部干事创业热情。

强化考核结果运用。突出“三个结合”，推动“考”有所得、“评”有所获、“改”有所成。与实绩管理相结合。推行干部实绩档案管理，把“531”考核结果纳入乡村两级班子和干部实绩档案，建立正向和反向“两个清单”，作为评先评优、表彰奖励、选拔使用重要依据。与干部选任相结合。今年以来，全县先后有36名在乡村振兴工作中表现突出的干部得到提拔或进一步使用，彰显了“实干论业绩、一线选干部”的鲜明用人导向。与激励奖惩相结合。对考核获A类的乡镇，党建资金重点倾斜、优秀乡镇通报表扬；对B类乡镇，由县委

组织部约谈主要领导。对A类村实施以奖代补，优先进行表扬奖励；对B类村逐一制定发展规划、明确发展方向；对C类村实行镇班子成员包联指导，限时整改提高。

农村商业银行绩效考核评价现状及解决措施

甘肃临泽农村商业银行股份有限公司 杨成

近年来，全球金融市场逐渐出现动荡状态，互联网金融、资本监管以及金融脱媒带来的压力越来越明显，这也使得银行市场中经常步入到白热化阶段，农村区域商业银行发展处于相对较为弱势的地位，与其他商业银行之间发展有着一定差异，为保证能够在激烈竞争中获得发展机会，必须要提升管理水平以及对各种资源配置力度，保证银行拥有完整的绩效考核评价体系，从实际情况出现，积极引入先进的绩效考核评价管理理念，设计出更加合理的绩效考核评价实现路径，促使农业商业银行管理水平持续增强，实现战略化发展目标，这也是农业商业银行面临的重要课题。

一、农村商业银行中绩效考核评价概述

（一）绩效评价概述。绩效考核评价，主要就是将非财务数据与财务数据当作主要参考依据，有机结合不同分析与评价方法，并采取客观、科学的方式来针对农村商业银行经营预期目标实现情况、特定发展阶段实际经营绩效进行评价。农村商行绩效评价一般属于普通企业评价范畴，不过与传统意义企业不同，农村商行不仅需要综合考量经营利润与自身特殊性，还需要拥有金融服务的思想。

（二）农村商业银行绩效评价作用。农村商业银行在我国农村区域经济迅速发展中有着十分关键推动作用，对银行发展进行客观全面的绩效考核评价，实时分析商业银行发展状态以及存在的各种问题和不足，能够帮助其探索一条全面符合农村商业银行经营水平的重要途径农村商业银行绩效评价中需要重点关注以下几个要素，包含风险防范、盈利性、资产流动性等。因为农村区域资金实际流向主要就是以农村区域的小微企业、农业为主，而一般情况下，农业贷款风险比较大，自然因素的影响与限制较大，这也使得本地居民、中小企业逐渐成为农村商业银行资金来源，同时基于农商银行的地缘优势，能对客户需求具有快速的决策能力和灵活的处置能力，从而及时满足中小企业的贷款需求，在与其他商业银行争夺市场时取得先人一步的优势，但是农商银行以区县为单位法人，管理层次较少，并且农商银行的绝大部分收入仍旧为传统的存贷业务利差收入，而新型的中间业务、个人业务、信用衍生产品还处于开发探索阶段，不能满足客户的多样化需求.因此，对农村区域商业银行的评价，需要有效依托

绩效评价，结合不同财务指标进行分析，如果只是依靠净利润等各项指标会出现极大局限性，难以将农村商行经营特色进行展示，会使得商行所承担的支农社会效应被忽视，因而难以掌握银行具体绩效情况。此外，从服务层面分析，农村商业银行主要定位为服务区域经济，切实支撑农村商业与农业的全面发展，帮助农户实现增收，让城市经济与乡镇经济可以更加协调。因此，需要利用绩效考核评价，在重点关注资本所产生的财务利润的同时，明确发挥商业具备的社会效益，全面考核商业银行支农影响能力，以此来不断拓展银行对于农村金融支撑的广度与深度。

二、农村商业银行绩效考核评价现状

（一）考核评价指标设计体系不够科学。当前，大部分农村商业银行都采取多种绩效考核评价相结合的方式，这种方式虽然可以让考核评价更加全面，但是对于设计要求较高，极易出现体系设计与实际情况不符合、考核指标脱离实际情况的问题。一是战略目标与指标设置存在脱节问题，这也使得一些银行遇到执行力降低以及发展不够清晰的问题，战略实施难以与考核评价体系相互链接、过于关注局部工作对于银行整体布局忽略，无法让考评系统与银行发展目标之间形成一个联动机制。二是对于非财务指标考核不够全面，大部分银行绩效考核评价体系当中占据比重较大的为财务指标，非财务指标相对较少，存在重财务指标，轻非财务指标，重会计指标，轻价值指标，重短期指标，轻长期指标，重传统单一指标，轻多维度指标。指标较为单一、内容不够全面，同时各种非财务指标没有得到科学设置，难以实现量化开展，这也就导致在评价过程中存在较强的主观性。三是没有合理分配指标权重，其中负债业务权重比较高，考核重点为各种存款指标，对于管理类指标绩效考核评价不足，造成内控类以及经营类指标设计存在失衡的现象。按照相关要求与银行身为存在经营风险的企业，风险管理以及合规经营等类型指标需要完全高于其他各种指标，权重要略高于其他经营性指标，但是一些农村商业银行没有达到这一标准，最终导致农村商业银行绩效考核评价与企业的战略目标不统一。

（二）绩效考核评价没有得到全面执行。一是没有全面建设支撑绩效考评的体系。要想保证绩效管理体系可以得到全面建设，就必须要针对存量业绩分配以及新增各种业绩的关系展开管理，这也就需要有积分规则系统、产品营销以及定位体系、培训辅导系统、FTP定价系统等当作主要支撑，但是一些银行在各种体系建设层面有着较为明显缺陷。二是绩效运营组织建设不到位。绩效考

核与评价是银行最核心的管理工作，属于“一把手”管理工程。但是部分银行内部绩效考评没有得到应用的关注与重视，致使“一把手”无法真正的渗透到考核评价工程当中，或者绩效考评组织具备的能力难以达到绩效发展需求。三是相应的推广服务体系缺乏，与分支机构有关的辅导考评流程体系不完善，难以全方位利用政策针对员工进行指引，难以让绩效管理具备的“指挥棒”功能彻底发挥。此外，一些商业银行工作人员的认知有一定偏差，存在“干得多就错的多”可能会受到相应的处罚这种思想，对于绩效管理考评开展会带来不利影响。

（三）考核评价结果使用不合理。绩效考核评价结果的合理使用可以说是考核评价最关键目的，也是发挥考核评价效果的重要手段。但是在实际考评中部分农村商业银行对于考评结果大多仅应用到薪酬管理当中，尚未完全将考评结果拓展使用到HR管理、等级评定以及费用管理、员工职业发展管理等方面。并且在协调层面也存在一定不足，绩效考核与激励、预算体系之间协调力度不足，系统性、综合性缺乏，这也使得绩效考评具备的精细化管理价值无法全面发挥。

（四）考评定位模糊。考评目标定位十分重要。因为绩效考核评价本质就是利用绩效考核来明确农村商业银行未来发展目标，并提出相应的解决措施。多元化、高质量的评价定位会影响绩效考评方法手段，使得绩效评价关注点以及着力点出现较大的差异。主要体现在绩效考核指标设置不合理，对规模性考核指标和效益型考核指标设置权重较大，而对于发展质量等方面的指标重视程度不够，比如，大部分农村商业银行由省联社管理和指导，绩效考核主要依据省联社指标的绩效考核办法进行层层考核，一般考核存贷款净增、不良贷款率、拨备覆盖率、资本充足率等传统的指标，缺少对顾客满意度、经济增加值等多维度指标的考核评价。在这种环境下，农村商业银行具备的特殊性以及定位缺乏关注，绩效考核定位也比较模糊，没有突出农村商业银行“基层”属性。并且一些银行存在只关注短期内经济利润以及绩效水平的情况，对于银行长期稳定与健康发展规划力度不够。因为绩效考核评价定位比较模糊，相应标准不够统一，评价结果自然也会受到相应的影响。

（五）专业绩效考核评价人才缺乏。虽然现阶段，农村商业银行对于人才需求量不断增加，银行管理人员也越来越重视人才的引进以及培养，但是受到农村区域发展特殊性以及人口流失等各种问题的限制，使得农村商业银行优秀

的绩效考核评价人才十分缺乏，难以构建一个专业化的考评人才队伍，加之人才培训工作开始不到位，员工畏难情绪严重，自我学习意识不强，难以获取更多先进的绩效考评理论知识以及技术，这对于绩效考评难免会产生影响。

三、农村商业银行绩效考核评价强化建议

（一）转变绩效考核评价观念，正视互联网金融冲击。互联网金融对于商业银行带来的冲击不断加大，银行改革发展与已经迫在眉睫，而绩效考核评价是银行管控风险的重要模块，一方面需要实施思想层面改革，面对互联网金融的影响，农村商业银行需要及时掌握自身与他人的差异，分析金融行业实际发展形势，及时转变绩效考核观念，利用新型技术、积极学习先进考评经验做到“迎头赶上”，另一方面还需要强化与员工沟通力度，鼓励员工针对绩效考核评价提出相应的建议，通过与员工沟通来发挥出群策群力，让员工站在自身角度提出考评存在的问题，形成全新的开发以及考评思路。

（二）建设完善的绩效考核评价体系。在我国农村商业银行全面发展中， 要想做好绩效考核评价，就需要银行从全局角度出发，综合使用360度评估、平衡积分卡等各种考核评价方法，结合银行实际情况展开多维度的考核评价，只有这样才可全面、动态化反映企业绩效管理过程，让各个层次之间具备因果关系得到优化，修正绩效评价指标，最终形成一个合理的指标评价体系，推动战略目标的全面实现。一是需要将战略目标发展当做导向，针对银行战略规划与目标进行研究，在绩效考核过程中针对战略进行调研，并通过确定绩效考核指标以及搭建绩效模型，让银行整体发展战略可以与绩效考核有机结合。二是需要强化对财务维度以外的其他指标考核评价力度。考核指标设立不仅需要考量盈利类、规模类、业务发展类、资产质量类指标，还需要充分融入内部财务会计管理流程、学习成长、客户服务等各种非财务指标，真正让经营计划能够结合综合管理。同时，还需要在考量银行短期盈利现状的同时，采取非财务业绩以及长期计量手段，尽管一些非财务计量所获取的利益以及成本相比并不合算，但是通过结合不同计量手段，制定业绩管理评价制度，理应成为管理控制系统采取的重要方法。三是需要持续提升质量、效益类指标考核的权重，进一步强化对社会责任指标以及风险合规指标考核力度，利用考核评价来全面反映商业银行具备的偿债能力、盈利能力、发展能力、经营能力以及对于各种财务风险内部控制能力等，以此来促使银行能够实现价值导向型的绩效考核评价。四是全面引入与经济资本与欧冠的风险管理以及绩效管理机制，将EVA经济增加值当

作核心构建一个绩效考核系统，以此来全方位的防范各种经济风险，增强银行实际收益水平。此外，建设一个完善的信息系统，全面整合企业有关资金信息，更加精准的实施资金成本计量、风险计量、运营成本计量以及资本计量工作，真正做到以价值为核心展开绩效考核评价。

（三）强化考评执行监督。一方面需要组建相应的绩效考核评价小组，强化对于绩效考核评价顶层设计力度，增强绩效考核评价具备的权威性，让不同维度考核能够得到统一协调，有效监管与控制绩效考核工作。另一方面需要完善绩效考核评级流程，在考评时期会计管理人员需要理解银行战略发展目标，针对各种非量化指标展开考核与评价，明确考核与评价结构，结合自身发展需求以及管理标准改进考核评价体系，以此来促使考核评价目标的达成。此外，需要积极展开绩效文化建设，构建一个“规则公平与公开、结果公正、过程全透明、多劳多得”的绩效考核文化，在绩效考核时期利用员工座谈会、制度宣导、法律法规宣传等各种手段实施绩效文化建设。

（四）强化绩效考评结果应用力度。需要进一步的针对绩效考核评价结果实际应用范围进行拓展，除了使用绩效薪酬激励机制之外，还需要将其当作激励员工的重要依据，通过绩效评价改进以及反馈，助推员工意识的成长，并将绩效考评结构应用到经营管理效果当中，真正实现差异化、内涵式、均衡性发展，以此来达成战略发展目标。

（五）明确定位，增强考核评价针对性。农村商业银行具备的特殊性质决定其受众群体，但是同时也为银行发展提供更加广阔的空间以及资金基础，需要结合这一优势始终将服务中小型企业、服务社会、县域经济以及“三农”当作重要的宗旨，作为市场最初定位。通过改进农村商业银行的绩效考核评价体系，根据自身业务发展实际情况，不断修正和完善绩效考核评价体系，通过制定科学的绩效考核评价策略，设置更加全面、完整、有效的绩效考核指标体系，来满足业务发展战略的需求，在绩效考核指标制定过程中，应当将指标体系具体到每个岗位的不同员工，能够将个人业绩与单位业务经营之间建立一一对应的量化关系，在这种背景下，对于其他各种商业性金融企业，可以充分结合其功能定位、战略发展目标等，提取能够反映经济能力、服务实体效果的量化的指标纳入考核评价范围内，对于无法量化，可以利用重点任务评价手段站考核，以此来真正保证指标评价可以更加明确与精准。

（六）做好人才队伍建设。人才是农村商业银行全面

发展的基础以及根本，只有重视人才在绩效考评中的作用，才可让绩效考评持续化实施。一是需要积极建设人才培养制度，充分与培训机构和高校进行合作，培养一批综合素养优异、对于新型事物与技术接受能力较强的会计人才，为农村商业银行发展提供更多人才资源储备。二是需要构建一个优异的人才培训制度，采取“走出去与引进来、线上与线下相结合的培训手段，即积极邀请专业的绩效考核评价人才前往银行实施教学、引导不同农村商业银行之间互相进行交流，让绩效考核评价会计人才专业技能可以不断提升；同时，还需要积极引导农村商业银行内部人才加大职称和学历深造学习，明确掌握国内外新型考评方式与机制，了解我国所发布的关于考评的法律政策。

结束语

综上所述，商业银行作为我国较为传统的金融行业，其有着十分优异的群众基础、业务结构以及能力，农村商业银行有着诸多特殊性以及局限性，必须要针对这种特殊性展开科学、全面的分析，结合绩效考核评价充分挖掘当中具备的动能，发挥绩效考核评价对于农村商业银行具备的管理与监督作用，不断降低农村商业银行存在的业务风险以及资金风险，持续增强商业银行自身运营以及发展水平，以此来保证农村商业银行可以在复杂发展环境下获取一定地位。

企业预算管理和绩效考核的融合应用探究

滨州黄河河务局滨开黄河河务局 纪惠芳

预算管理是经过合理制定预算管理计划，强化预算执行管理，落实好预算管理工作，促进资金使用效率提升，保证企业战略目标顺利完成而采用的一种管理方式。绩效考核则是在完善的绩效考核机制的作用下，为调动员工工作积极性而采用的一种管理手段。在社会快速发展的当下，市场环境竞争更为激烈，为了增强企业综合竞争实力，需要树立新的发展理念，将预算管理与绩效考核充分结合，深挖企业发展潜力，实现企业健康发展。

一、企业预算管理与绩效考核基本概述

2. 预算管理

预算管理是指企业通过采取一系列管理方式，在调查分析企业当前所处内外环境后，以企业发展战略为基础，预测与规划将来某一时间内经营活动与财务成果，协助企业整合内部资源，实现资源科学分配，引导企业战略目标快速完成。通过加强预算管理，企业管理者能够清楚掌握财务资金的使用和计划，降低企业的成本费用，提升资源使用率。预算管理能够调节企业各个部门的关系。同时，为企业创造良好的工作氛围，提高凝聚力和向心力。总之，强化预算管理，能够增强企业综合竞争实力，保证企业战略发展目标顺利完成，维护企业各方利益者的自身利益。

3. 绩效考核

绩效考核是企业经营发展中，为保证经营目标迅速实现而采取的一种管理形式。绩效可理解成企业有关人员的业绩或企业最终获取的收益。企业经过强化绩效考核管理，能够对阶段内工作情况进行总结，并在绩效评价指标的引导下，对企业内部员工的业绩定性、定量分析。科学、有效的绩效考核，能够便于企业管理层了解实际经营情况，激励员工更好地投入本职工作中，促进企业与员工的一同发展。同时，也可以提高企业工作水平，减少资源消耗，保证企业整体效益。

二、预算管理与绩效考核的关系

2. 预算管理是绩效考核的基础与前提

在企业经营管理中，预算管理是一项基础性工作。特别是在现代企业发展中，需要在预算管理模式下实现内部资源整合与分配。对于企业内部经营管理

而言，绩效考核是一种强化内控管理的手段。在企业内部应根据管理需求建立一套健全的绩效考核机制。具体而言，绩效考核是建立在企业发展战略的基础上，通常设有相关标准，考核内容往往和预算编制有着直接关联，考核范围包含企业内部各个层级的人员。在具体考核过程中，需要通过预算管理把企业战略目标细化处理，之后把目标分配到对应的部门及人员身上，以实现对企业经营活动的管控。根据上述内容可知，在企业经营管理中，预算管理作为绩效考核的前提要素，可以给予绩效考核工作开展提供支持。

3. 绩效考核是预算管理落实的保障

绩效考核一般是根据考核指标对企业员工工作情况进行评价和考核，并通过这种方式实现企业长效发展。预算管理在企业经营生产中发挥着重要作用，只有保证预算管理的科学性，才能促进绩效考核目标的实现。绩效考核能够对企业近一段时间内经营情况作出如实反映，保证预算工作的真实性和完整性。在企业经营发展中，确定绩效考核目标，与企业经营管理充分结合，能够促进预算管理工作更好地开展。通过构建完善的绩效考核体系，在某种程度上可以调动员工工作积极性，能够给预算管理活动开展提供依据。由此可见，在企业预算管理中，绩效考核可发挥关键作用。

4. 预算管理与绩效考核相辅相成

即便预算管理和绩效考核的工作形式、内容、目标有所不同，然而二者的终极目标相同。即持续提升企业经营管理水平，确保企业内部问题，推动企业良好发展。而谈到二者的相辅相成，详细可以呈现为下述几个层面：在实际工作中，经过预算管理细化企业经营目标，并将其执行。在此前提条件下，通过绩效考核依照细化指标开展系统评价。预算管理的成功落实，是以绩效考核为前提条件，精准执行各个环节，且二者的工作目标大致一致。

三、企业预算管理与绩效考核存在的问题

全面预算管理和预算考核具有重要作用。在当前背景下，绝大多数企业都认识到这种作用。然而，在实际执行环节却存在一些问题，与企业实际不符。战略目标流于形式，预算目标未达预期，二者融合方式不合理，融合激励效果不理想。上述问题导致当前企业全面预算管理与绩效考核不能发挥作用，给企业的全面管理带来一定困难。

2. 战略目标流于形式

企业在开展预算管理与绩效考核融合应用时，如果预算管理与绩效考核相

互脱节，两者无法做到合理融合与应用，就不能获取理想的协同效应。如预算管理与绩效考核融合应用过程中，战略目标过于形式化，使企业预算管理和绩效考核不能做到有效融合。导致战略目标过于形式化的原因有两点：一个是，企业制定的战略目标比较粗糙，不具备可行性和有效性，且战略目标格局比较小，不能给企业发展提供引导；另一个是，虽然部分企业制定的战略目标比较科学、规范，但是在实际运营管理中，没有以战略为导向，使企业经营管理与战略目标相脱节。无论是战略目标制定比较粗放，还是企业实际经营管理没有与战略目标充分结合，都会影响预算管理与绩效考核的融合应用。以某企业为例，该企业战略发展目标主要是以开拓新市场为重点，让企业产品在全国各地都有销售，但是在绩效考核方面，该企业却没有从战略发展角度人手对市场营销部门科学设定绩效考核指标，或者没有把新市场开发成效融入绩效考核中。在这种情况下，因对市场营销部门绩效考核结果有误，并未真实呈现营销部真实工作状况，易造成市场营销部门工作方向与企业战略发展目标有偏差。总而言之，战略目标太过形式化，导致预算管理与绩效考核价值无法充分发挥，导致前者不能整合企业各项资源，实现资源高效使用，后者不能发挥激励效能，两者在融合应用上不能获得理想的成果。

3. 预算目标未达预期

预算考核是预算执行的有效方式。在实际中，企业通常把年度预算目标当作基础，构建绩效考核机制，两者在方向上存在相似性，但是部分企业年终只是对财务指标完成情况与预算做比较分析，分析总收入和预算完成情况，缺少对各业务模块收入和预算完成情况比较分析，不能获取有效的增收对策。再或者只是对总成本费用和预算执行情况比较分析，忽略对各项费用及成本费用中各部门执行情况的分析，不能给后续成本控制工作开展提供引导。有的企业绩效考核部门没有和财务部门及时交流，绩效考核只是停在表面，并未引导开展预算管理活动，造成预算目标不能顺利完成。

4. 两者融合方式不合理

在预算管理与绩效考核融合应用时，绩效考核指标体系均是依照企业预算管理目标来设定的。在这种情况下，绩效考核便成为预算执行的有效形式。同时，普遍面临的问题就是融合应用方式不科学。导致该问题出现的原因有三点：首先，企业比较注重预算管理中财务预算指标，设置绩效考核指标一般依托财务预算指标开展，导致绩效考核指标不科学，并未真正呈现企业经营情况；其

次，在比较预算管理指标和绩效考核结果过程中，企业通常过于强调整体收入情况，缺少对造成整体收益差异的原因进行调查分析，使得企业在后续决策中不能精准找出企业发展方向，无法确定利润点，实现收益的增多；最后，在预算管理和绩效考核融合应用过程中，缺少对成本控制与绩效考核结果之间关系探究，没有具体阐述企业管理人员的某种操作行为将会影响成本控制效果，导致企业无法通过绩效考核帮助其完成成本控制目标。除了上述因素外，部分企业在预算管理和绩效考核融合应用过程中，甚至会出现预算管理不到位，绩效考核过于形式化等问题，预算管理与绩效考核流于表面，即使两者融合，也不能发挥应有价值。

5. 融合激励效果未达预期

在预算管理与绩效考核融合应用过程中，激励效果没有得到充分发挥，是当前部分企业在经营管理中大多遇到的问题。预算管理和绩效考核融合应用中激励效果不理想的原因有两点。一是，在预算管理与绩效考核融合应用时，并未注重考核结果，像企业在岗位调动、人员晋升等层面并未参考考核结果，内部人员并不清楚自身的岗位职责、薪资待遇等与绩效考核结果之间的关系；二是，预算管理和绩效考核融合应用中缺少动态监管，造成预算管理目标没有顺利完成，考核结果无法得到各级人员的信服。如由于管理层对绩效考核缺少深入监管，在绩效考核过程中，负责提供数据或者评分的人员充当“老好人”，随意修改数据，使得绩效考核结果不真实，甚至存在某员工业绩被其他员工占用的状况。在这种环境下，损害职工权益，不利于提高他们的工作主动性，最终导致人员跳槽，也对企业未来的平稳发展不利。

四、企业预算管理和绩效考核的融合应用建议

2. 提高部门之间协调性

在企业经营发展中，为了促进企业整体效益的提高，帮助企业改善内部经营管理环境，最有效的管理方式就是梳理企业各部门之间关系，实现企业部门之间相互协作与配合，增强企业整体实力。同时，快速找到企业内部管理存在的不足，积极采取应对举措，保证企业健康发展。在企业经营管理过程中，为把预算管理和绩效考核充分结合，企业要在内部做好宣传教育，使公司所有员工清楚预算管理和绩效考核融合的价值与重要性。而且，企业要经常举行预算管理、绩效考核有关的讲座，加强专业培训，强化各级人员思想意识，调动员工工作积极性。与此同时，明确各部门工作职责，预算管理并非只是财务部门

的职责，绩效考核也不只是人力部门的任务，而是要求企业各个部门积极参与， 联合企业战略计划，根据拟订方案明确预算管理与绩效考核指标，提升预算管理和绩效考核的可行性，改善企业经营管理质量，提高管理水平。

3. 强化预算管理与绩效考核的关联性

要强化预算管理与绩效考核之间的关系，具体采用的方式有以下几点：首先，确定企业发展目标，将战略目标具体化。例如，将企业将来某一时间的发展战略目标分解为一年经营目标，然后根据发展战略制定年度预算，以年度预算作为基本，将企业经营与发展任务由上至下进行下发，落实到具体部门和人员身上。其次，对比剖析当年企业经营发展状况与预算指标达成状况。此外，还需要引入非财务指标，通过系统化调查分析，找出造成企业经营发展情况与年度预算不符的原因，确定企业经营发展中利润增长点；最后，把比较分析结果融入绩效考核中。比如，在预算管理过程中，经过对比剖析，明确企业哪些业务具有更大的市场规模，可以增加企业总体的收益。而当前该业务实施范畴比较小，下一步企业要获得更多效益，应适当扩充该业务范畴，并在后期绩效考核过程中，结合实际情况，对考核内容和指标进行合理的改动，增加此业务在绩效考核中的比重，确保绩效考核指标顺利完成。

4. 健全预算管理与绩效考核机制

建立健全的预算管理和绩效考核机制能够达到二者融合应用，且获取良好的应用效果。在建立预算管理和绩效考核机制环节，应当从下述几个层面开展：第一，预算管理是否合理有效，往往和预算编制有着直接关联，企业在落实预算编制时，应当由企业经营情况出发，根据目前企业所处内外环境，在整理有关数据时开展预算编制。第二，做好预算之后，接下来要做的工作就是实施预算方案，并进行过程追踪和监管，通过有效的监督管理促进预算执行水平的提高，还应加强预算执行过程中信息收集，目的是为企业经营发展提供真实数据支撑。第三，根据预算指标开展绩效考核，结合财务与非财务指标，真正实现非财务指标的量化。如负责接待客户的人员被客户投诉数量，可以作为其绩效考核的标准；负责项目管理的人员，可设计顾客满意度调查问卷，将其作为绩效考核的指标。第四，在对绩效考核指标权重设定过程中，需要把企业战略目标和预算管理目标融入其中。以某企业为例：该企业把发展目标设定在高端制造行业，企业战略目标和预算管理目标中蕴藏了大量与高新技术相关的信息，如客户信息、财务信息、人力资源信息等，这些均是企业重要业务，这些业务

绩效考核指标权重占比相对偏高。

5. 发挥预算管理与绩效考核激励效应

预算管理指标达成状况是绩效考核环节必不可少的重要组成部分。开展绩效考核的目的就是激励员工快速完成预算管理目标和发展战略目标。由此可见，两者之间存在一定的关联性。而企业要做好上述内容，需要更好发挥预算管理和绩效考核中的机理效应。如通过建立绩效考核与薪酬体系相结合的奖罚机制，保证预算管理保质、保量地完成，更好地实现企业战略发展目标。在具体操作中，采取的方式有以下几点：首先，保证员工薪酬与目标职责相结合，企业需要为员工合理分配工作，明确每个员工工作职责，在员工没有完成本职工作的情况下，应该结合实际情况，追究其相关责任，反之，在员工工作目标顺利完成时，企业可以为其提供相应的奖励，如物质奖励、精神奖励等；其次，保证经营管理者薪酬与绩效考核结果充分融合，企业经济收入水平与获得薪酬有着直接关联，经营管理者通过增强自身能力，协助做好各种管理工作，确保职工能够很好达成工作要求，提高企业总体收益，推动企业平稳发展。

五、结语

在预算管理与绩效考核融合应用环节，企业需要给两者融合应用提供良好的条件，让两者融合应用得到各个部门的配合与支持，获取真实、有效的信息，并能有效执行。在现有融合应用条件下，把预算管理和绩效考核融合应用渗透在企业经营发展中，之后根据两者融合应用中出现的状况，提出相应的策略，健全对应的工作机制，更好发挥预算管理和绩效融合中的激励效应，提高员工工作主动性，使所有员工积极加入融合活动中，给预算管理与绩效考核充分融合营造良好的工作环境，发挥两者实际价值，帮助企业成功实现发展战略计划，为企业平稳长久发展夯实基础。

企业中层管理人员绩效考核策略探究

莱西市公共就业和人才服务中心 张晓

作为高层管理人员与基层工作人员进行沟通的桥梁，中层管理人员对企业可以起到非常大的影响作用，因此一些企业也开始针对于中层管理人员进行培训与发展。在管理需求驱使下，针对中层管理人员出现了非常多的绩效考核方式，本文主要针对目前中层管理人员绩效考核过程中存在的问题进行分析，提出比较适合中层管理人员绩效考核的相关方案。

一、绩效考核的意义和目的

在现代化企业发展的过程中，绩效考核属于一项不可或缺的管理方式，通过周期性的检测以及对员工的表现进行分析，对员工的工作状态进行系统评价。绩效考核方式的出现，让企业管理人员可以了解到被考核者目前的工作状况，同时从宏观角度上来说也能够发现企业整体运行目前存在的漏洞和问题。在得出考核之后的数据之后，管理人员就可以及时进行改进与加强。而绩效考核作为一种考核模式，考核的重点在于绩效，因此这一考核模式对于企业提升整体绩效具有很大的帮助。在企业运行过程中，对中层管理人员开展绩效考核，不仅仅可以明确员工对组织产生的贡献，同时也可以在整体角度上来评估人力资源管理状态，进而根据评估结果来进行及时的改进。通过关注中层管理人员的工作绩效，也能够对基层工作人员起到激励与引导的作用，形成一种全员向上的工作氛围[1]。

二、对中层管理人员较为常见的绩效考核方式

目前，一些学习了西方发达国家公司管理模式的企业对中层人员主要使用了两种绩效考核方式，分别是目标管理考核以及360°反馈考核，这两种考核方式分别考核中层管理人员的工作目标达成能力以及人际关系处理能力，属于比较普及化的考核方式[2]。

（一）目标管理考核

2. 目标管理的主要内容

管理学家彼得·德鲁克提出：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后才能确定每个人的工作。”在《管理实践》当中，彼得认为管理人员需要通过目标来进行考核与管理，在企业最高管理人员确定发展目标之后，各级管理层需要对这一目标进行拆解，从而明确各个部分的工作责任与工作内容，并

且根据拆分之后的个人责任来进行考核。

对于中层管理人员来说，在高层管理人员提出发展目标之后，各个部门的中层管理人员就被分配了不同的任务，而未来针对中层管理人员的绩效考核就可以将这一目标是否达成作为考核的依据。

3. 目标管理体系的定义

目标管理很多时候形式较为多样化，但是基本内容不变。所谓目标管理就是通过一种程序或者过程来让企业当中的上下级完成协商，分配彼此的工作任务，从而最终完成总目标。而在这一过程中，中层管理人员也需要承担一些工作责任，这将会是评价中层管理人员工作水平的重要标准。

在全世界范围内，目标管理都产生了很大的积极影响，但是在实际实施的过程中却发现存在一些问题，因此必须要结合企业的实际情况来进行讨论，分析目标管理是否可以用于中层管理人员绩效考核当中。

（二）360°反馈

1．360°反馈定义

360°反馈又被称为全方位评估模式，最早被英特尔公司提出并且率先实施。360°反馈是指员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位接触的其他人员来对其进行评价，由于涉及到的人员较为广泛，因此对员工的评价方向非常全面，其中包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等内容。这种考核方式效果非常好，并且被评估者还可以收获反馈，进而针对于自己当下存在问题进行处理，实现更好的发展[3]。

2．360°反馈的主要内容

在360°反馈当中，需要针对于中层管理人员接触的一些人员来进行沟通交流，其中包括自我评价内容。

首先需要开展自我评价，这一评价工作是指中层管理人员对自己工作过程中整体绩效表现或者相关工作能力进行评估。之所以开展自我评价，主要是员工开展自我评估的过程中一般都会降低防范意识，并且努力思考自己身上的弊端和问题。一般来说，中层管理人员自我评价的结果很多时候会与上级给自己的评价有所不同，相比较于同事或者领导，员工一般来说都比较认可自己的行为，因此会给自己很高的分数。出于这一方面原因考虑，在开展自我评估的时候需要充分谨慎并且谦虚，从客观事实的角度上来分析自己，这也是自我评价过程中必须要比较关注的问题[4]。

其次则是同事之间的评价。在评价的过程中，一般来说同事与同事之间都可以互相评价对方的工作模式与工作绩效，从而达到互相交流的目的。对于一些比较特殊的中层管理工作来说，无论是下属还是上级，都没有管理层互相接触时间长。这一绩效评价方式，更多的时候考验了中层管理人员的人际交往能力。

再次则是下属评价，对于中层管理人员来说，让下属对自己的工作进行评价很多时候难以接受，但是实际上对于一些大型公司来说，通过下属来对上级工作情况进行评价极为常见。中层管理人员可以通过下级的反馈和意见来了解到自己目前管理过程中存在的问题，并且深入分析其中存在的原因。同时这种工作的开展，也会有效加强下属与中层管理人员之间的联系，提升部门的凝聚性。

随后则是客户评价，中层管理人员的主要工作内容就是由行业所决定，对于一些服务行业、销售行业的中层管理人员来说，客户的重要性不言而喻。而对中层管理人员进行评价的过程中，也只有客户最了解中层管理人员的工作质量，比如对员工工作积极性的调动、服务品质等等。目前国内已经有很多的知名公司，都开始使用抽样的方式来邀请顾客对工作人员进行评价[5]。

最后则是高管评价，管理人员评价属于一种比较常见的评价方式，而对中层管理人员来说，需要高层管理人员进行评价。这要求高层管理人员必须要了解绩效评估方法，并且善于使用绩效评估的成绩来指导中层管理人员，发挥出中层管理人员的工作潜能。

三、我国企业绩效考核的现状与问题

（一）我国企业中层管理人员绩效考核的现状与特点

2. 注重对国外绩效考核方法的引进

我国对于绩效考核方面的研究比较早，但是我国传统文化强调的内容与绩效考核之间有着一些冲突，比如说“不患寡而患不均”，这种文化影响当下我国的一些企业，造成我国一些企业绩效考核工作强调彼此分配一致性。而现阶段，一些企业已经基本上转变了过去的绝对公平思想，开始在这一过程中关注分配工作合理性以及公平性[6]。

现如今很多企业引进了一些先进的国外绩效考核方法，比如说目标管理法

（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，并且在我国很多企业当中已经得到了广泛的应用。我国很多企业的高层管理人员在这一过程中也在

不断地尝试，寻找最适合我国的中层管理人员绩效考核方案。总而言之，那就是在发展的过程中学习一些国外的先进经验并且不断消化，最终形成一种适合我国国情的中层管理人员绩效考核理论与考核方法。

3. 考核方式较为多样化，人力资源外包行业发展迅速

目前我国比较常见的绩效考核方式多达数十种，除了前文当中提出的一些比较常见的考核方法之外，还有一些全新的考核方案正在不断的得到应用与落实。一些方法属于国外引进，还有一些方法则是国内管理人员在研究的过程中不断尝试探索而出。这些考核方式不仅仅让理论基础更加丰富，同时也让考核工作更加灵活。人力资源属于企业发展过程中必须精确管理的一种资源类型，而人力资源的多样化也让人力资源的外包获得了迅猛的发展。以往主要是将人力资源的培训工作外包，现如今已经可以将整个人力资源管理体系进行外包，尤其是较为复杂的绩效考核工作。而众多企业对绩效考核进行外包之后，也在一定程度上引导绩效考核这一板块得到了更多的研究与考察。目前来看，我国的一些人力资源外包行业对于绩效考核已经形成了一种完善的考核体系，这种考核体系当中包括多种考核方法与考核模式，可以适应不同的企业以及不同的经济环境[7]。

4. 企业绩效考核与薪酬、培训联系在一起

我国企业管理人员对于绩效考核的认知较为统一，那就是绩效考核属于一种对工作情况的直观反映。由于这种认知的存在，因此绩效考核工作也就是一种对工作结果的认定，而考核的目的就是为了确定工作人员的薪酬、待遇，明确哪些中层管理人员可以在这一过程中得到更多的晋升机会。而绩效考核的一些活动，最终还是需要反馈到工资、奖金、福利、待遇等等方面，因此对于中层管理人员来说，绩效考核与最关注的分配结果之间挂钩，这也让绩效考核工作的重要性随之快速提升。绩效考核重要性的提升要求企业高层管理人员在对中层人员进行绩效考核的过程中，必须要全面考核工作态度、工作能力、工作结果，从而保证绩效考核的真实有效，否则将会影响员工工作积极性，还会导致一些经济损失[8]。

（二）我国绩效考核目前存在的主要问题

2. 企业绩效考核与企业战略脱节

作为企业战略实施的最关键一环，中层管理人员需要对企业战略进行划分， 随后将不同的工作内容落实到企业不同基层员工身上，让每一名基层员工都为

企业承担一些战略责任。但是在实际绩效考核的过程中可以发现，很多中层管理人员这方面工作质量较高，整个部门工作完成度较好，但是企业整体绩效未达标，最终导致绩效考核之后应有的奖励无法落实。之所以出现这种情况，主要的原因就是绩效考核目标的分解并非从企业最高层逐层分解，而是中层管理人员根据自己当下的工作内容以及未来一年的工作目标所提出。简单来说就是未来一年的工作目标属于中层管理人员部门未来本应完成的工作任务，但是却将其设置成为了考核目标，最终导致没有发挥出员工的工作潜力。再加上中层管理人员无法站在企业的统筹角度上来进行分析，选择的考核目标并不一定适合企业的整体发展，最终多个部门之间也没有完成沟通交流。虽然很多员工都做出了努力，但是由于整体目标设定不正确，导致工作成效无法对企业的发展起到作用[9]。

3. 资料匮乏，缺少必要的基础研究

目前企业的高层管理人员已经开始关注绩效考核的重要意义，并且在这一过程中使用了非常多的方式方法来进行考核，但是在实际工作的过程中对于一些考核的基础研究工作关注不够透彻，同时对于绩效考核的相关平台搭建工作也不够完善。比如说，对中层管理人员的绩效考核还需要包括岗位分析以及工作模式分析，但是我国目前大型企业缺乏这方面的考核内容。一些国外较为先进的考核方式对于企业的数据要求非常详细，而这些考核模式对于数据的要求很难在我国的一些企业当中得到实现。这就导致原本的考核方法最终沦为一种形式化的工作[10]。

还有一些高层管理人员对于中层管理人员的绩效考核存在一种偏见，认为只要是使用了先进的绩效考核方式，就可以解决企业当下面临的问题，实现激发中层管理人员工作积极性的目的。实际上这种想法反而会导致一些中层管理人员不愿意配合绩效考核工作，最终导致绩效考核工作沦为空谈。究其原因，并非先进的绩效考核方式不好，而是企业没有做好对应的基础研究，无法满足先进绩效考核方式对于数据的需求。

4. 绩效考核的体系、指标、方法不合理

目前我国很多企业使用的绩效考核方式都来自于国外，并且大多数企业都没有对考核方法进行修改，而是直接使用，这样一来就会导致绩效考核方式无法适应中层管理工作人员的工作模式。

除了使用方式出现问题之外，绩效考核方法的灵活性也不够。目前我国企

业绩效考核的过程中，一般都是持续使用同一种方式，而考核的表格、计算的方式，考核的过程都没有根据考核对象的不同而有所改变。比如说在对中层管理人员进行考核的过程中，使用的考核方式与对基层工作人员使用的考核方式完全相同，这就导致绩效考核失去了意义[11]。

还有些企业在绩效考核的过程中只关注结果，实际上对于中层管理人员来说，整体工作并不会直接与结果产生联系，原因在于中层管理人员并不投身于劳动当中，而是需要参与到制定部门接下来的发展战略目标以及对市场环境的分析等工作当中。这样一来使用硬性指标来要求中层管理人员达到对应的工作目标显然是一种并不全面的考核方式，无法科学地反映出中层管理人员的工作能力与工作效果。

最后，我国一些企业对中层管理人员的考核还处于定性阶段，比如说使用了360°反馈的考核方式之后，得出的考核结果很多时候直接反映出了中层管理人员的人际关系处理能力，虽然人际关系也是中层管理人员较为重要的一项素质，但并不是一个管理者素质的全部。例如一个工作水平较差但是人际关系较好的中层管理者，也可以在360°反馈考核当中收获较好的成绩，而一个工作水平较高但是沉默寡言的中层管理者，可能在360°反馈当中就无法收获对应的评价。针对于这种情况，企业高层管理人员必须要明确，任何企业绩效考核方案都有缺点，必须要使用多种考核模式对中层管理人员进行全面考核，才能保证绩效考核的公平与准确。

四、适合中层管理人员的绩效考核模式分析

对于企业来说，由于经营方向以及企业类型各不相同，因此想要得出一种全方面适合所有企业的绩效考核模式较为困难。而针对于企业当中的中层管理人员来说，虽然工作模式与工作方向彼此各不相同，但是可以使用分类绩效考核的方式来对企业中层管理人员进行多方面考核，提升绩效考核的全面性。下文将讨论分类绩效考核的内涵与特点，并分析这一考核模式的必要性与可行性。

（一）分类绩效考核的内涵与特点

企业员工的绩效类型有很多种，这些绩效包括了员工工作过程中的各个方面，员工的每一种工作都可以将其划分成为不同的绩效类型。而分类方法的不同很多时候也能够产生完全不同的考核效果，比如说将绩效按照工作性质进行划分，可以分成定性指标与定量指标两种。而如果将其按照衡量标准进行划分，可以分为数量指标与比例指标两种。而分类绩效考核模式也是对绩效进行了划

分，主要将绩效划分成为业绩指标与素质指标两种。

2. 业绩指标

这一指标属于很多企业管理人员较为熟悉的内容，简单来说也就是工作的结果。比如要求员工在一个考核周期内完成X件商品的生产，如果员工完成了X 件商品生产，那么员工完成了工作计划，也就是完成了指标。如果生产数量超过了X件或者少于X件，那么也就是超额完成和未完成。类似的指标还有很多， 上岗天数、上岗实践、迟到率等等，例如肯德基员工的绩效就是按照小时计算。这一类指标的特点是以结果为导向，整体功利性较强，而结果的反馈相对来说也更加简单，使用数字就可以直接反馈。

3. 素质指标

这一指标相对来说更加关注员工在工作过程中为企业做出贡献的能力，这也是员工整体工作水平的直接展现。由于不能够使用数字进行展示与衡量，因此整体结果也比较抽象，必须要交给对应的工作人员来对员工工作情况进行衡量与分析。同时素质指标缺乏功利性，更加关注员工的工作过程，而不是结果。但是素质指标缺乏导向性，也就是说员工可能具有非常多的优良素质，但是这些素质未必可以对企业起到积极的作用。例如销售行业的工作人员，由于自身工作较为努力，因此工作热情较高。客户会较为欣赏这种积极主动的销售人员，但是其他的销售人员可能会反映他没有团队精神，因此可以说素质指标是一种相对的内容，想要评价素质指标，就需要多收集信息。

分类绩效考核的过程中，无论是业绩指标还是素质指标都非常重要，表1为两种指标的对比情况。

（二）企业中层管理人员分类绩效考核的必要性

传统绩效考核与中层管理人员的晋升以及薪酬待遇直接挂钩，这种考核方式在考核的过程中有出现问题的隐患，分类绩效考核模式要求针对于不同的考核目的设置不同的考核方式。通用汽车公司这方面的工作经验值得进行学习，公司认为对员工分配奖金和帮助员工提升工作能力之间并无直接关联，很多时候还会影响考核工作的准确性。原因在于在考核的过程中，中层管理人员如果认为与自己的薪酬待遇挂钩，那么就会想掩饰自己的失误与缺陷。如果需要帮助员工提升工作成效，就需要直接告诉员工这样做是为了帮助员工，这样一来就能够更加准确的反馈出考核当中的真实工作成果。因此，分类绩效考核重点强调考核目的与员工薪酬待遇等方面不发生直接联系，这样可以得到更加真实

的结果，因此可以使用这种考核模式，从而不断的提升员工工作能力，锻炼员工的工作技能。

（三）分类绩效考核的可行性

分类绩效考核属于一种全新考核模式，但是整体考核内容与考核方式都是从现有考核体系当中融合而来。因此在实际考核的过程中，企业使用分类绩效考核模式只需要在原有的考核制度基础上进行少许修改就可以运用分类绩效考核模式，从而达到改进的效果与目的。在这一过程中虽然会消耗一些人力物力，但是可以为企业带来精确的中层管理人员绩效考核结果。

首先，使用分类绩效考核模式比较符合企业管理过程中对管理精准度的要求。分类绩效考核模式属于针对于中层管理人员工作特点而制定的一种考核方式，可以解决中层管理人员工作成绩难以衡量的问题，从素质和业绩两个方面来考核中层管理人员。同时这一考核方式也为制定工作计划，转变现有管理模式打下了良好的基础。

其次，现代化的绩效考核理论得到了发展，而发展过程中要求将素质指标与绩效指标混合在一起进行考量。对于定性和定量指标以及对素质和业绩的指标把控，都已经达到了更好的水平。未来需要从多个层面进行考核分析，这样可以更好的把控中层管理人员工作特点与工作模式，进而完整的展现出中层管理人员工作真实情况。因此，分类绩效考核模式更符合时代的要求。

五、结语

我国企业原有的绩效考核体系过于单一，一些考核模式过于重视定性指标， 另一些考核模式过于重视定量指标，而考核目的也都各不相同，最终导致对中层管理人员的考核工作无法达到全方面统筹分析的目的。之所以出现问题，主要的原因还是考核过程中单一考核方式无法考核中层管理人员的多种能力。使用分类绩效考核之后，可以有效的解决这一问题，从而实现对中层管理人员的全方面考核。

浅谈绩效考核在提升政务服务中的作用

林亮亮

政务服务中心是履行政府职能的重要一环，通过对其开展的政务服务工作进行绩效管理和绩效考核，可促进政府职能的转变。研究地方政务服务中心绩效考核开展的情况及问题，并探索新形势下改革的方向，对提高政府公共服务绩效、建设服务型政府具有重要的意义。

一、绩效考核在提升政务服务中的作用

（一）实例分析

为更好地适应政务服务工作的新形势和新任务，A区以构建人民满意、廉洁高效、结构科学的服务型政府为目标，加快改革的进程，围绕提升群众满意度扎实开展了“政务服务规范提升”活动，并结合政务服务特点制定了相应的绩效考核管理办法，重点就工作实绩开展绩效评价工作，使绩效考核逐渐走向了制度化、规范化。在系统化、制度化绩效考核体系作用下，极大地提升了窗口工作人员的工作积极性和服务能力，政务服务水平也随之不断提升。在具体的工作中，总结主要做法如下。

2. 以制度建设为抓手，强化管理

A区政务服务中心通过抓制度建设，围绕提高服务管理水平和大厅窗口服务能力为任务，充分发挥制度作用，强化服务管理，提高服务管理水平。在具体的工作中，立足于政务大厅的实际情况及工作特征，制定和完善了《窗口工作人员差异化绩效考核办法》及《窗口工作人员差异化绩效考评细则》等制度，并在服务窗口严格落实一次告知、限时办结制等制度，提高了服务窗口管理的制度化、规范化水平。[1]

3. 以考核管理为抓手，保证规范运行

A区行政服务中心坚持以绩效考核为抓手，以规范服务大厅运行为重要任务，依照制定的考核管理办法，对政务大厅窗口及窗口工作人员进行绩效考核，设置了事项入驻、到岗情况、服务态度、服务质量、办件数量等多维度的考核内容，通过量化考核的方式强化对窗口工作人员的监管，同时考核的结果以通报的形式告知各窗口大厅及窗口工作人员，并将考核结果纳入个人年终目标管理考核中。除此之外，在窗口管理方面，还执行了定时和不定时的抽查机制，每天定时进行值班巡查，并记录巡查日志，结合巡查中发现的问题督促相关部

门和人员进行整改，并将巡查结果纳入考核中。经过严格的考核后，有效增强了政务大厅窗口及窗口人员的责任意识和服务意识，同时也有效推动了区政务大厅规范、高效运行。

4. 以绩效奖惩为抓手，提升服务质效

为推动政务大厅高效规范运行，提升整体工作效率及服务质效，针对大厅窗口及窗口人员，依照制定的《窗口工作人员差异化绩效考评细则》等相关规定，实施绩效奖惩，主要依据月通报、季反馈、年考评的综合考核结果，设置了差异化奖励，奖励形式主要为绩效奖金方式，同时对年度评出的先进工作人员给予年度考核奖励。充分发挥绩效激励的作用，有效提升大厅窗口工作人员的积极性，改善政务大厅的服务能力。

5. 以工作作风为抓手，提升工作效能

为进一步提高窗口服务工作的效能，转变窗口人员的工作作风，A区行政服务中心扎实开展了“政务服务规范提升”活动，通过集体座谈、问卷调查、设置意见箱、自查自纠等方式，广泛征求各部门的意见建议，包括上级部门、管理人员及办事群众，从工作制度、服务态度、业务运行等方面深入查找窗口工作中存在的问题和薄弱环节，并分析问题存在的原因，以解决窗口服务存在的作风、效率及服务方面的问题。通过抓作风改进，广设举报、意见和信息公开的渠道，让窗口服务工作自觉接受群众的监督，有效杜绝了暗箱操作等违法违纪现象，不仅强化了政府廉政建设，有助于维护政府良好的形象，同时也有助于进一步提升政务服务工作的效能。[2]

6. 以督查考核为抓手，推动工作落实

在提升政务服务工作质效时，A区政府审议通过了《窗口工作人员差异化绩效考核办法》，在考核办法中，将工作纪律、文明服务、业务工作、加分情况作为考核的四大项内容，同时以月度对全年工作任务进行细化和赋分，并将考核结果纳入到年度考核中。在实际的督查考核中，以专项督查、随机抽查的方式进行，同时将督查结果下发给各乡镇及部门。在经过严格督查考核后，全区政务服务工作质效得到了显著提升。

（二）绩效考核的提升作用

通过上述案例分析得知，绩效考核在提升政务服务上发挥了重要的作用。首先，完善的绩效考核制度，可促进政务服务大厅管理走向制度化、规范化，可为提升政府政务服务能力提供制度保障；其次，科学的考核管理办法，有助

于规范政务服务大厅窗口及窗口工作人员的行为，可增强窗口及窗口工作人员的责任意识和主动服务意识，同时结合有效的绩效奖惩机制，有效调动窗口人员的工作积极性，进而提升政务服务工作的质效；最后，通过严抓绩效考核，强化监督，可及时发现当前政务服务工作中存在的作风不实、效率不高、服务不优、自律意识不强等问题，并在分析原因的基础上，采取有效的解决方法，提升政务服务的规范性，建立良好的政府形象，进一步提升政务服务工作的效能。

二、政务服务绩效考核工作主要存在的问题

从目前来看，各地方政府积极推进绩效管理和绩效考核工作，并且取得了一定的成效。但与现阶段发展需要相比，在具体实施绩效考核过程中，不可避免存在一些问题。

（一）绩效考核机制不完善

完善合理的绩效考核机制，不仅是各项工作开展的重要基础，也是提升政务服务质效的关键前提。尽管A区就政务服务工作制定了相应的绩效管理和绩效考核制度，但现行的制度还有待进一步完善。

首先，政务服务的工作量较大，涵盖面广，涉及的单位和部门较多，现行的考核评价制度有待具体细化，增强可操作性。同时，在人事关系、待遇、日常管理方面也缺乏完善的制度，各部门与政务中心之间的配合度不高，通常需要政府领导的支持才能实现有效沟通，以致某些环节的考核难度增加，也给统一绩效考核评价机制的建立增加了难度。

其次，考核内容全面性不足。尽管A区行政服务中心制定了相应的绩效考核办法，但在日常考核中，更侧重于对各项工作完成度的考核，缺少对被考核对象的综合评估。目前，

A区行政服务中心在对窗口工作人员开展考核工作时，主要是通过分段测评的方式进行，这对窗口工作人员来说并不公平，无法真实反映大厅窗口人员的工作实际，使绩效考核流于形式。

最后，缺少标准化、可量化的考核指标。目前，A区行政服务中心制定的窗口人员绩效考核办法，主要以日常考核、月度考核、年度考核方式实施。但在现行的考核体系中，缺少标准化、可量化的指标。如在进行办件管理、工作纪律、服务规范、安全卫生四个维度考核时，服务规范评分量化就比较困难。此外，指标项目过多也会造成执行难度，如在考勤方面就设置了过于复杂的指标

项目，以至于窗口工作人员在执行过程中面临诸多困难。

（二）绩效考核参与主体构成不合理

目前，在A区行政服务中心实施的绩效考核体系中，除了有定性定量的指标以外，也有非定性定量的指标，这部分主要是由管理人员对窗口工作人员进行评价打分，管理人员的评价存在一定的主观性，会对考核的科学性、严谨性造成影响，会因为主观偏见等原因使得考核结果不合理，这会造成窗口人员的不满情绪，不利于绩效考核制度的落地实施。只有被考核人员认可的绩效考核体系，才能够保证整个考核体系顺利执行和实施。但从现状来看，A区行政服务中心在制定窗口工作人员的绩效考核体系时，缺乏科学的理论的指导，且窗口工作人员的参与程度较低，在实施绩效考核时是十分被动的，不可避免会对政务工作的效率与服务质量产生负面影响。

（三）激励作用效果不明显

实施绩效考核的主要目的是提升政务服务中心窗口工作人员的服务水平， 进而为大众提供更加优质、高效的服务。目前，虽然A区行政服务中心在绩效考核设计中投入了较多的人力管理，但也因此存在主观经验设计指标及权重，换句话说，就是窗口工作人员的得分容易受到主观因素的影响，以至于考核结果失真，加上考核方式为积分制考核，设置的一些条条框框过于复杂、意思不明确。如在出勤方面，在签到后如果离岗外出在15分钟以上会扣1分，若时间在半个小时以上，则按照旷工处理。由于无法正常计算这里的15分钟和30分钟，因此对于窗口人员具体的离岗情况也不能准确把握。此外，在绩效奖惩方面，对于窗口人员的奖励，主要为绩效奖金。而在当前的形势下，绩效奖金的发放受到了一定的限制，无法整体拉开绩效差距，因此对被考核人员来说，干多干少都不会太大影响个人每个月的绩效奖金，难以起到激励的作用。

三、优化政务服务中心绩效考核体系的建议

（一）重视绩效考核，做好考核前期培训工作

政务服务中心的服务对象是基层群众，在实施绩效考核时，应当以服务为主、考核为辅，以促进政务服务工作质效提升。在实际工作中，政务服务中心应转变过去以业务为主的传统思想观念，正确认识绩效考核在政务服务提升方面的作用，由此设计科学完善的绩效考核体系，明确工作计划，确保绩效考核实际作用充分发挥，切实提升政务服务工作的效率与质量。随着政务服务中心思想的转变，也会潜移默化地影响工作人员的思想观念，工作人员更加重视自

身服务质量与服务态度的改善，主动纠正自身在工作中存在的问题。

此外，为使窗口工作人员认识到绩效考核的重要性和积极作用，政务服务中也应做到考核前期的培训工作，通过开展一些素质拓展培训、综合素质能力提升活动，让窗口工作人员在培训过程中彼此熟悉，增强大局意识和团队意识。同时管理人员也要加强考核指标的解读，确保全体窗口人员对绩效考核有正确的认识，了解实施绩效考核在改进工作方面的作用，使他们能主动地接受考核。需要注意的是，在实施绩效考核过程中，应注重树立正确的价值观，不能是绩效考核制定什么，大家就跟着做什么，更不能为了考核加分、为了争取“荣誉称号”而耽误工作。解决这些问题，在做好教育培训工作的同时，也要加强沟通交流，深入大厅各个窗口，切实了解窗口工作人员的工作情况，增强全体窗口工作人员的“人民公仆”意识，让他们真正发自内心地为政务服务中心工作，实实在在地为群众提供便利、优质的服务。

（二）不断完善和规范绩效考核体系

第一，强化组织保障。绩效考核本身属于一项专业性较强的工作，应由专门的机构来组织实施。设立独立性的绩效考核机构，机构成员由单位主要领导、各部门负责人及被考核人员代表共同组成，并做好成员的思想教育工作，引导小组成员树立正确的考核观念，在实际考核中，应坚持公平性、公正性、公开性的原则进行考核。与此同时，还需要成立考核推进小组，主要负责对考核小组的监督，并定期向管理层汇报绩效考核工作开展的情况，包括考核中发现的问题，同时针对发现的问题对考核小组提出整改意见。考核推进小组成员由管理层人员和被考核人员代表组成，在选拔小组成员时，应确保人员具有丰富的管理经验和较强的责任心。

第二，完善绩效考核内容。在实施绩效考核过程中，也应加强日常工作落实情况的记录，为绩效考核工作的开展提供依据，同时也为更好地发挥出服务效能监督作用奠定良好的基础。与此同时，在评分方面，通过实施“基本分”制度和倒扣分制度，克服既往存在的无依据乱评分、普遍高分等问题。建议有机结合定性评价和定量评价方式，在遵循科学性、导向性、可操作性原则的基础上，对绩效考核的内容进行完善和补充，适当增加工作量的分值比重，模糊性规范服务的分值比例。此外，在评估方式上，采取自我评估、考核评估、公众测评、中心领导综合评分、会议研究调整等五种方式进行，以提升考核的全面性。

第三，构建标准化、可量化的考核指标，保证考核的公平性。在考核体系实施过程中，围绕提升政务服务质效的目标设置考核指标，并确保所设置的考核指标与各部门工作性质相契合，同时也要保证绩效考核能真实、全面地反映工作绩效，切忌只关注部门与人员的绩效而忽视最关键的服务指标。应明确的是，在设定绩效考核指标时，要避免出现领导“一言堂”的现象，应积极引导员工和办事群众参与其中，听取多方意见对考核指标进行优化调整，以保证考核指标的科学性。经常性的结合实际的考核情况，对考核办法进行完善补充。此外，对待不同的部门，也应设置差异化的考核指标。

（三）注重沟通，提升绩效考核的透明化

为有效提升绩效考核实施的效果，进而提升政务服务水平，做好沟通工作也非常有必要。在具体实施绩效考核过程中，相关考核管理人员应注重与各层级人员的沟通，通过有效的沟通，使各部门工作人员明确自身的职责与目标，摆正工作态度，积极应对工作中的各种问题。有效的沟通，有助于工作人员与管理人员、基层群众之间建立起良好的关系，进而推动政务服务各项工作顺利开展。需要注意的是，在具体的沟通过程中，除了要重视对窗口工作人员工作情况及问题的了解，也要及时通过沟通将绩效考核的结果反馈给工作人员，使其能清楚自身存在的问题并加以改进，从而有效提升整体的服务水平。此外，考虑各个部门的工作性质和工作标准有所不同，因此考核结果也存在较大的差异，这不利于发挥考核的激励作用。为此，应在加强各部门沟通的基础上，通过制定统一的考核标准来减少考核结果的差异性，同时在实际考核中，将工作业绩、目标管理作为主要的考核对象，通过求同存异的方式，让各部门的工作人员均能参与到考核评价中，保证考核评价作用的真正发挥，让各部门服务工作更好地开展。

（四）完善激励制度，提升工作积极性

完善的激励机制，有助于提升工作人员的工作积极性、主动性、创造性， 进而提升政务服务质效。而在A区现行的激励机制中，采取的激励方式较为单一，主要是物质激励，对调动工作人员的积极性并不明显，不利于改善整体的服务质效。对此，就需要不断完善现行的激励机制，应在原有的基础上进行多元化的激励，可适当增加如晋升激励、职业发展、目标激励、精神激励等方式，满足工作人员的不同需求，肯定其工作表现。如此一来，既能满足工作人员的职业发展需要，还能使政务服务工作更加规范、高效地进行。

四、结束语

政务服务中心提供的政务服务，呈现的是政府的形象。为构建服务型政府， 政务中心要进一步加强绩效管理，通过设计科学完善的绩效考核体系，推动政府职能转变，切实提高政务服务质量水平。

浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核

公素娟

引言

事业单位作为我国国民经济和社会发展的重要力量，在我国社会转型升级背景下，事业单位的工作内容以及工作难度逐渐扩大。为了更好地发挥事业单位服务效能，做好社会事务管理工作，事业单位管理人员需要落实以人为本的管理理念，充分了解人力资源管理对于事业单位发展的必要性以及重要性，切实提高内部管理水平。事业单位传统管理过程中，其绩效考核制度存在严重的滞后性，以及与事业单位部分工作内容存在冲突、整体执行力不理想等问题，因此有必要对事业单位人力资源管理机制进行改革，建立更加合理的绩效考核体系，进一步促进事业单位实现健康稳定的发展。

一、事业单位人力资源管理中绩效考核工作的重要性

事业单位人力资源管理是指通过招聘、培养、岗位管理、绩效管理等方式对员工进行合理化运用，通过总体规划、合理设定目标、有效梳理和解决人事管理制度中的相关问题，建设多领域、高质量、专业化的人才队伍。绩效考核就是通过制定相应的目标，结合科学的管理手段，合理衡量员工在生产过程中做出的贡献。在人力资源管理中科学有效开展绩效考核工作，通过科学的绩效考核进行薪酬以及职业晋升管理，在确保“多劳多得、兼顾公平”薪酬分配方式的同时，管理层能够更好地了解单位人员工作胜任情况，有针对性地对表现优异的人员进行奖励，对考核结果较差的人员提供相应的培训，既能实现对过去工作的反馈，又能兼顾员工未来职业发展规划，还能为未来人员招聘政策制定、人员任用与调整提供依据；同时客观、公正、明确的绩效考核还能为员工营造积极健康的工作氛围，打造良性的发展平台，有效调整事业单位内部人力资源结构，提高员工归属感。科学合理的绩效考核工作为事业单位长远发展积蓄人员力量，帮助人力资源战略更好地为事业单位发展战略服务，是提高人力资源管理水平、优化管理和业务流程、保证事业单位工作效率最大化的有效手段。

二、事业单位人力资源管理中绩效考核工作存在的问题

（一）人员流动性低，管理观念认识不足

事业单位具有一定的特殊性，由于人员流动性低，经常出现以职位、学历、

工龄等为评估标准确定报酬的情况，这不仅打击了事业单位员工工作积极性， 也不符合现代市场经济的发展要求，当下事业单位中不少管理者对市场化竞争激烈程复相同的工作，缺少学习、离岗培训机会，自身能力水平得不到提高，职业天花板触手可及，无法进一步提高工作效率。

（二）管理机制不完善，激励作用不明显

良好的管理机制是带动绩效考核顺利开展的基础，但是当下大多事业单位依然沿用着较为死板落后的绩效考核制度，绩效考核过程严肃认真承兑不足、缺乏规范化管理，职工报酬、奖励等确定方式主要是以职位、学历、工龄等为评估标准，仍然存在“吃大锅饭”现象，与员工的实际工作能力、工作内容和工作效率并不相符。除物质激励制度不完善外，缺乏对员工职业生涯发展的有效规划，普遍忽视员工精神满足、归属感的需求，从而造成事业单位员工工作积极性不高、没有上进心、工作效率低下等问题，严重影响了事业单位的形象与可持续发展。

三、提高事业单位人力资源管理中绩效考核水平的有效措施

（一）以人为本，完善更新人力资源管理观念

要想进一步推动事业单位人力资源管理中绩效考核工作的有序推进，首先要做的是端正工作态度，深入贯彻“以人为本”的中心思想，深刻认识到绩效考核工作的关键作用，树立更加完善、科学的管理理念。要认识到在整个组织发展的过程中，人才是最重要的竞争力，对人才要合理安排岗位，使其发挥关键作用。要在团队合作过程中给予人才充分的自我实现和自我提升机会。除此之外，还应引入更加科学合理的管理理念与当前时代发展的主要潮流相吻合。例如员工职业生涯规划与单位长远规划的统筹谋划、更加完善的进修培训机制等，对单位现有的整体人力资源管理机制进行完善和调整，充分发挥人才的关键作用。

（二）规范绩效考核评价标准，建立完善管理机制

有了“以人为本”的管理理念，还应该结合社会发展要求以及本单位工作实际，探索制定适合本单位人事管理的客观、公正、明确的绩效考核评价标准，建立完善的管理机制，让员工行为表现有所依附。首先是明确标准制定主体，绩效考核评价标准应该由管理者和员工共同来制定，管理者为主，工作人员为辅，多主体参与，扩大信息来源，避免员工在心理上存在不满意或落差感，确保绩效考核工作的合理性与公平性；其次，运用任务清单法、鱼刺图等手段进

行岗位分析，对岗位职责逐级细化分解，呈现出岗位工作内容的全貌，对各个部门、岗位的工作职责以及薪酬标准进行规范，在标准的职位分析基础上，建立岗位说明书，完成对岗位工作职责内容的分析；在岗位分析的基础上，提炼绩效指标，建立完善能力态度指标体系。根据不同部门、不同层次实际增加评估维度，每个评估维度尽量细化到二级、三级指标，建立业绩指标体系，包括工作任务的数量、质量与时限。对于关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的也要用尽可能准确的语言进行详细描述说明；随后我们要给出明确的具体的评价标准。对于指标权重的设置方法要科学合理，以职位分析为基础，可以依据组织总体目标和长远价值取向确定一级指标的权重，依据具体人员职位和工作性质等来确定二级指标权重。最终通过评价维度、评价指标、绩效标准和权重分数总得得出最后的绩效评价结果。最后，还要注意绩效考核评价标准的修订与调整。标准制定需要根据实际工作的调整进行更新，应该保持与时俱进的状态满足单位实际发展的需要。这时要注意做好两方面的工作：一是做好日常执行问题的记录，二是依据记录的问题进行工作总结，对现有绩效考核评价标准进行评估，必要时对绩效标准进行修订与调整。

（三）明确绩效考核内容，制定科学合理的工作目标

事业单位内部工作人员数量较多，工作岗位种类多样性较强，因此在具体开展人员管理过程中，常常会出现各种杂乱无章的情况，影响绩效考核工作推进，绩效考核工作质量无法客观有效地衡量。因此，在考核内容方面，首先，应该按照不同地点、不同岗位、不同专业类型、专业等级与职称进行分类考核，考核内容应尽可能多样化且符合实际，最基础的应包含员工的出勤率、日常表现、工作态度、进步幅度、同事及上级评价等多项内容，提升绩效考核的公正性和合理性。

其次，应该合理地优化现有的工作目标。对于不同岗位、不同工作人员， 要按照其工作内容、工作年限设定合理、客观并且能够实现的工作目标，并为之匹配有针对性的考核指标。在此基础之上，进一步细化考核要求，不能单纯地通过业绩结果和工作成效来衡量工作人员的工作能力或成效，同时将工作时长、工作专注度、日常出勤情况、第三方评价等都系统性地纳入到考核体系中去，通过多角度、多样性的考核标准建立起系统完善的考核框架，为日常绩效考核工作提供更加充分而又客观的参考依据。

（四）严格遵循绩效考核制度，进一步建立健全激励约束机制

事业单位管理人员应当就绩效考核工作的所有环节和指标进行明确，安排专人、专业团队具体负责绩效考核的执行，并设立专门的绩效考核管理部门来加强对绩效考核工作的监督管理，确保绩效考核制度得到严格遵循，考核过程要严肃细致、公平公正。日常工作中，要强化工作沟通和协调力度，必要时可以利用信息技术建立沟通平台，加强各部门的联系密度，应用信息技术实现数据沟通与共享目标，及时公布各部门的工作情况，让管理人员特别是绩效考核评价工作具体执行人员能了解到各部门的日常工作现状，明确各部门工作职责，避免出现责任模糊的情况；在具体的考核过程中，评价主体与被考核人员要有深层次的了解和互动，全面、深刻地对被考核者的实际情况进行了解，对相关数据进行系统收集，严格依据考核标准给出客观公正的评价；最后考核结果公开，建立完善考核结果不满意申诉处理机制，这样得到的日常阶段性或者总结性绩效考核结果才能确保合理公正，与激励惩戒机制相挂钩时才能够服众。

激励约束机制建立的初衷是根据心理学角度人类的本性特点出发。对于个体单位人来说，良好的正向激励机制可以进一步满足其精神上的需要，使其能够从精神角度进一步提高兴奋度和积极性，从正向来完成其应该从事的相关内容；而约束惩戒机制能够在一定程度上形成威慑力。对当事人来说，惩戒错误的行为；对旁观者来说，形成警示教育作用。在事业单位人力资源管理的过程中，要认识到这一工作从根本上来说还是对人进行管理，因此，依据绩效考核评价结果进行激励约束机制的引入是人力资源管理工作中重要的一环。激励机制主要分为物质激励和精神激励，其中物质激励主要是指福利、待遇，而精神激励的主要是指荣誉，如职务、职称。传统的绩效考核过程主要是在年终根据工作人员过去一年的具体表现进行评价，而这样会导致考核缺乏前置性，影响考核工作的时效性及准确性，将考核指标分为阶段性考核和总结性考核，增加每月的绩效考核，将考核绩效评价结果与工资直接挂钩，激励工作人员的积极性和主动性，让工作人员能持续保持良好的工作状态。同时年终考核过程中，根据工作人员的职务职级开展综合评价，不同工作人员的职务制定不同的年终考核指标，将职称与绩效相融合主要是为了激发工作人员的主动性，在日常工作过程中以求真好学为原则主动学习相应知识，提高自身的综合能力。

（五）科学运用绩效考核结果，提供人员流动与进修培训机会

为确保绩效考核工作的真实性和有效性，通过问卷调查、访谈等方式进行的绩效考核结果评价、反馈和总结是不可或缺的。人力资源管理和绩效考核工

作最终的目的是要提升内部人员的技能素养和专业水准，通过对绩效考核结果的科学运用，在起到激励与惩戒约束作用的同时，更关键的是对人员工作胜任情况有了系统的了解，从而可以依据考核结果为不同的人员提供更有针对性、效果更好的人员流动与进修培训机会。

人员流动可以在一定程度上实现正向激励的作用，在充分调动工作人员工作积极性的基础之上，培养更多综合素质人才和全能素质人才。因此，在事业单位日常人力资源管理的过程中，务必要有效解决当前人员流动性较低这一问题，给予人才更多的双向流动机制。对于单位内部不同科室之间的人员，可以根据绩效考核结果、人员自身的工作状态和专业所长进行定期和不定期的调整，为其匹配更具适合的工作岗位，使其能够发挥自己的优势；进修培训机制其实是一种特殊的奖励机制。根据绩效考核结果找出内部人员存在的薄弱环节，制定有针对性的培训计划，员工能够更好地自我完善，培养自身的能力本领，单位也得到了更优秀的劳动力。例如，当前在信息化技术广泛推进背景下，各项工作都需要借助于计算机技术、大数据平台等来开展，倘若缺乏了对这一方面技术的培训和进修，那么老员工将无法胜任现有的工作内容。秉持着原有的工作方式，不仅效率低，而且会产生重大的成本浪费和成本损失。

结束语

综上所述，人力资源管理中绩效考核工作是事业单位实现持续发展的核心要素，管理人员必须对其引起重视，了解其工作的重要性以及必要性，根据目前事业单位管理工作内容，分析目前管理体系中存在的问题，科学制定相应的完善措施，进而让其管理机制符合新时代需求。同时，管理人员要以创新性、先进性为原则，优化传统管理理念，促进事业单位的持续上升，为事业单位发展贡献力量。

浅析民营企业绩效考核中存在的

北海市森发化工有限公司 李晓燕

据相关数据统计，民营企业占据我国总企业数量的五分之一左右，我国的民营企业无论是企业数量还是从业人数，都位居世界前列。目前，民营企业在经营发展中，尤其要重视员工价值，企业只有给予员工合理的薪资待遇，才能让员工在工作的同时，感受到自己的努力与回报成正比，从而提高工作积极性，为企业创造更多的价值。然而，如何让员工为企业创造更多价值，是当前民营企业亟待解决的关键问题。具体来说，就是企业如何为员工提高工作绩效和业务提成，提高员工工作积极性的问题。本文对民营企业近年来的经营状况进行调查发现，目前我国部分民营企业的员工对企业的薪资待遇颇有微词，认为自己当前的工作超出本岗位的工作范围，表示自己的薪资与工作不匹配，从而表现出一种消极的工作态度。对民营企业来说，绩效考核既能量化员工工作成效，又能反映企业绩效管理的实际情况，而且还能促进员工实现个人价值。因此，对民营企业绩效考核进行仔细调查与深入分析，对提高民营企业经营管理质量，提升经济效益具有非常重要的意义。

民营企业现状分析

一、民营企业经营现状分析

在“不患寡，而患不均”的时代背景下，企业的每位员工都在竭尽全力争取自身利益，为自己收入的提高做努力，也是每位员工最基本的想法。对民营企业来说，管理者要高度重视绩效考核的作用与价值，关注员工职业发展，多与员工进行沟通交流，在交流中了解员工的工作想法与思路，个人特长与性格，充分挖掘员工潜能，从而促进员工为企业创造更多的企业价值。员工在长期的工作中，会积累一定的工作小技巧和工作经验，加快工作进度，提高工作效率，因此，企业管理者要积极引导员工参与企业绩效管理。民营企业管理者要根据企业现有的人力资源储备及人力资源需求情况，明确企业绩效考核的方向与目标，促进企业提高经营收益，提升综合实力。近年来，受全球经济下行的影响，部分民营企业由于经营不善纷纷关门倒闭，民营企业的发展可谓是步履维艰一筹莫展，生存空间越来越狭小。民营营企业如何才能扭亏为盈，转变企业发展颓势，让民营企业重现辉煌，是我国民营企业管理者和员工共同的理想。因此，民营企业要积极开展绩效考核管理，提高绩效考核质量，从而提升员工收入，

提高企业收益，促进企业的稳定与发展。

二、民营企业绩效管理现状及对策分析

民营企业绩效管理是以员工为对象，对员工工作中出现的问题或困惑进行了解沟通的过程。企业要不断优化创新绩效管理模式，提高绩效管理质量，从而促进企业的现代化发展。部分民营企业的绩效管理选择会议的形式，或者阶段性总结与汇报的形式，久而久之，公司员工对这种陈旧的绩效管理形式表现出一种不积极的态度。因此，民营企业要制定合理的绩效管理机制，提高员工工作积极性，促使员工为企业创造更多的价值。一方面，民营企业绩效管理者可以深入员工内部，与员工打成一片，及时了解员工的工作情况与心理状态，并根据员工实际情况及时调整企业绩效考核目标，提高企业绩效管理质量。另一方面，民营企业管理者可以建立现代化绩效管理系统，促使绩效管理者能了解掌握本行业的经营信息和人力资源薪资信息，找到与企业相匹配的薪资定位和绩效管理模式，提高企业经营收益，提升员工工资待遇，从而给企业带来更为可观的利润，实现企业与员工的双赢双收。此外，企业经营管理者，要在绩效管理中，不断提升绩效信息捕获能力，并对绩效信息进行综合分析，制定科学合理的绩效管理指标，为企业的经营管理奠定坚实基础。

民营企业绩效考核中存在的问题一、绩效管理制度不完善

部分民营企业在绩效管理中，存在管理方式陈旧的问题，随着市场经济的快速发展，会呈现加剧的态势，这是因为管理方式对企业管理具有重要的指引性作用。对民营企业管理者来说，制定绩效管理方案时，要与各部门充分沟通交流，确保绩效管理方案能在企业经营管理中得到全面落实。本文对A民营企业绩效管理模式进行分析，并将其与本行业内的B公司和C公司进行对比，发现A企业绩效管理存在制度不完善的问题，给A企业的现代化管理带来一系列问题，导致员工对A企业绩效管理失去信心，不能促进A企业的健康发展。因此，A企业绩效管理者要掌握本企业在行业内的发展情况，并结合本企业员工实际情况，调整绩效管理指标，为企业绩效考核的顺利实施奠定基础。

二、绩效管理思想落后

无论采用何种管理模式，民营企业管理者都要在思想上进行创新，否则企业管理将会陷入无序状态，从而制约企业的健康发展。一方面。民营企业要将以人为本作为管理思想基础，以员工利益为前提，创新管理思想，为企业的绩

效管理提供思想层面的支撑。另一方面，民营企业绩效管理者要重视管理方式与方法的创新，始终坚持以刚性和柔性相结合为创新原则，创新绩效管理方法，为企业的绩效管理提供技术层面的支持。目前，我国部分民营企业的绩效管理思想观念落后，缺乏一定的创新性和时代性，管理方式陈旧不适应企业的战略性发展，导致企业的绩效管理浮于表面，不能提高员工工作积极性，不能促进企业的稳康发展。

三、薪酬体系不合理

科学合理的薪酬体制，对民营企业的现代化发展具有重要的推动作用。我国部分民营企业的劳动者薪酬固定工资占比较大，绩效工资占比较小，有的企业还存在绩效工资均分的情况，造成企业工资出现两极分化的问题。长此以往，导致干活的员工工资较低，不干活的员工工资反而很高的情况发生。这样不仅会造成企业员工之间的贫富差距逐渐加大，还会导致员工之间的不和谐现象发生，甚至会带来一定的社会问题。

民营企业绩效考核优化策略分析一、健全企业绩效管理制度

构建科学的现代化管理体系，健全企业绩效管理制度，确保企业绩效管理制度的合理性、科学性和可执行性，是民营企业提高绩效管理质量的关键。具体是指民营企业管理者不能片面关注企业的经营目标，忽视企业员工的协调发展。部分民营企业绩效管理目标过于简单，员工都能在预期的时间内完成绩效管理目标，导致员工工作懈怠不努力。与之形成鲜明对比的是部分民营企业绩效管理目标难度过大，大部分员工对管理目标望而却步，产生畏难的情况，导致员工工作情绪不高，求胜欲不强。因此，民营企业管理者要积极构建健全的绩效管理体系，制定科学合理的现代化绩效管理制度，确保企业绩效管理工作的顺利开展。首先，民营企业要根据企业具体情况，制定明确的绩效考核指标，并按指标要求规定完成时间，指标不要过低，也不要过高，要使员工努力就能完成。这样既能提高员工的工作积极性，又能提升员工的成就感。其次，民营企业管理者要制定合理的绩效考评制度，并在规定的时间内，对员工的工作表现进行周期性评价。企业绩效评价流程要合理，要有员工互评、主管考评、指标完成情况等，并在考评环节结束后，给予员工一定的工作意见与建议，充分发挥绩效考核的作用与价值，让员工找到自己工作中的不足与问题，从而促进员工提高工作效率。再次，民营企业管理者要让员工认识，企业绩效考核并不

是为了让员工之间产生差距，绩效考核的目的是挖掘每个人的优势和长处，促进员工提升自身价值。因此，民营企业在绩效考核时，要对员工进行思想教育，让员工明白考核的目的与作用，以免造成员工之间发生矛盾。最后，民营企业在实施绩效考评时，管理者要关注员工考核体验，不能将员工情绪抛诸脑后，要对员工一视同仁，不能差别对待，更不能将个人恩怨带入绩效考评工作，企业管理者的管理要适度，既要有威严，又要与员工建立友好的工作关系。因此，健全的绩效管理制度，是民营企业创新绩效管理模式的关键，是企业提升绩效管理效能的有效手段。

二、促进企业文化培育

企业文化是企业发展的软实力，也是企业的灵魂。民营企业要结合时代发展需求，促进企业文化培育，推动企业转变绩效管理思想。企业要逐步建立员工普遍认同的企业文化愿景，促使员工愿意为企业盈利贡献自己应有的力量。促进企业文化培育，不仅能有效提升企业员工文化素质，还能促进企业员工实现自身价值。一方面，对民营企业管理者来说，管理者要与时俱进，开展爬山、竞走类户外活动或朗诵、歌唱类文艺活动，促使员工树立科学的现代化管理理念，促进员工的企业文化培育。另一方面，民营企业管理者要加大宣传企业管理文化，促进企业员工对企业文化的认识；在员工企业管理文化认识的基础上，强化企业生产经营目标、员工成长目标、企业预算编制管理目标；并将企业管理文化与企业管理联系起来，不断优化企业现代化管理体系，促进企业文化培育，促进员工的个人成长，从而推动企业的经济增长。

三、提升企业员工凝聚力

民营企业管理者要在工作中，积极学习相关的绩效管理技巧，多阅读绩效管理相关的文献书籍，将理论知识与工作实践紧密结合，提高绩效管理水平，提升员工凝聚力。因此，企业想要充分发挥绩效管理的作用与价值，就要将绩效管理融入企业的战略发展。一方面，民营企业管理者要结合目前企业发展实际，关注企业文化建设，拉近企业与员工之间的距离，多与员工沟通，多了解员工想法，避免让员工承担过大的工作压力，促使员工开心工作，努力提升，从而实现员工个人价值。另一方面，民营企业管理者要充分利用绩效管理的作用与价值，有效提升员工薪资水平，提高员工工作动力，提升员工凝聚力，促使员工为企业创造更多的价值。

四、保障企业的安全生产

在民营企业未来的发展中，管理者要重视企业的生产、销售、宣传、售后等各环节的管理控制，建立合理的成本控制流程，保障企业的安全生产，对企业生产原料的进厂、加工、出厂等各个环节进行全过程监督监管，严把质量关，确保无遗漏。民营企业可以将安全生产融入企业的绩效考核管理，在绩效管理中，监督员工安全生产。这样不仅能促使管理者及时发现员工生产中存在的问题与不足，并进行纠正，而且还能保障企业的安全生产，保障企业的经营收益。

结语

综上所述，绩效管理是将企业经营管理与人力资源管理进行有机结合的管理方式，不仅能增强企业管理效能，还能帮助企业赢得更多的发展空间。目前，我国部分民营企业绩效管理体系还不够成熟，绩效管理思想不够先进，绩效管理制度不够完善，造成民营企业绩效管理质量不高效果不明显，制约了企业的稳定与发展。因此，民营企业要对员工的工作状况进行监督管理，及时了解掌握员工工作业绩与工作状态，并根据企业发展需要制定科学合理的绩效考核管理体系，促进企业经营管理质量的提升，经营收益的提高，从而推动企业的健康与稳定。我们有理由相信不久的未来，我国的民营企业将会呈现出新的景象。

浅析企业人力资源管理绩效考核相关问题

广东省广业环境建设投资集团有限公司 钱光敏

随着市场竞争日益激烈，企业对于人力资源管理绩效考核的重视程度不断提升。绩效考核是一种通过评估员工在工作中的表现和成果来衡量其贡献度和能力水平的方法。绩效考核也是企业进行员工胜任力评价的重要尺度，是企业薪酬设计与员工晋升的必要前提，是激活人性的“鞭策力”。通过绩效考核，企业可以了解员工的工作成效及其自身的优势和不足，为工作的改进与提升提供方向，并为员工提供相应的培训和发展机会，从而促进员工个人成长和组织整体发展。然而，在实际操作中，企业人力资源管理绩效考核存在的一些问题影响了其实效性。因此，分析企业人力资源管理绩效考核相关问题，并提出相应的解决策略具有重要意义。

一、绩效考核方法概述

（一）目标管理法

目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法。它是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，并与员工进行沟通和协商确定个人任务和指标，从而使员工明确自己的职责和期望，并能够根据这些目标来衡量自己的表现。该方法强调结果导向，注重完成情况和达成程度。

在使用目标管理法时，首先需要制定明确具体的组织目标，并将其分解为各个层级或部门所需达成的子目标。然后，在与员工进行沟通和协商后，确定每位员工所负责的具体任务和指标，并设定相应的时间节点。

（二）360度评估法

360度评估法是一种多角度的绩效考核方法，它通过收集来自不同来源（如上级、下属、同事和客户）的反馈信息，全面了解员工在工作中的表现。该方法能够提供更全面、客观的评价结果，并促进员工与他人之间的沟通和合作。

在使用360度评估法时，首先需要确定参与评估的对象范围，包括上级、下属、同事和客户等。然后，设计相应的评估问卷或指标体系，并向参与者发放并收集反馈信息。最后，在对收集到的数据进行分析和整理后，给予员工详细准确的反馈，并制订改进计划。

（三）关键绩效考核法

关键绩效考核法是一种注重关键业务指标（KPI）的绩效考核方法。它通过

明确组织关键业务目标，并将其转化为具体可衡量且与员工职责相关联的指标， 来衡量员工在关键业务方面的表现。该方法强调对于组织成功至关重要的关键因素。

在使用关键绩效考核法时，首先需要确定组织所需达成的关键业务目标， 并将其转化为具体的指标。然后，与员工进行沟通和协商，确定每位员工所负责的关键指标，并设定相应的达成要求。

（四）等级评估法

等级评估法是一种将员工分级进行评价的绩效考核方法。它通过将员工按照绩效水平划分为不同等级或类别，来衡量他们在组织中的表现。该方法能够提供明确简洁的评价结果，并便于激励和奖惩措施的制定。

在使用等级评估法时，首先需要确定不同等级或类别之间的区分标准，并向员工解释清楚各个等级所代表的意义和要求。然后，在一定周期内对员工进行综合评估，并根据其表现将其划分到相应等级或类别中。

二、企业人力资源管理绩效考核相关问题分析

（一）缺乏合理的绩效评价指标

缺乏合理的绩效评价指标是企业人力资源管理绩效考核中常见的问题。一方面，有些企业过于依赖量化指标，忽视了员工在工作中所展现出来的行为和态度等质性方面的表现。另一方面，有些企业没有根据具体岗位特点和目标要求进行定制化设计，而是采用通用的评价指标，无法全面反映员工实际表现。这种情况下，会导致绩效考核结果与实际情况不符，无法准确衡量员工个人能力和贡献。

（二）评价方式较为单一

现阶段很多企业仍然采用传统的上级对下级进行单向评价的方式，忽视了员工对自身表现的主观认知和参与度。这种单一的评价方式容易导致评价结果不够全面和公正。同时，员工也没有机会表达自己对于绩效考核标准和过程的看法，缺乏参与感和认同感。这种情况下，绩效考核结果可能会受到个人偏见或者主观因素的影响，难以客观准确地反映员工实际表现。

（三）绩效考核缺乏公正性和客观性

绩效考核缺乏公正性和客观性也是常见问题。这可能是由于主管或评估者主观偏见、人际关系影响等原因导致。当绩效考核缺乏公正性和客观性时，不仅会降低员工对绩效考核制度的信任度，从而减少其积极参与程度；而且容易

在组织内部引发不满情绪、争议甚至冲突；同时，在激励措施上也会出现问题， 因为没有可靠的依据来确定奖惩措施。

（四）员工参与度不高

在企业人力资源管理绩效考核中，员工参与度不高是一个普遍存在的问题。首先，可能是由于缺乏对绩效考核的透明度和公正性的信任。其次，一些企业在绩效考核过程中没有充分与员工沟通和交流，导致员工对于自身表现和评价标准不清楚。这种情况下，员工往往会对绩效考核持消极态度，并且容易出现抵触情绪。这样就难以激发员工的积极性和创造力，影响到整体团队的协作和发展。

（五）缺乏及时反馈与改进机制

许多企业在完成绩效评估后未能及时给予员工反馈，并且缺乏相应的改进措施。当员工无法及时了解自己在岗位上的优劣势以及需要改进之处时，他们难以针对问题进行调整和提升个人能力水平。同时也无法得知自己在组织中所处位置以及对于组织目标的贡献程度。这种情况下，员工可能会感到迷茫和不满意，无法明确自己的发展方向和目标。而且由于缺乏及时反馈和改进机制，也难以推动整个组织的经营效益提高与发展。

（六）绩效考核结果的有效运用问题

有些企业在获得绩效考核结果后未能充分利用这些数据来优化组织管理、调整激励机制等方面。当企业没有将绩效考核结果与其他管理环节进行有机结合时，很难实现对员工个人能力和团队协作水平的全面提升。同时也无法根据评估结果实施发展计划和进行针对性培训，无法使员工更好地适应岗位需求以提高个人综合能力与素质。这种情况下，绩效考核就变成了一项形式主义的任务，并且无法真正发挥其促进组织发展和提高竞争力的作用。因此，在使用绩效考核结果时需要注重与其他管理环节相结合，并采取相应措施来优化组织运营和激励机制。

三、企业人力资源管理绩效考核的有效策略

（一）合理选择和设计绩效考核方法

合理选择和设计绩效考核方法是提高企业人力资源管理绩效考核有效性的关键策略。首先，企业应根据不同岗位的特点和目标要求，选择适用的绩效考核方法。例如，在强调结果导向和量化指标的岗位上可以采用目标管理法，而在需要注重团队合作和沟通能力的岗位上可以使用360度评估法。此外，还可以

结合多种方法进行组合使用，以更全面地评估员工表现。其次，企业在设计绩效考核方法时应充分考虑实际情况，并进行定制化设计。这包括明确评价指标、设定具体评分标准。对于每个岗位来说，都应该有明确的职责描述和预期成果，并将其转化为可衡量的指标。

（二）建立科学公正的评价体系

建立科学公正的评价体系是保证绩效考核结果客观准确的基础。首先，企业应制定科学可行的评价指标体系，包括量化指标和质性指标，并根据不同岗位设置相应权重以反映其重要程度。这些指标应与企业战略目标相一致，并能够客观、准确地衡量员工的绩效水平。其次，评价体系应注重员工自我评价和多方参与，以提高评价结果的客观性和准确性。可以通过定期组织员工自我评估、上级评估、同事互评等方式来获取全面而真实的反馈意见。此外，还需要建立相应的数据收集与分析机制，确保评价过程公正透明。同时，在设计和执行过程中要遵循公平竞争原则，确保每个员工都有平等的机会接受评估，并对结果进行合理的解释和答疑。

（三）加强员工培训与发展

加强员工培训与发展是提高企业人力资源管理绩效考核有效性的重要策略。首先，通过为员工提供专业技能培训和岗位知识更新的机会，可以不断提升他们在岗位上的能力水平。这包括组织内部或外部的培训课程、研讨会等形式，以帮助员工掌握新技术、新方法，并适应快速变化的市场环境。其次，注重培养员工的软实力素质也是关键。除了专业技能外，管理能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作意识等软实力对于绩效表现同样重要。因此，企业应该为员工提供相关培训和发展机会，如领导力开发计划、沟通技巧培训等，以促进他们全面成长并更好地适应岗位需求。此外，在制定绩效目标时应结合员工个人发展需求进行规划，并给予相应支持和资源。例如，制定个人学习计划、职业规划指导等方式可以激励员工积极参与自身成长，并提高他们在工作中的绩效表现。

（四）激励机制与奖惩措施的优化

激励机制与奖惩措施对于推动员工积极性和提高绩效表现起到重要作用。首先，企业应根据不同岗位和绩效水平设置合理的激励机制。这包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的激励手段。通过将绩效考核结果与薪酬福利挂钩或设立特殊奖项来激发员工积极进取和创新思考。其次，在奖惩措施上要注重

公正性和透明度，遵循公平竞争原则，并及时对低绩效者采取相应纠正措施。例如，可以为高绩效员工提供额外福利待遇或晋升机会，以表彰他们的出色表现并激发其他员工的学习动力。同时，对于低绩效者，则需要进行个别辅导、再培训或进行岗位调整，同时设定明确改进目标和时间节点。此外，还可以引入团队奖励或项目奖金等集体激励方式，促进团队合作和共同成长。通过鼓励员工之间的合作与协作，激发团队创造力和凝聚力，从而提高整体绩效水平。

（五）定期反馈和沟通

定期反馈和沟通是确保绩效考核有效性的关键环节。及时向员工提供评估结果，并与他们进行双向沟通，了解他们对于评价结果的理解和认同程度。首先，企业应建立定期反馈机制，确保员工能够及时了解自己的绩效评估结果。这可以通过正式的绩效面谈、个人报告或评价文件等形式进行。在面谈过程中，上级或评估者应向员工详细解释评价结果，并与其共同探讨发展方向和改进计划。其次，在反馈过程中要注重双向沟通。鼓励员工对于评价结果进行提问、讨论和分享意见。这样可以增加员工参与度，促进他们更好地理解自身表现，并为个人成长制定明确目标。此外，企业还可以通过团队会议、部门交流等方式进行组织内部信息共享与沟通，这有助于促进员工之间的互动与学习，增进跨团队或跨部门的合作。

（六）持续改进与监测

持续改进和监测是确保企业人力资源管理绩效考核有效性的重要手段。首先，企业应建立一个持续改进的机制，定期评估和审查绩效考核体系的运行情况。这可以通过定期召开评估委员会或专门小组来进行，以确保评价指标、方法和流程的科学性和实用性。其次，企业应建立相应的数据收集与分析机制，对绩效考核结果进行定量和定性分析，并及时发现问题和不足之处。在此基础上，采取相应措施进行纠正和改善，以提高整体评价质量和准确度。同时，在持续改进过程中要注重员工参与和反馈意见的采纳。可以通过员工满意度调查、焦点小组讨论等方式收集员工对于绩效考核体系的看法和建议，并将其作为改进的依据。此外，还可以借鉴其他企业或行业的经验做法，并开展跨部门或跨企业的经验交流和学习活动，以促进创新思维和共同成长。

四、结语

综上所述，企业人力资源管理绩效考核是提高组织运营效率和员工发展的重要手段。合理选择和设计绩效考核方法、建立科学公正的评价体系、加强员

工培训与发展、优化激励机制与奖惩措施、定期反馈沟通以及持续改进与监测等策略的运用可以有效解决现有问题，并提升整体管理水平。因此，企业应该积极采取措施来优化绩效考核过程，不断完善相关机制，以促进组织发展和实现长期目标。

浅析事业单位绩效考核实施现状与对策研究

北京市地热调查研究所 王文芳

本文旨在研究地勘行业相关的事业单位绩效考核实施现状与对策。在当前竞争激烈的环境下，事业单位需要通过科学有效的绩效考核来提升组织绩效和员工激励，进而推动行业的可持续发展。然而，目前存在着岗位评价、人才评价、绩效考核方案设计以及绩效考核实施等方面的问题和挑战。因此，本文旨在深入分析这些问题，并提出相应的对策建议，以帮助地勘行业事业单位改善绩效考核实施，提升组织管理水平和绩效水平。本文的研究结果和建议对于行业内的从业人员、管理者以及相关研究者具有重要的理论和实践价值，有助于促进地勘行业事业单位的可持续发展。

一、绩效考核概述

绩效考核是对组织或个体在工作过程中所取得的成绩和表现进行评估和衡量的过程。其目的是为了确定和衡量工作绩效，提供反馈和激励，促进个体和组织的持续改进和发展。在地勘行业事业单位中，绩效考核具有重要性。首先，地勘行业对于国家的经济发展至关重要。事业单位作为该行业中的关键组织形式，其绩效考核直接关系到资源开发的效率和质量。通过绩效考核，可以评估地勘人员在勘探、测量、分析和评估等方面的工作表现，为地质资源开发提供有力支持。其次，绩效考核在地勘行业事业单位中具有激励和激发潜力的作用。通过明确的绩效目标和评价标准，可以激发地勘人员的积极性和工作动力，促使其不断提升专业技能和工作能力。同时，绩效考核结果也可以作为奖惩机制的依据，对优秀绩效进行认可和奖励，激发员工的工作热情和创造力。

此外，绩效考核对于组织的管理和决策也具有重要意义。通过对绩效数据的收集和分析，管理者可以了解到员工的工作表现和能力水平，进而进行人才管理和岗位调配。绩效考核结果可以为组织提供决策依据，用于制定培训计划、激励机制和晋升途径，进而优化组织的人力资源配置和运营效率。综上所述，绩效考核在地勘行业事业单位中具有重要的地位和作用。通过明确的目标和评价体系，可以促进地勘人员的工作质量和效率，提升组织绩效，为资源开发提供支持。此外，还可以激励员工的工作动力和创造力，为组织的管理和决策提供有力支持。因此，对于地勘行业事业单位来说，建立科学有效的绩效考核机制至关重要。

二、绩效考核实施现状与问题

（一）岗位评价的现状和问题

岗位评价是绩效考核的基础，涉及对各个岗位的工作职责和能力要求进行评估。然而，地勘行业事业单位中的岗位评价存在一些问题。首先，评价指标体系不够科学完善，通常依据职称聘任岗位，无法准确反映岗位的工作内容和特点。其次，评价方法和流程缺乏标准化，导致评价结果不准确性。此外，岗位评价结果的应用和反馈不足，无法有效指导员工的工作发展和能力提升。

（二）人才评价的现状和问题

人才评价是绩效考核的关键环节，涉及对员工个人能力和绩效的评估。在地勘行业事业单位中，人才评价存在一些问题。首先，评价体系不够科学客观，缺乏全面、多维度的评价指标，无法准确衡量员工的能力和潜力。其次，评价指标和权重设置不合理，无法准确反映地勘行业事业单位对人才的要求和期望。

（三）绩效考核方案设计的现状和问题

绩效考核方案的设计是绩效考核实施的重要环节，涉及目标设定、评价标准和权重的确定。在地勘行业事业单位中，绩效考核方案设计存在一些问题。首先，方案设计缺乏灵活性和可操作性，无法适应不同岗位和个体的特点和需求。其次，绩效目标的设定不够科学，缺乏明确性和可衡量性，难以指导员工的工作行为和结果。此外，员工参与绩效目标的制定和评定程度较低，缺乏员工的主体性和参与意识。

（四）绩效考核实施的现状和问题绩效考核的实施是确保绩效考核有

效性的关键环节。然而，在地勘行业事业单位中，绩效考核实施存在一些问题。绩效考核过程缺乏系统性且评价标准过于单一，针对不同工种、不同项目、不同聘用岗位人员缺乏个性化考核指标，考核结果存在偏差。同时，因受工资总额显示，绩效考核的结果和数据可能未得到充分利用，缺乏对员工绩效进行综合分析和有效应用的机制。导致绩效考核的结果不能有效地促进员工发展和组织改进。

综上所述，地勘行业事业单位在岗位评价、人才评价、绩效考核方案设计以及绩效考核实施方面存在一些问题。这些问题可能影响到绩效考核的准确性、公正性和有效性，限制了绩效考核的发挥作用。因此，有必要研究和探索相应的对策，以解决这些问题，提升绩效考核的质量和效果，推动地勘行业事业单位的持续发展。

三、对策研究

（一）岗位评价的对策建议

为了解决岗位评价存在的问题，提出以下建议：优化岗位评价指标体系。建立科学合理的岗位评价指标体系，充分考虑岗位的工作内容、职责和要求，确保评价指标的全面性和准确性。可以借鉴相关行业和标准的经验，结合地勘行业的特点进行定制化设计。改进岗位评价方法与流程。制定明确的评价方法和流程，确保评价过程的客观性和公正性。引入多样化的评价方法，如工作样本分析、360度反馈、定量量化指标等，以综合多维度地评估岗位的表现。加强岗位评价结果应用与反馈。岗位评价的结果应及时向员工反馈，并与岗位聘任、培训、晋升、薪酬等机制相结合，激励员工的进一步发展。同时，将岗位评价结果与组织的战略目标和人才需求相对接，确保岗位评价与组织发展相协调。

（二）人才评价的对策建议

为了解决人才评价存在的问题，提出以下建议：建立科学客观的人才评价体系。制定全面、多维度的人才评价指标体系，涵盖技术能力、绩效表现、潜力发展等方面，确保评价的客观性和准确性。根据地勘行业的特点，制定相应的评价标准和权重，确保人才评价与业务需求相匹配。完善人才评价指标和权重设置。评价指标的设定要科学合理，既要考虑硬性指标如工作成果和专业知识，也要考虑软性指标如成果转化和科研创新。同时，要根据岗位要求和发展需求，合理设置各项指标的权重，确保评价结果更加准确和有针对性。提升人才评价的公正性和准确性。从工作实绩出发，在充分考虑项目成果、职称信息、创新研究的基础上，确保评价过程客观、全面。建立评价者的培训和评估机制，提高评价者的专业水平和评价能力，确保评价的准确性和可靠性。

（三）绩效考核方案设计的对策建议为了解决绩效考核方案设计存在的问

题，提出以下建议：制定灵活可操作的绩效考核方案。考虑到地勘行业事业单位的多样性和复杂性，设计灵活可操作的绩效考核方案。方案应具有可调整性，以适应不同岗位和个体的特点和需求。同时，方案应具有可操作性，确保员工能够理解和参与其中，提高方案的有效性。

强化绩效目标的科学性和可衡量性。绩效目标的设定应基于明确的工作职责和组织目标，并具有科学性和可衡量性。绩效目标应具体、可衡量、可达成，并与组织的战略目标和部门的业务需求相一致。此外，目标设定应考虑到长期和短期目标的平衡，以推动持续发展。鼓励员工参与绩效目标的制定和评定。

员工应被鼓励参与绩效目标的制定和评定过程，以增加其对目标的认同感和责任感。可以采取讨论会、目标协商等方式，让员工参与制定个人目标，确保目标的合理性和可执行性。此外，员工在绩效评定中应有机会表达意见和提供自我评价，以增加评定的准确性和员工的参与度。充分发挥科技成果转化、成果应用、项目基金等形式弥补工资总额的限制，在合理范围内丰富绩效考核结果的分配模式。

（四）绩效考核实施的对策建议

为了解决绩效考核实施存在的问题，提出如下建议：加强绩效考核沟通和反馈机制。建立良好的沟通渠道，确保员工对绩效考核的目的、标准和流程有清晰的理解。及时向员工提供评价结果和反馈，帮助他们了解自己的优势和改进的空间。同时，鼓励管理者与员工进行定期的绩效面谈，促进沟通和发展。培养绩效考核的参与意识和责任感。通过员工培训和意识提升，增强员工对绩效考核的参与意识和责任感。员工应了解绩效考核的重要性，明确自身的责任和期望，并积极参与绩效目标的制定和达成。借助技术手段支持绩效考核实施。利用现代技术手段，如绩效管理系统、在线评估工具等，支持绩效考核的实施。

这些技术工具可以提供自动化的数据收集和分析，减少人为错误和主观偏见，提高绩效考核的准确性和效率。此外，技术手段还可以支持实时的反馈和跟踪，帮助员工了解自身的绩效情况，以便及时调整和改进。

通过以上对策的实施，可以帮助地勘行业事业单位解决岗位评价、人才评价、绩效考核方案设计和绩效考核实施等方面存在的问题。这些对策将有助于提高评价的准确性和公正性，增强员工对绩效考核的参与度和认同感，促进地勘行业事业单位的绩效管理和发展。

四、实证研究与案例分析

（一）研究方法介绍

本研究采用混合研究方法，结合定量和定性研究方法，以全面了解地勘行业相关事业单位的绩效考核实施现状和问题，并提出相应的对策建议。在定量

研究方面，设计了问卷调查，涵盖了岗位评价、人才评价、绩效考核方案设计和绩效考核实施等方面的问题。通过随机抽样的方式，从地勘行业事业单位的员工中收集了大量的数据。这些数据将通过统计分析方法进行处理，包括描述性统计、相关性分析和回归分析等，以揭示绩效考核的现状和问题。在定性研究方面，进行了深入访谈和观察。选择了多个地勘行业事业单位作为案例对象，涵盖不同规模和类型的组织。通过访谈管理者、员工和绩效考核专家，收集了他们对绩效考核实施的看法和经验。同时，通过观察工作环境和绩效考核过程，获得了更深入的洞察。

（二）数据分析和结果呈现

对于定量数据，我们将使用统计软件对问卷调查数据进行分析。进行描述性统计，以了解各项指标的平均水平、标准差和分布情况。此外，将进行相关性分析，以确定不同指标之间的关联程度。最后，运用回归分析，探究影响绩效考核的因素。通过定性数据的内容分析，整理和归纳访谈和观察数据，提取出关键主题和观点。

利用引用和描述的方式呈现定性数据，以支持对实证研究结果的解释和论证。在结果呈现中，综合定量和定性数据的分析结果，以图表、表格和引用的形式展示。重点关注绩效考核的现状和存在的问题。

（三）案例分析

选择具有代表性的地勘行业事业单位作为案例，通过深入访谈和观察，收集了大量的案例数据。在案例分析中，重点研究绩效考核方案的设计和实施情况，以及其对员工激励和发展的影响。在绩效考核方案的设计和实施方面，深入了解各个案例单位的目标设定过程、评价指标的选择和权重分配等情况。关注实施过程中的绩效数据收集、评价流程、反馈机制等方面的情况。针对绩效考核对员工激励和发展的影响，分析员工对绩效考核的态度和反应。通过深入访谈和观察，了解员工对绩效考核结果的认可度和满意度，以及绩效考核对他们的职业发展和晋升机会的影响。在案例分析中，比较不同案例之间的差异和共同点，探讨地勘行业事业单位绩效考核的最佳实践。提取出具体的案例分析结果，并加以解释和讨论，以帮助读者更好地理解地勘行业事业单位绩效考核实践的情况。通过综合分析定量和定性数据的结果，并结合案例分析的发现，得出关于地勘行业事业单位绩效考核实施现状和问题的结论。讨论存在的挑战和限制，并提出相应的对策建议，以改善绩效考核的实施和提升其效果。最后，

总结实证研究和案例分析的结果，以及对策建议的核心内容。强调地勘行业事业单位在绩效考核方面的发展潜力，并鼓励进一步的研究和实践，以推动地勘行业事业单位的绩效管理水平和持续发展。

五、结束语

本研究通过对地勘行业事业单位绩效考核实施现状和问题的研究，总结出以下主要研究发现：岗位评价指标体系不够科学完善等问题；人才评价存在准确性和客观性不足的挑战；绩效考核方案设计缺乏合理性和有效性；绩效考核实施缺乏科学有效的反馈机制。针对这些问题，我们提出了对策建议，包括优化岗位评价指标体系、建立科学客观的人才评价体系、制定灵活可操作的绩效考核方案、加强沟通和反馈机制，并借助技术手段支持实施，建立监督和评估机制。这些对策的可行性和建议将有助于提升地勘行业事业单位绩效考核的准确性、公正性和效果，推动员工发展和组织改进。

浅议企业人力资源管理如何做好员工绩效考核

国能浙江南浔天然气热电有限公司 苏敏

引言

随着社会经济水平不断提高和科学技术不断进步，市场竞争愈加激烈。就当前的情况来看，人力资源管理已经形成了包含人力资源规划、工作分析以及绩效管理等体系，且正逐步成为现代企业获得竞争优势的工具，而这一核心环节就是绩效考核。企业人力资源管理如何做好绩效考核并对现有体系进行完善，最大化发挥其作用，是增强企业核心竞争力，实现企业战略目标的重要手段。

绩效考核在企业人力资源管理中的作用

企业开展人力资源管理的过程中，高效的绩效考核体系不仅是薪酬分配的依据，而且也是岗位晋升、劳动关系管理等人力资源管理工作的有力支撑，同时还可以提升员工对工作的参与度，将员工工作积极性调动起来，提高员工的创造力，增强组织的凝聚力。具体作用主要体现在以下几个方面。

一、人力资源各项工作开展的有效依据

没有绩效考核，企业员工的劳动贡献就无法准确衡量，绩效奖金的按劳分配、按贡献分配的原则就无法顺利实现；没有对绩效考核结果的分析，就不能准确评判员工的优缺点，不能用人所长，无法有针对性地培养满足企业发展要求的人才；没有绩效考核，就无法科学地做到奖惩分明、有据可依。因此，绩效考核工作在人力资源各项工作中具有重要作用和意义。

二、调动员工工作的积极性

通过绩效考核把员工工作绩效与企业战略目标联系在一起，对员工行为和工作方向进行正确引导，并加以规范，使员工能主动学习，增强工作责任意识，把工作落到实处，不断提升工作水平，充分发挥员工的价值，提高个人和企业的创造力，实现企业战略目标，达到双赢目的。

三、有利于吸引人才和留住人才

在现代社会环境中，人才是最主要的资源，而合理的绩效考核不但能体现出员工个人的价值，而且能帮助提高员工个人能力。企业为吸引人才加入，并把人才留住，人们对企业绩效考核机制的认可程度非常重要。对内，公平的绩效考核机制能够为人才提供更多机会，尤其是发展和晋升的机会，帮助优秀人才把个人潜力充分发挥出来，使人才对企业产生认可，从而把人才留住。对外，

有效的绩效考核机制可以帮助企业提高管理水平，创造更高的价值，从而吸引更多人才的加入。

企业在绩效考核中存在的问题一、管理理念和认识落后

不管是现代化人力资源管理理念，还是现代绩效管理理念，企业管理改进的过程就是理念和认识不断提升的过程。目前，部分企业还在执行传统的用人制度，管理方法不具备鞭策力。具体原因主要是一些企业领导层对于现代人力资源管理理念和认识较为落后，虽然他们也开始注重绩效管理，但没有把这项工作提高到企业发展战略高度，即便能实施绩效管理，也会存在制度体系不完善、没有专业化的队伍等问题，使绩效管理流于形式。

二、考核指标体系不完善

考核指标体系设计过程中，不仅要结合企业实际情况，还应围绕企业长期的战略目标，对各个部门作出评价和引导。但就当前企业考核指标体系设计的情况来看，在激励员工不断努力达成企业战略目标这方面没有起到应有的作用。对此问题作出如下分析：一是指标体系设计的维度少、标准低，难以实现综合评价。二是考核指标体系没有把组织内部之间的关联性充分体现出来，难以提升内部绩效考核公平性。三是考核指标体系未重视考核整体的工作结果，其全过程管理和控制没有充分体现出来，没有将绩效考核对员工主动学习、努力工作的促进作用发挥出来，对员工的成长成才作用不大。

三、绩效考核和奖惩的操作性不强

有的企业调研情况工作不到位，没有进一步细化考核内容，量化指标不够明确，致使出现绩效考核和内部机构、岗位发生脱离的现象，考核可操作性不强。操作难度的增加会出现两种反差较大的情况，一种是操作过程流于形式，绩效考核失去权威性；另一种是绩效考核人员疲于应对操作过程中的不配合、不作为，使绩效考核如同鸡肋。这两种情况下，不管是对考核结果的分析，还是在薪酬分配指导方面，都难以发挥出应起到的作用。

四、激励与约束机制不平衡

当前，虽然大多数企业已经实施了绩效考核工作，但在具体操作过程中， 仍是以考核为主，激励为辅，很难做到激励与约束的平衡。而且受平均主义和“老好人”思想的影响，也容易在考核时出现高举轻放的现象，没有把人力资源管理公平性原则体现出来，致使很难在具体工作过程中有效激励员工的积极

性和创造性，而且可能引起员工对绩效考核的不满和消极对待。长此以往，可能会使优秀人才因得不到重用而出现人才流失的现象，且不利于优秀人才的引进，对企业发展造成了阻碍。

企业人力资源管理中改进绩效考核工作的措施一、增强绩效考核意识

为确保绩效考核在人力资源管理工作中的顺利实施，企业全体人员尤其是管理层应加强对人力资源管理和绩效考核的学习，改变观念、增强管理意识、树立新思维。同时要加大绩效考核宣传力度，向员工强调绩效考核的重要性，尤其是在完善企业人力资源管理和改变工作作风以及提高工作质量方面，注重引导员工积极对待绩效工作，促使绩效考核工作有效实施。

二、将绩效考核和企业文化深度融合

从本质上来讲，企业文化就是在绩效考核的过程中，体现的以人为本的文化。明确绩效考核制度后，还应采取有效方法，例如明确考核目的、制定合理考核方案、设置符合企业发展的考核指标，把企业文化在绩效实施过程中充分体现出来，在员工心中树立良好的企业形象，加大员工对绩效考核的接受程度，使绩效考核能够顺利实施。

三、设定合理的工作目标

企业应结合实际情况，合理设定员工工作目标和企业发展目标，这对企业发展至关重要。企业要按照“可量化”原则制定简单明了的发展目标，同时为员工设置合理工作范围内的工作目标。设定工作目标可以是自下而上的也可以是自上而下的，但这一过程应值得注意的是，不管是员工目标还是企业目标，应具备一定的科学性和合理性，确保员工不会因目标过高而放弃努力，也不会因目标过于简单而达不到预期效果，从而增强企业与员工间的信任感，形成合力，共同进步。

四、确保绩效考核的可操作性

根据企业具体的业务情况，搭建合理的绩效考评制度体系，完善评估维度， 逐步实现量化考核指标体系的构建，确保绩效考核具备可操作性。结合企业实际需要，从多方面对绩效考核内容进一步细化，尤其在员工工作量和工作效率方面，不能应用单一的评价方式，而应根据实际情况进行多维度设计，减少评估的难度，增加评估准确性，进一步提升绩效考核可操作性。

五、完善绩效考核的相关奖惩机制

绩效考核奖惩实施的力度不够，会使企业失去绩效考核的意义。结合实际情况，在建立绩效考核体系的同时，还要有效实施奖励和惩罚措施，以便绩效考核的顺利开展，使这一工作不仅具有权威性，还具有激励性和约束性，从而通过绩效考核提高人力资源管理水平。与此同时，应结合人员岗位、能力等具体情况，合理制定奖惩细则，并要求员工严格遵循，利用各种奖惩措施，如个人奖励、颁发荣誉、培训学习、职位晋升等手段，激励员工完成绩效目标。除此之外，还应对现有的沟通反馈机制进行完善，让管理人员和各个部门员工保持一定联系，多沟通交流，探讨绩效考核中存在的不足，完善奖惩措施，确保绩效考核工作顺利开展，形成闭环并不断完善。

六、注重激励和约束在绩效考核中的应用

随着社会的不断发展，人们的需求和欲望也在不断增加，但人与人的需求各有不同，同一个人在不同时期需求也会不同。激励和约束机制就是利用员工不同时期的不同需求和实际欲望，主要在物质和情感等方面，结合实际情况采取科学合理的措施，适当予以满足或限制，充分发挥员工的主观能动性，提高其创造性，保证工作成效。

七、保障绩效考核结果的公正和公平

在工作和生活中，人们都会有一定的攀比心理，员工会把自己付出和回报与其他同事进行对比，当个人感觉差距不大时会认为较公平，当个人感觉存在较大差距时则会认为很不公平，从而对企业产生消极对抗的情绪。其中，考核程序和判定程序的公平公正性是判定绩效考核结果是否公平公正的主要依据。基于此，首先，考核程序和判定程序应征得全体员工的认可方可实施；其次，应严格按照设定的程序来实施绩效考核，而且考核者在判定考核结果时，不应受主观意识影响，以保障绩效考核结果的公正性和公平性。

八、建立有效的人力资源绩效考核评估体系

有效的评估体系是绩效考核的核心，其包含多个方面，首先，绩效的监控。实现绩效监控最重要的方式包括绩效咨询、绩效辅导和绩效自我控制。其中实现绩效咨询和绩效辅导的方式是全面记录员工工作的具体表现，在此基础之上作出相应的分析，找出员工表现与绩效间存在偏差的具体原因，并把给员工绩效造成影响的因素作为主要对象去分析，从而提出解决方案，帮助员工改进，提升员工工作绩效。其次，绩效的量化比例。在员工胜任力评估中，绩效的量化比例是最主要的一个影响因素。评估人员在评估工作中，应及时全面收集数

据，然后依据胜任力模型来监控员工行为，进而得到量化绩效结果。最后，绩效的评估与反馈。企业绩效考核人员应结合对员工评估的具体情况，对数据进行相应的整理，实时反馈给员工。

九、提高绩效考核人员的综合素质

绩效考核人员的综合素质关系到企业绩效考核工作能否有效实施，影响着绩效考核工作的最终水平。就当前的情况来看，企业绩效考核人员综合素质还有待提高，因此，为更好确保绩效考核工作顺利实施，企业应积极开展相应活动，提高绩效考核人员综合素质。例如加大培训力度，开展各种各样的培训活动，以定期或者不定期的方式培训绩效考核人员，确保绩效考核人员能充分掌握绩效考核内容和绩效考核方法，增强自身综合素质。此外，还要对绩效考核人员开展相应人力资源管理培训活动，使绩效考核人员对人力资源管理方式也有充分了解，从而有效开展绩效管理工作。企业还应提高绩效管理人员综合素质，加强教育培训力度，增强管理人员的责任心，使每名员工都能得到公平公正的对待，把绩效管理工作落到实处，从而促进企业的发展。

结语

综上所述，企业绩效考核的目的是在企业发展战略目标的基础上，为每位员工设立适合的工作绩效和发展目标，将个人绩效目标与企业发展融合在一起，并采取一系列有效的措施，保障绩效考核各个环节的顺利实施，让员工不论是帮助企业发展还是实现自我发展都具有一定的内驱动力，挖掘自身潜能，实现自我成才、企业成功，不断推动企业的发展。

人力资源管理绩效考核亟待加强创新

保定市莲池区医疗资产投资管理中心 张晓娜

绩效考核在人力资源管理中存在的问题

绩效考核周期设置不合理在人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一部分，但也存在一些问题，例如绩效考核周期设置不合理。绩效考核周期的设置应该是基于企事业的实际情况和员工的工作性质来确定的，但在实际操作中，有些企事业单位往往把绩效考核周期定得过长或过短，从而导致一些问题。

员工在绩效考核中的参与度较少员工在绩效考核中的参与度较少也是人力资源管理中存在的问题之一。这种情况可能导致员工对绩效考核的结果产生怀疑和不满，同时也会降低员工的工作积极性和效率。一方面，员工参与度低可能是因为他们对绩效考核的流程和标准不太清楚，也可能是因为他们对绩效考核的作用和重要性缺乏了解；另一方面，员工参与度低也可能是因为绩效考核缺乏员工参与的机会和渠道。

对绩效考核的结果认识不清晰对绩效考核结果认识不清晰是人力资源管理中存在的另一个问题。员工可能对自己的绩效考核结果存在误解或不是很清楚，从而影响员工的工作积极性和效率。一方面，员工可能会对绩效考核的标准和评估方法存在误解，例如不清楚绩效指标的具体含义，不理解绩效评估过程的具体步骤等。另一方面，员工可能会对绩效考核结果的含义和影响不太清楚。例如不理解绩效考核结果与薪资待遇、职业晋升等方面的关系。

员工没有将自身的能力充分发挥出来企事业单位员工没有将自身的能力充分发挥出来也是人力资源管理中存在的问题之一。这种情况可能导致员工的工作效率低下，同时也会对企事业的发展造成不利影响。一方面，员工没有充分发挥自身的能力可能是因为企事业单位没有充分了解员工的能力和特长，或者是因为企事业单位没有给员工提供适合他们能力的工作机会。另一方面，员工没有充分发挥自身的能力可能是因为企事业单位缺乏有效的员工激励机制，让员工缺乏积极性和创造性。

绩效考核指标有待进一步优化绩效考核在人力资源管理中存在一些问题， 其中的一个主要问题是绩效考核指标的设计和使用。目前，一些企事业单位在制定绩效考核指标时，常常侧重于量化绩效，忽视了对员工素质和职业发展的评估。这导致员工过于注重业绩指标，而忽视了自身职业技能的提升和发展。

绩效考核结果应用不合理绩效考核结果的应用是绩效管理的重要目的之一，但在实际应用中，可能存在应用不公平、不合理和不及时的问题。应用不公平可能是由于个人主观因素、团队协作等多种因素的影响，导致绩效考核结果的公正性和客观性受到质疑。应用不合理则可能出现当管理者只关注结果而不关注过程时，员工的不满和不信任，影响企事业单位的长期发展。应用不及时则可能导致员工的积极性和工作动力下降，影响企事业单位的绩效提升。

绩效考核在人力资源管理中的解决策略

合理设置考核周期合理设置考核周期是解决绩效考核问题的一种有效策略。一方面，过短的考核周期会导致员工焦虑，过长的考核周期则会导致员工失去工作动力，因此需要根据企事业的实际情况来制定合适的考核周期。另一方面，根据不同的岗位和职责，可以采用不同的考核周期，如对于销售人员可以采用季度或半年度考核周期，对于技术人员可以采用年度考核周期。

增强员工参与度为了解决绩效考核中应用不公平和不合理的问题，企事业单位可以采取增加员工参与度的策略，包括明确绩效考核标准、加强沟通、设立自评环节和建立绩效考核反馈机制。通过这些措施，员工可以更好地了解自己的工作表现，发现自身的不足之处并提高自我管理能力，同时也可以增强员工的参与感和归属感，提高员工的积极性和工作动力。这样可以有效提高绩效考核结果的公正性和客观性，避免由于管理者主观因素导致的不公平和不合理现象的发生，从而促进企事业单位的长期发展。

加强绩效考核体系的培训在人力资源管理中，绩效考核是一种评估员工工作表现的重要手段，它可以为企事业单位提供员工分配和晋升的依据。然而，绩效考核在实践中也存在一些问题。例如，员工在绩效考核中的参与度较低，对绩效考核的结果认识不清晰，企事业单位员工没有将自身的能力充分发挥出来等。这些问题严重影响了绩效考核的效果，也会给企事业单位带来不良后果。因此，为了解决这些问题，企事业单位可以采取多种策略。其中，提高绩效考核体系的宣传是一种有效的解决策略。通过加强对员工的培训和宣传，企事业单位可以向员工介绍绩效考核的标准、流程和方法，让员工了解绩效考核的意义和价值，加深员工对绩效考核的认识和理解。

绩效指标设计合理有效绩效指标是绩效考核的核心，设计合理有效的绩效指标对于保证绩效考核的公正、公平和科学具有重要意义。首先，绩效指标应该和企事业单位战略目标相一致。只有这样，企事业单位才能够通过绩效考核

激励员工实现企事业单位的战略目标。其次，绩效指标应该能够被员工理解和接受。绩效指标应该能够被员工理解和接受，员工应该能够清楚地知道如何实现这些指标，并且能够认可这些指标的科学性和合理性。最后，绩效指标应该具备可量化的特征。绩效指标应该是可以量化的，这样才能让企事业单位通过数据分析的方式来评估员工的工作表现和绩效水平。

优化和建立人力资源管理制度优化和建立人力资源管理制度是企事业单位提高管理水平和人力资源质量的重要手段。在现代企事业单位管理中，人力资源是企事业单位最重要的资产，它不仅直接影响着企事业单位的运营和发展，还影响着员工的个人发展和职业发展。因此，建立科学合理的人力资源管理制度对于企事业单位的发展具有重要的战略意义。

首先，建立完善的招聘制度是优化和建立人力资源管理制度的关键之一。招聘制度是人力资源管理制度的重要组成部分，根据企事业单位现状，分析企事业单位现存人力资源情况，建立合理的招聘制度，可以帮助企事业单位更加科学和规范地招聘人才，避免不必要的人力资源浪费和误解，从而提高招聘质量和效率。在制度的设计过程中，应该考虑招聘规模、招聘流程、招聘标准、招聘职位描述、面试流程和面试评估等方面，以确保企事业单位能够招聘到适合自己的人才。

其次，建立健全的培训制度也是优化和建立人力资源管理制度的重要方面之一。培训制度可以帮助企事业单位提高员工的技能和素质，提高员工的工作能力和绩效水平。建立合理的培训制度，可以帮助员工不断提高自身的能力，增强员工的专业知识和技能，提高员工的工作效率和创新能力。在制度的设计过程中，应该考虑培训计划、培训课程、培训方式、培训评估和培训成果反馈等方面，以确保企事业单位能够从培训中获得最大的效益。

最后，建立合理的绩效考核制度也是优化和建立人力资源管理制度的重要手段之一。绩效考核制度是企事业单位管理和激励员工的重要手段，合理的绩效考核制度可以促进员工的工作表现和工作积极性，从而提高企事业单位的绩效水平。在制度的设计过程中，应该考虑绩效指标、绩效考核周期、绩效考核方法、绩效评估和激励措施等方面，以确保企事业单位能够从绩效考核中获得最大的效益。

商业银行人力资源管理中绩效考核的问题及对策

中国建设银行广东省分行 段林

前言

商业银行人力资源管理中的绩效考核能够客观评估员工的工作表现，识别出优秀员工和潜力员工，同时也能够发现和激励绩效不佳的员工。绩效考核还能促进团队合作、沟通和整体绩效的提升。尽管存在一些问题和挑战，但通过不断完善和改进，绩效考核将继续在商业银行的人力资源管理中发挥重要的作用。

一、商业银行人力资源管理中绩效考核的特征

商业银行是金融行业中重要的组成部分，人力资源管理在其运营中扮演着至关重要的角色。而绩效考核作为人力资源管理的核心内容之一，对于商业银行的发展和员工的激励起着关键性的作用。本文将从商业银行人力资源管理中绩效考核的特征进行探讨。第一，商业银行人力资源管理中的绩效考核具有全面性。绩效考核不仅仅是对员工工作表现的简单评价，而且需要综合考虑员工在各个方面的表现，包括工作业绩、能力提升、职业素质等。商业银行是一个综合性的机构，员工涉及的工作内容广泛，因此绩效考核必须具备全面考量的特征，确保对员工整体表现进行评估。第二，商业银行人力资源管理中的绩效考核具有科学性。绩效考核需要基于科学的标准和方法进行评估，以确保评估结果的客观性和公正性。商业银行可以通过制定明确的绩效指标和评估体系，将员工的工作表现量化，使考核结果更加准确和可靠。同时，科学的绩效考核还可以帮助商业银行发现员工的优势和不足，并为员工提供个性化的培训和发展机会。第三，商业银行人力资源管理中的绩效考核具有动态性。商业银行竞争激烈，市场环境和客户需求都在不断变化。因此，绩效考核需要及时进行，以监测员工在变化环境中的适应能力和业绩表现。商业银行可以定期进行绩效评估，与员工进行有效沟通和反馈，根据评估结果进行调整和改进，确保绩效考核与实际情况保持一致。第四，商业银行人力资源管理中的绩效考核具有激励性。绩效考核不仅仅是对员工工作进行评价，更重要的是为员工提供激励。商业银行可以根据绩效考核结果[1]，给予表现优秀的员工晋升、薪酬奖励和培训机会，激励他们不断提升自己的能力和业绩。同时，绩效考核还可以为员工提供目标和动力，激发他们的工作热情和创造力，推动商业银行的发展。

二、商业银行人力资源管理中绩效考核的必要性

第一，绩效考核能够客观评估员工的工作表现，衡量其工作成果和工作质量。通过制定合理的考核指标和评价体系，可以全面、公正地评估员工的能力和业绩。这有助于发现员工的潜在优势和不足，为员工提供成长的机会和改进的指导。此外，绩效考核还能识别出优秀员工，为他们提供晋升和激励的机会，激发其积极性和创造力，推动他们在岗位上不断取得更好的成绩。第二，绩效考核能够帮助商业银行识别出绩效不佳的员工。通过定期的绩效考核，可以及时发现工作不到位、业绩不达标或工作态度不端正等问题，避免潜在的经营风险，保护商业银行的利益。同时，对于绩效不佳的员工，可以采取有针对性的培训和辅导措施，提升其工作能力和自我认知，促使其在工作中实现改进和成长。此外，绩效不佳的员工在绩效考核的压力下也会感到警醒，进而主动改进工作态度和行为方式，提升工作绩效。第三，绩效考核还能够促进商业银行的团队合作和沟通。通过对员工的绩效考核，可以发现各个团队成员的优势和不足，进而协调各个部门之间的工作分工和资源配合[2]。此外，绩效考核结果的公开和透明，能够激发员工之间的竞争意识和团队协作意识，促进员工共同进步，提高整体绩效。通过定期的绩效考核，商业银行可以及时发现团队中的问题和矛盾，并制定解决方案，提升团队的凝聚力和执行力。

三、商业银行人力资源管理中绩效考核存在的问题

第一，商业银行绩效考核指标过分强调短期经济利益，忽视了员工的发展和长远成长。在商业银行中，绩效考核普遍以业绩为导向，以实现公司经济利益为最高目标。这种做法使得员工只关注眼前的业务成绩，而忽视了个人的专业知识培养和能力提升。这样不仅限制了员工的个人发展，也阻碍了整个银行的长远发展。第二，商业银行绩效考核标准的不公平性对员工的积极性产生了消极的影响。在一些商业银行中，绩效考核标准缺乏客观性和公正性，往往是根据领导的主观意愿来评估员工的工作表现。这使得一些员工感到不公平，并丧失了工作的动力和热情。长期下去，这将对整个商业银行的团队凝聚力和竞争力产生负面影响。第三，商业银行的绩效考核，往往只注重结果而忽略了过程。绩效考核应该是一个全面的过程，既要关注员工的结果，也要注重员工在达成结果的过程中所展现的工作态度和专业能力[3]。然而，在实际应用中，往往只关注业绩数据而忽略员工的工作态度和个人素养。这会导致员工只关注结果，而忽视了工作的过程和方法，最终影响商业银行的持续发展。

四、商业银行人力资源管理中绩效考核问题的解决对策

（一）建立绩效指标和考核体系

绩效考核方法是指对员工的工作表现进行评估和衡量的手段和方式。一个合理的绩效考核方法，需要设计出合适的绩效指标和考核体系，能够全面、公正地评价员工的工作表现。其中，绩效指标的设定是关键，需要清晰明确，与岗位职责和业务目标紧密相连，能够真实地反映员工的工作质量和业绩水平。商业银行的绩效指标应综合考虑多种因素，除了业绩指标之外，还应包括员工的行为表现、专业能力和团队合作等因素。这是因为商业银行的工作特点决定了员工的工作不仅仅是完成业务量，还需要展现良好的职业素养和团队协作能力。因此，在绩效指标的设计中，要合理地权衡各项指标的重要性，并为不同岗位和层级的员工设置不同的指标权重，以体现不同岗位职责和工作要求的差异性。其次，商业银行的绩效考核体系应注重全面评价员工的工作表现。绩效考核不能仅仅局限于一次性的绩效结果，而应该是一个长期的、全面的过程。除了定期的绩效评估，还应加强对员工的工作过程和方法的指导和辅导，帮助员工不断改进和提升。此外，绩效考核还应注重员工的个人发展，为员工提供晋升和发展的机会和途径，激励员工不断学习和成长。

（二）注重员工发展

在现代商业银行的经营模式中，人力资源管理起着举足轻重的作用。作为一个以服务为导向的行业，商业银行员工的绩效对于该行业的发展非常关键。因此，商业银行人力资源管理中的绩效考核方法就显得尤为重要。绩效考核的目的不仅仅是评估员工的工作表现[4]，更重要的是促进员工的个人发展。首先， 商业银行的绩效考核方法注重员工的发展。在绩效考核过程中，不仅仅会简单评估员工的工作完成情况，还会对员工的潜力和发展方向进行评估。银行会与员工一起制定个人发展规划，明确员工的职业目标和发展路径。通过这种方式，员工能够清楚地知道自己的长远规划，有针对性地提高自己的能力和素质。其次，商业银行的绩效考核方法提供必要的支持。银行会为员工提供各种培训和辅导机会，以帮助他们提升自己的工作能力和知识水平。通过参加专业培训、职业发展规划等，员工能够不断学习和成长，提高自己的绩效水平。此外，一些银行还会提供一对一的辅导，为员工解决工作中的问题和困扰。这种全方位的支持能够有效地推动员工的发展，并提高他们的工作绩效。

（三）加强绩效反馈和指导

商业银行的绩效考核需要加强绩效反馈和指导。银行需要将员工在工作中取得的成绩和不足应该及时反馈给他们，让他们了解自己的表现。同时，根据员工的工作表现，给予针对性的指导，帮助他们改进不足之处。这种绩效反馈和指导可以帮助员工更清晰地认识到自己的工作情况，从而更有针对性地提高工作表现。其次，商业银行的绩效考核应该提供及时的评估和辅导。员工在完成一定周期的工作后，应该及时进行绩效评估。通过绩效评估的方式，可以客观地评价员工的工作表现，从而为员工提供有效的反馈和辅导。同时，在绩效评估后，还可以制定个人的发展计划，帮助员工更好地规划自己的职业生涯，提高个人能力。最后，商业银行的绩效考核需要帮助员工优化工作方式和提高能力。银行通过绩效考核，可以找出员工在工作中存在的问题和不足，进而提供相关的培训和发展机会。通过培训和发展，员工可以提升自己的专业能力，优化工作方式，更好地适应银行行业的发展需求。

（四）提高绩效考核的公平性

绩效考核的公平性和透明度一直是企业面临的挑战，因为不合理的考核标准和主观评价可能导致员工对绩效考核结果产生疑虑和不满。因此，商业银行应该采取一系列有效的方法，来提高绩效考核的公平性和透明度，让员工对绩效考核结果有清晰的认知和理解[5]。商业银行应该采取一系列有效的方法，来提高绩效考核的公平性和透明度，让员工对绩效考核结果有清晰的认知和理解。首先，商业银行应该建立科学合理的考核指标体系。考核指标应该与员工的职责和岗位要求相匹配，能够客观评估员工的工作表现和绩效贡献。考核指标的设定应该经过充分的讨论和参与，以确保公平性和合理性。同时，考核指标应该具有可量化和可衡量性，以便能够客观评判员工的绩效水平。其次，商业银行应该建立完善的绩效考核过程和流程。绩效考核过程应该包括设定目标、收集信息、评估绩效和反馈等步骤，并且需要明确的时间节点和责任人。考核过程应该是透明的，员工能够清楚地了解考核的范围、标准和流程，并且有机会进行自我评价和提供反馈意见。商业银行还可以采用360度评价的方式，收集来自多方面的评价意见，提高评价的客观性和全面性。此外，商业银行应该加强对绩效考核结果的沟通和解释。在公布绩效考核结果之前，银行应该向员工进行详细解释，让员工知晓考核结果的依据和评定标准。同时，商业银行还可以为员工提供机会，让员工对考核结果提出质疑和申诉，并进行公正、及时地处理。员工对绩效考核结果有清晰的认知和理解，有助于提高他们对考核结果的

接受度和认可度。最后，商业银行应该建立激励机制，将绩效考核与薪酬和晋升挂钩。良好的绩效应该得到公正的回报，通过设立奖励制度和晋升机制，激励员工不断提升自己的工作绩效。这不仅能够激发员工产生工作动力，也能够提高绩效考核的公平性和透明度。

（五）定期回顾和改进

商业银行在人力资源管理中需要制定科学合理的绩效考核方法，并定期进行回顾和改进，以适应变化的市场环境和员工需求。首先，商业银行人力资源管理中的绩效考核方法应当具有科学性和客观性。绩效考核的目的在于评估员工的工作表现和能力水平，因此考核方法应当定量化、可衡量和可比较。银行可以根据员工的不同岗位和职责，制定相应的指标体系，明确考核内容和权重，如个人绩效、团队绩效、部门绩效等。同时，综合运用多种考核手段，如员工的工作量、质量、效益、创新能力、团队合作等，以全面、客观地评估员工的工作表现。其次，商业银行的绩效考核方法需要定期回顾和改进。随着时代的发展和商业环境的变化，原有的绩效考核制度可能不再适应当下的实际情况。因此，银行应当定期回顾绩效考核方法和制度，对其进行适度调整和优化。可以通过员工的反馈意见和建议，以及与其他同行组织的比较研究，发现问题所在并进行改进。同时，商业银行也应当关注外部环境的变化，及时调整和优化绩效考核方法，以提高其适应性和科学性。

（六）建立双向沟通机制

首先，建立双向沟通机制可以促进公司与员工之间的密切对话。这意味着不仅是管理层向员工传达关于绩效目标的信息，更是鼓励员工积极参与讨论、提出意见和建议。通过定期的沟通和反馈，员工可以更全面地了解绩效目标和要求，同时也能够向管理层反馈工作中的问题和困难。这种双向沟通的机制可以促进员工与公司之间形成良好合作关系，建立起员工与公司之间的信任和共识。其次，鼓励员工参与绩效目标的制定可以提高员工的积极性和工作动力。当员工对自己所制定的绩效目标有所参与并能够感受到目标的挑战性和可行性时，他们更有动力去实现这些目标。此外，参与绩效目标的制定也可以帮助员工了解公司的战略目标和发展方向，从而更好地达到自己的工作目标。最后，提高员工对绩效考核制度的认同感是成功实施绩效考核的关键。员工应该对绩效考核制度有清晰的认识，并认为这个制度是公平和公正的。为了提高员工对绩效考核制度的认同感，商业银行可以通过透明的绩效评估和反馈机制来展示

绩效考核的过程和结果。同时，银行可以定期组织与员工的面对面讨论，充分倾听员工的意见和反馈，确保绩效考核制度的公平性和准确性。

结语

商业银行人力资源管理中的绩效考核方法是一项复杂而重要的工作，关乎着员工的个人发展和长期价值，对于银行的发展也有着重要的影响。因此，商业银行需要注重绩效考核方法的科学性和公正性，为员工提供良好的发展机会和支持。通过合理的绩效考核，银行可以更好地激发员工的积极性和创造力，从而实现持续发展。

市委编办：“四个结合”推动市属事业单位绩效考核工作提质增效

菏泽日报通讯员 赵国和

（2023年5月22日）

本报讯（通讯员赵国和）日前，经市事业单位考核委员会审核、市委常委会会议研究确定，2022年度市属事业单位服务高质量发展绩效考核结果已公布。其中，“优秀”等次事业单位50个，“良好”等次事业单位126个，“合格”等次事业单位20个。通过考核，大部分事业单位党的建设有力有效、内部管理规范、法人履职到位，落实责任措施得力，各项工作成效明显，服务质量和水平得到了有效提升。工作中，市委编办以“四个结合”为导向，优化创新考核方式，有效破解了考核中的难点弱项，充分发挥了绩效考核“指挥棒”作用。

平时考核与年终考核相结合。2022年度考核，主要采取平时考核与年终考核相结合的方式进行。平时考核由主管部门组织，对所属事业单位平时工作开展情况按“好、较好、一般、较差”四个等次进行评价，每半年一次，年终按照相应系数确定被考核单位平时考核成绩。年终考核由考核责任单位、主管部门、专业考核委员会共同完成，按照考核实施方案，依据考核内容、指标开展考核，全面考量事业单位全年工作成效和运行情况。平时考核与年终考核有机结合、相互衔接，打破了以往年终考核“一锤定音”的情况，充分调动了相关部门参与考核的积极性，确保考准考实事业单位运行情况。

定性考核与定量考核相结合。按照“简便易行”原则，将党的建设工作由定性考核调整为定量考核，主管部门结合事业单位工作实际，对新时代党的建设质量进行考核排名。科学运用主管部门党的建设质量考核结果，确定所属事业单位党的建设质量最高分，再根据主管部门对所属事业单位党的建设质量考核排名，按功效系数法计算出所属事业单位党的建设质量得分。通过定性考核与定量考核相结合，实现有效互补，有力推动事业单位党建水平全面提升，工作质效全面提高。

市领导评价与主管部门评价相结合。市领导对事业单位评价，主要运用市综合考核委员会办公室对主管部门的评价结果折合赋分。依据市领导对主管部门的评价结果，确定其事业单位平时考核成绩的最高分，再结合平时考核评价等次，按系数确定被考核事业单位平时考核成绩。通过市领导评价与主管部门评价相结合，力求准确、客观反映事业单位履职情况。

事业单位考核结果与主管部门完成任务情况相结合。2022年，主要以事业单位年度工作任务完成情况综合评定其考核等次，重点与主管部门完成重大（突发）工作事项、省对市服务高质量发展综合绩效考核承担任务得分排名相结合。主管部门承担的任务考核等次较差或排名末位的，事业单位考核等次不得评为优秀。通过将事业单位考核结果与主管部门完成任务情况有机结合，促使考核结果相互制约，充分发挥考核的激励约束作用，确保市委、市政府部署的重点工作任务有效落实。

下步，市委编办将认真分析事业单位绩效考核中的短板弱项，研究解决措施办法，探索创新考核方式，科学制定2023年考核方案，推动考核工作提质增效。同时，督促市事业单位考核委员会成员单位按照规定要求，抓好抓实考核结果运用，真正把考核结果作为评先树优、干部选拔任用、物质奖励、改进工作、机构编制、财政预算管理的重要依据，更好地发挥考核“指挥棒”作用，确保市属事业单位健康持续发展。

事业单位绩效考核管理工作的若干思考

水利部南京水利水文自动化研究所 孙峰

引言

绩效考核与管理属于人力资源管理中的关键内容，就现在的情况来看，事业单位在开展绩效考核管理的时候有一些缺陷，这需要事业单位做好相关的推进工作，进而提高事业单位的服务质量和水平，还可以帮助事业单位获得更好的发展。事业单位要选择符合单位特点的考评方法，要和平时定量和年度考核结合起来，提升绩效考核管理质量，发挥绩效管理的管控和激励作用，进而实现单位功能，这具有十分重要的意义和作用。

2. 绩效考核管理的含义和重要作用

绩效考核管理是绩效管理中的内容，这是用于客观地评价员工的表现及其行为，还要对员工的道德修养进行判断。事业单位开展绩效考核与管理工作有着重要作用，绩效考核管理与事业单位的发展密切相关，不仅能保护事业单位人员的根本利益，还可以让事业单位的长远有效发展。绩效考核管理有助于员工更好地认识他们的工作能力，然后制定科学的绩效管理方案，进一步提升员工的工作积极性，推动单位员工和事业单位的良好发展。其中，事业单位实施绩效考核管理在员工发展方面，可以让员工能够了解到自己的缺点，不断改进自身工作，还可以给单位员工一些培训机会，使单位员工更好地实现自己的价值。总而言之，事业单位绩效考核管理属于事业单位人事管理工作中的重点内容，优化改进绩效考核管理办法将更好地推动事业单位的变革发展。当下，我们国家事业单位正处在变革创新的重点阶段，随着经济社会的不断发展，事业单位管理制度的制定和实施提出了全新要求。绩效考核管理要适应人力资源管理的概念和办法，做出科学的改革方案，事业单位在开展绩效考核管理工作的时候要把握考核和管理两方面，坚持全面性和针对性等原则，强化单位员工的工作和单位的全局发展，用长远的眼光来关注事业单位未来的发展。

3. 事业单位绩效考核管理工作的缺陷

3.1 绩效考核管理体系不完整

新时代下，绩效考核管理工作的含义是全新的，事业单位在进行绩效考核管理的时候要坚持定量和定性的原则，不断强化绩效考核管理工作的质量。事实上，一些事业单位没有全面地了解绩效考核管理工作，管理理念的创新度不

够，事业单位在开展一些工作的时候过于看重行政指令，对工作进行定性，并没有意识到定量的合理分析，这就造成绩效考核管理不够完善。总而言之，事业单位没有全面构建完善的绩效管理体系，绩效考核管理计划、目标以及具体内容不够明确，这将关系到绩效考核管理的实际效果与作用。

除此之外，事业单位在进行绩效考核管理的时候没有明确其工作方向，绩效考核与管理属于长时间开展活动，事业单位要具备长远的眼光，确定绩效考核的定位与方向，进而更好地展现人力资源配置的科学与有效。

3.2 考核与实际工作缺乏关联性

事业单位在进行绩效考核与管理的时候，务必落实好监督工作，工作人员在进行监督工作的时候可以及时地发现问题所在，并做出有效的改进对策。绩效考核管理在实施的时候是考核和被考核，心理方面来看，考核人员和被考核人员的心理不同，考核工作的开展应该因人而异。除此之外，因为事业单位在制定绩效考核管理制度时更注重与行政指令的一致性，而忽视了制度本身的效度，难以有效地约束事业单位绩效考核管理工作的落实情况。例如，一些事业单位的绩效考核管理与单位的发展不同步，绩效考核标准的制定量化度不够，存在形式化和笼统化现象。事业单位不注重工作的创新，监管不到位这些都将影响绩效考核工作的有序开展。

3.3 评价标准不健全

目前，事业单位的绩效考核评价工作存在一些问题，比方说，评估体制不够健全、评估内容和方式不够完整，绩效考核指标以定性评价居多，缺乏从定量出发制定指标，这就造成考核评估效果不好，这就导致浪费资源也难以取得较好的评估结果。事业单位在开展绩效考核评估工作的时候容易引发职能的变更，管理垄断的职能存在弱化趋势，服务类员工职能则相应地被强化，事业单位要汲取所在单位员工的建议，做出相应的调整，从而更好地提升事业单位的绩效考评质量，利用绩效考评来激励和约束员工。

4. 绩效考核管理工作的应对策略

4.1 建立完整的绩效考核管理制度

事业单位要进一步推动绩效考核管理工作的开展，那就要健全相应的管理制度，一旦管理制度存在问题，这就无法全面地评价员工的表现，还会出现考核结果失真的现象，甚至影响事业单位员工的积极性，无法挖掘事业单位员工的内在潜能。故事业单位要成立全面的绩效考核管理制度。第一，务必明确各

自的管理责任。把考核任务落实在每个人身上，确定不同部门和岗位的职责， 在考核员工的时候要坚持相关规范和标准，还要成立专门的绩效管理机构，进一步强化员工的责任担当，防止出现员工推卸责任的现象。其中，事业单位要组建绩效管理小组，要严格挑选组内成员，保证组内成员都可以满足绩效考核管理标准，进一步提高绩效考核管理质量。第二，要建立完整的绩效反馈制度。这样可以及时地呈现绩效考核结果，不断完善绩效反馈机制，绩效管理小组要依照相关要求，让不同部门的负责人可以清楚员工的绩效水平，便于给员工及时调整岗位，提高岗位的匹配程度。绩效考核结果公示之后要汇报绩效情况，然后从沟通中激励员工，让他们意识到绩效考核工作的重要作用，进而提高绩效管理水平。第三，事业单位还要健全绩效考核的奖惩制度。从多方面着手，有效地调整绩效奖惩机制。多元的奖惩机制有着重要意义，它可以调动员工的工作热情，还可以规范员工的行为，避免员工出现违规操作现象。第四，事业单位要完善监督机制。要更好地监督和管理绩效考核工作的落实情况，需要成立专门的监督小组，认真地审查其考核结果，观察其有无徇私舞弊现象，还要筛查数据的真实与否，保证考核结果的公平和公正。事业单位在建设相关制度的时候要从大局出发，事先制定可行性操作方案，便于后续绩效考核管理工作的开展。

4.2 确定绩效考核管理目标

当下，一些事业单位没有认真落实好绩效考核与管理工作，不了解基层员工的实际情况。没有及时地展开交流，那就很难尽快清楚基层员工的想法，也无法反馈存在的问题，从而严重影响了人力资源工作的正常开展。事业单位在考核的时候存在一定的主观和片面，难以真实和客观地反馈基层员工的全部情况，不利于事业单位的长远有效发展。事业单位要改变这个状况，那就要确定绩效考核目标，推动绩效考核工作的顺利进行，还要全面地把握员工的工作情况。具体来说，首先，事业单位要确定相应的考核对象，按照分工和层级来划分，把单位内全部员工都划入绩效考核中，评价全部员工的行为。其次，汇总和分析全部资料，科学地评价员工的工作能力，要收集与分析资料的科学性，统计所有内容，推动后续考核工作的开展。第三，事业单位工作人员要做好评估与汇总，借助考核结果来反映工作中的问题，负责人员要明辨自身的缺点，从而更好地推动事业单位的发展，也可以指引事业单位的前进方向。这个时候事业单位在确定工作目标的时候要实现考核参数的全面和可行，考核员工的业

绩、道德、态度和能力等。

4.3 优化绩效考核办法

考核标准不精准将影响最后的考核成效，还会产生比较严重的后果。事业单位是一种社会服务组织，该组织在考核的时候不可以完全挪用一般企业的形式，要结合自身情况，制定满足自身发展的考核形式，高效地开展绩效考核与管理工作。事业单位在制定考核方式的时候要具体展开，根据考核管理的基本情况，采取切实有效的考核形式。事业单位在落实相关工作的时候，需要坚持分级分类的原则，进一步优化考核方式，展现出考核的目的性与灵活性，不同岗位的考核方式不一样，应该采取差别化考核形式，进而提升其考核的准确性。采取多种考核方式，这样不仅可以考核一个年度的员工工作情况，还可以从多个侧面反映员工的工作质量，从而体现考核的灵活性。

5. 结束语

总而言之，要更好地开展事业单位的绩效考核管理工作，那就要制定出完整的管理制度，这有助于绩效考核管理工作的顺利开展，还可以保证绩效考核管理工作的顺利进行。其次，事业单位还要树立绩效考核管理目标，根据不同员工，开展不同的绩效考核工作，及时地分析不同的考核成绩。第三，优化考核方式，不仅要打破之前的考核方式障碍，还要利用多种考核方式，保证考核结果的准确和高效。

事业单位人力资源管理中的绩效考核探析

刘圣鹏

引言

人力资源管理是事业单位经营管理的重要内容，而绩效考核是人力资源管理的重要环节，对事业单位发展有重要影响。随着社会经济的快速发展，对事业单位人力资源管理提出了更高要求。为了更好地适应市场竞争环境，满足社会要求，事业单位要高度重视绩效考核，充分发挥绩效考核的作用和价值，不断提高人力资源管理工作质量，从整体上提高事业单位工作效率。

一、绩效考核在事业单位人力资源管理中的积极作用

（一）能够为人才聘用提供参考

事业单位面向社会大众，为社会大众提供公共服务，具有重要的社会价值， 其发展水平直接关系到社会公共服务质量。通常情况下，事业单位人员招聘会设置试用期，通过绩效考核能够对员工试用期间的工作表现进行客观公正的测评，借助测评结果事业单位可以评估该员工是否符合岗位需求，并且将测评结果作为聘用参考。事业单位根据岗位实际设计考核指标，比如工作内容、工作强度以及团队协作能力等，以这些指标为标准对员工进行考核，评定员工是否能够胜任工作岗位，是否具有发展潜力等[1]。由此可见，应用绩效考核能够为事业单位的人员招聘与录用提供参考，促使事业单位有效筛选优秀人员入职， 对于事业单位发展有积极作用。

（二）能够调动员工的积极性

绩效考核是人资部门制定员工薪酬的依据，通过考核结果与员工利益的关联，可以将员工的工作积极性调动起来，促使员工积极主动地投入到工作中，不断提高工作效率。受到政府管理机制和传统观念的影响，一些人认为进入事业单位就拥有了“铁饭碗”，平时工作懈怠，对事业单位发展造成了不利影响。而绩效考核能够有效解决这一问题。在绩效考核下，人力资源管理人员可以根据绩效考核制定薪酬标准，根据员工绩效考核结果实施相应的奖惩措施，根据单位组织架构下的科室体系建设，针对不同的岗位进行外部薪酬的调研、内部采用岗位价值评估方法设计薪酬激励，首先组织成立评估小组，对岗位评估价值给与指导和讲解，而后对岗位价值正式评估，且对数据进行处理，最后确定各岗位层级和价值系数付诸实施，真正实现劳者多得。员工只有积极投入到日

常工作中，不断提高工作质量和效率，才能获得相应的报酬。因此，绩效考核能够激励员工，调动员工工作的积极性，提高人力资源管理水平，促进事业单位更好发展。

（三）能够为工作标准的制定提供参考

事业单位的绩效考核工作，大多是对员工工作状态进行的考核，遵循按劳分配原则，实施的是多劳多得，不仅能够使绩效和工资处于平衡状态，而且还能提高员工工作质量，促使员工全身心的投入到工作状态。在人力资源管理中，单位管理人员可以参照绩效考核标准，根据岗位需要制定工作标准，为每个月的工资核定提供重要参考，根据员工的实际表现进行工资核定，真正实现按劳分配[2]。除此之外，绩效考核的应用，还能够给事业单位培训工作带来积极影响，事业单位的发展需要先进人才的支撑，人力资源管理的培训工作是非常重要的。在培训工作中，人力资源管理人员可以根据绩效考核结果，明确现有员工的薄弱环节，提高培训的科学性和针对性，从而有效提高员工的综合素质，促进员工全面发展，为事业单位的发展提供良好的保障。

（四）能够提高人力资源管理质量

通过绩效考核，事业单位可以及时把握现有员工的实际情况，根据岗位需求进行合理配置，让他们明确各自的工作职责，并且将绩效考核结果作为职位晋升的参考依据。人力资源管理部门在绩效考核工作中，通过制定科学有效的绩效考核制度和绩效考核指标，对员工的工作能力和职业素养进行全方位考核，根据考核结果了解员工的能力水平，并且根据工作岗位需要，合理安排员工适合的工作岗位，不仅能够合理利用人力资源，而且还能提高工作效率，保障事业单位的正常运行。此外，通过绩效考核结果，员工可以明确自身的优势和不足，充分发挥优势，改进不足，在工作岗位上发挥作用和价值，进而实现自我完善与提升。由此可见，事业单位应用绩效考核，不仅可以优化人力资源配置，而且还能提高人力资源管理工作效率。

二、事业单位人力资源管理中的绩效考核策略

（一）坚持以人为本理念，提高管理工作效率

与社会企业相比，事业单位的管理机制具有一定的特殊性，内部管理架构与政府部门的组织架构类似。在经营管理过程中，人力资源管理工作也较为特殊，开展绩效考核工作对于提高单位员工的积极性有积极作用，能够有效克服事业单位人员的怠惰心理，促使他们适应现代化管理机制，保障绩效考核的顺

利实施[3]。因此，为了实现这一目的，事业单位在经营管理中要坚持以人为本，及时与员工沟通交流，了解他们的多样化需求，尽可能满足正当需求。一方面，人力资源管理人员进行绩效考核工作时，要从员工角度出发，综合考虑单位与员工的需求，不断优化和完善绩效考核制度，为员工制定科学合理的职业发展规划，并且将其纳入人资管理体系中，根据考核结果评定员工的职位晋升情况，促进员工个人与单位的共同发展。另一方面，事业单位管理工作中，要不断渗透以人为本的思想观念，尤其是在任务分配方面。绩效考核工作可以如实反映员工日常工作状态和内在潜力。在制定绩效考核指标时，相关管理人员要根据现有员工实际情况分配工作人员，体现任务分配的人性化和差异化，将员工的优势充分发挥出来，有效提升工作质量。此外，合理分配工作任务，还能让员工感受到单位对他们的关怀和照顾，增强员工的忠诚度与归属感，促使员工积极主动地投入到工作中，心甘情愿为事业单位发展做出贡献。

（二）明确绩效考核目标，发挥绩效考核的功能

在绩效考核工作中，人力资源管理人员要明确具体的考核目标，根据员工情况和岗位需要进行综合考量，制定出科学合理的考核目标，及时掌握员工的工作状态和工作效率。一般事业单位都会提前制定年度、季度和月度工作计划，人力资源部门可以根据这些计划，合理分配员工的工作任务，等到月末、季末和年末时，结合员工的工作表现进行评价，在完成既定工作目标的基础上，对于那些表现优异的员工要给予相应的现金奖励，并且为其提供晋升机会。此外，明确绩效考核目标之后，事业单位的员工还要对自己有清晰的定位，明确自身在部门团队中的角色定位和工作目标，明确绩效考核目标，以这些目标为导向开展各项工作，主动向同事学习，尽可能实现工作目标，推动事业单位的良性发展[4]。由此可见，通过制定科学的绩效考核目标，可以充分发挥绩效考核的功能性，并且结合事业单位发展实际，不断调整员工的工作内容，促使绩效考核目标的实现，进一步提高人力资源管理成效。

（三）创新绩效考核模式，将定性与定量考核结合

事业单位的绩效考核工作存在一定的特殊性和复杂性，涉及到的内容和范围较广，传统单一的考核模式已经无法满足实际工作需要。新时代背景下，事业单位管理人员必须要积极转变工作理念，创新绩效考核模式，运用定性与定量结合的方式开展绩效考核工作，将绩效考核的作用和价值最大化地发挥出来，提高绩效考核结果的科学性与合理性，为人力资源管理提供真实有效的参考。

一方面，在定量考核过程中，相关管理人员需要在明确绩效考核目标的基础上， 制定科学合理的奖惩制度，将员工的积极性充分调动起来，促使他们高效地完成工作任务，高质量地实现工作目标。另一方面，在定性考核过程中，人力资源管理人员需要建立三级考评指标，将单位业务记录、工作计划等资料搜集起来，进行综合性分析和研究，提高绩效考核的科学性。通过定量与定性考核的结合，能够优化绩效考核指标，促进事业单位绩效考核体系的丰富和完善，进一步提高绩效考核效果。

（四）建立完善的考核体系，充分发挥绩效考核价值

对于事业单位来说，人力资源管理应用绩效考核是非常必要的，只有做好绩效考核工作，将绩效考核的价值充分发挥出来，才能提高人力资源管理效果。为了发挥绩效考核的价值，事业单位要根据自身发展实际，建立科学完善的绩效考核体系。首先，事业单位要正确认识到绩效考核对单位发展的积极作用，加强对绩效考核的重视程度，并且根据实际需要制定绩效考核制度，落实到日常管理工作中，促进绩效考核制度的优化和完善，进一步形成健全的绩效考核体系[5]。其次，事业单位开展绩效考核工作时，要积极学习和借鉴国外事业单位的考核管理经验，引入绩效考核机制，采用多样化的绩效考核管理方法，根据事业单位自身需求探索出具有自身特色的绩效考核体系。在实施绩效考核体系中，需要根据实际情况做出适当的调整，将员工的工作热情充分激发出来，不断提高员工的作能力，实现员工与事业单位的协同发展。最后，事业单位需要综合考量岗位工作性质与特点，不断完善绩效考核体系，对员工进行统一的考核管理，并且制定与工作岗位适合的考核标准和考核指标，及时准确地评估员工的实际工作状态，从而保证绩效考核的客观性与公正性。

（五）建立科学的绩效考核反馈体系，保证绩效考核的针对性

事业单位人力资源管理过程中建立绩效考核反馈体系，并不仅仅是人力资源管理部门的事情，还需要积极与员工沟通交流，听取员工的意见和建议，才能构建出科学完善的考核反馈体系，并且在日常绩效考核管理工作中落实下去，充分发挥绩效评价的作用。此外，需要注意的是，事业单位的绩效考核工作内容比较复杂，实施起来有一定难度，需要员工的配合与支持。员工是绩效考核工作的重要一环，只有获得员工的支持，调动他们的积极性和主动性，促使他们参与到绩效考核反馈体系的构建中来，才能提高绩效考核反馈体系的全面性和科学性，最大化地发挥绩效考核作用。同时，建立科学的绩效考核反馈体系，

还能有助于管理人员了解员工特点，提高绩效考核的针对性和有效性[6]。在构建过程中，事业单位的人力资源管理人员要及时与员工面谈，加大沟通交流力度，增进与员工之间的情感，及时掌握员工动态，了解他们对单位各项管理制度的看法，并且引导和鼓励他们提出建设性的意见建议，为事业单位发展献言献策。除此之外，事业单位还要建立绩效考核反馈补救机制，为员工提供多种渠道，比如定期召开现场沟通会等。如果员工对绩效考核结果有疑惑，可以提出自己的想法，相关管理人员引起重视，及时解答员工的疑惑和问题。通过这种方式，提高员工在绩效考核工作中的参与度，保证各项工作的有序开展，不断提高单位的人力资源管理水平。

三、结束语

综上所述，对于事业单位来说，在人力资源管理中应用绩效考核是非常必要的，不仅能为单位人才聘用提供参考，而且还能调动员工的积极性，不断提高工作效率，推动事业单位的健康稳定发展。因此，事业单位要高度重视绩效考核工作，根据单位实际情况，坚持以人为本理念，提高管理工作效率，明确绩效考核目标，发挥绩效考核的功能，创新绩效考核模式，将定性与定量考核结合，建立完善的考核体系，充分发挥绩效考核价值。

事业单位中人力资源绩效考核与薪酬管理研究

山西省运城市平陆县发展和改革局 董莉英

（2023年9月26日）

人力资源绩效考核与薪酬管理作为事业单位中不可或缺的管理手段，对于组织的持续发展和员工的积极参与起着重要作用。在当今社会，事业单位面临着日益复杂的环境变化和激烈的市场竞争，如何有效地进行人力资源绩效考核与薪酬管理，已成为一个迫切需要解决的问题。下面将从挑战和策略两个方面，对这一议题进行深入研究。

一、事业单位中人力资源绩效考核与薪酬管理面临的挑战

2. 考核指标不合理

事业单位在绩效考核时，常常过于注重数量指标，而忽视了质量和创新等关键要素，导致绩效评价失真，难以准确反映员工的实际贡献。

3. 薪酬体系滞后

传统的薪酬管理模式往往缺乏灵活性，难以激励员工的积极性和创造性。与外部市场的薪酬水平相比，事业单位的薪酬往往较为滞后，难以留住和吸引优秀人才[1]。

4. 员工激励不足

单一的薪酬激励模式容易使员工产生薪资焦虑，缺乏长远的职业发展规划。缺乏多样化的激励手段，容易导致员工积极性下降，影响组织整体绩效。

二、事业单位中人力资源绩效考核与薪酬管理策略

2. 建立科学合理的绩效考核体系

在确定绩效考核指标时，首要的一步是充分理解各个岗位的特点和职责。这有助于准确捕捉岗位所需的关键业务指标，并为绩效评估提供针对性。考核指标的确定应当具有可衡量性和可操作性，以确保其在实际操作中能够得到准确的应用。这种精细化的指标制定将有助于员工理解和认同考核标准，促使他们在日常工作中有的放矢地追求卓越。

绩效考核的维度应当丰富多样，以充分反映员工在不同方面的表现。数量与质量作为重要的双重考量因素，应得到平衡的体现。例如，在生产制造岗位上，除了完成任务的数量，产品的质量外，合格率和相关技术指标也应被纳入考核范畴。此外，对于涉及团队协作的岗位，团队的整体绩效以及个体在团队

中的贡献都应受到评估[2]。

个体与集体的关系是绩效考核体系中的另一个重要考虑因素。员工在个人层面的努力和表现与整体团队的成绩之间存在紧密关联。因此，在绩效评估中应当对员工在团队中的合作、协调和促进协同工作的能力予以充分重视，这有助于激发员工之间的协作动力，增强整体绩效的提升。最终，科学合理的绩效考核体系应当是一个持续改进的过程。在实际操作中，应随时根据组织发展的需要和员工表现的变化进行调整和优化。同时，透明的绩效评估机制和及时的反馈将有助于员工了解自身的优势和不足，从而为个人的职业发展制定更明晰的规划。

3. 优化薪酬结构

差异化薪酬策略以员工的表现为基准，赋予其与贡献相称的回报，从而构筑起公平、激励并存的薪酬生态。该策略对于提升组织的整体绩效和效率具有显著作用。通过绩效考核等手段，明确员工在岗位上的表现，将其与预先设定的绩效标准相对比，从而确立差异化薪酬分配的依据。在这一基础上，针对绩效优异者予以适当激励，如薪资加薪、特殊奖金等，而对表现欠佳者则施行适度的惩罚措施，以实现薪酬的差异化与个性化。

灵活的薪酬方案设计是差异化薪酬策略的核心体现。在制定薪酬方案时， 应充分考虑员工的职务、工作内容、工作经验等因素，确保薪酬分配的科学合理性。此外，还应注重引入非金钱性激励手段，如培训机会、晋升通道等，以满足员工多元化的激励需求。因此，灵活的薪酬方案设计应融汇员工个体差异与组织整体发展需要，达到激励效果的最优平衡[3]。

与此同时，外部薪酬市场的调研不可忽视。随着市场环境的不断变化，薪酬水平也呈现多变趋势。因此，组织应时刻保持对外部薪酬市场的敏感性，进行实时监测和比较分析，以确保其薪酬水平处于竞争力的前沿位置。这种调研不仅能够有效吸引和留住优秀人才，还有助于维护组织在人才市场中的声誉与吸引力。

4. 加强员工培训和发展

加强员工培训与发展，乃是组织管理之中一项至为重要之举措。通过持续不断的培训及发展机会，有助于提升员工的专业技能与综合素质，从而进一步促进其职业发展之感受与实际成就。在此背景下，建构完备而富有前瞻性的晋升通道与岗位轮岗机制显得尤为重要，这不仅有助于为员工的职业生涯规划提

供清晰的蓝图，更能够激发其内在的成长动力。

员工培训乃是不断提升其专业技能与知识水平之必由之路。组织应当积极构建与完善培训课程体系，以确保员工在各个阶段均能接受到针对性、系统性的培训。这些培训不仅仅关乎岗位技能，更应涵盖领导力、沟通能力、团队协作等方方面面，从而塑造出全面发展之员工队伍。此外，培训方式亦应多样化，既包括课堂培训，更需充分运用在线学习、研讨会、工作坊等创新形式，以满足不同员工的学习需求。

为了将员工培养成全面发展的人才，岗位轮岗机制亦显得尤为必要。通过定期的轮岗，员工能够深入了解组织不同部门之运营与业务，拓宽视野，培养跨部门合作的能力。此外，岗位轮岗也有助于发掘并培养潜在的领导者，为其未来的晋升奠定坚实基础。然而，岗位轮岗并非简单的变换岗位，而应建立起科学的流程与评估机制，确保员工在轮岗中获得全面的发展，同时不影响组织的正常运营。

综上所述，事业单位中的人力资源绩效考核与薪酬管理是一个复杂而重要的议题。面对各种挑战，只有通过建立科学合理的考核体系、优化薪酬结构、加强员工培训和发展等策略，才能实现人力资源管理的优化与升级，从而推动事业单位在竞争激烈的环境中取得更为出色的绩效和成就。

完善国有企业干部绩效考核的途径

浙江省台州市黄岩经济开发集团有限公司 叶平

在我国的经济发展过程中，国有企业一直担负着不可替代的重要作用。随着改革开放进入新阶段和社会主义市场经济的不断深入，国有企业所要承担的角色也愈加凸显。为促进国有企业的发展，国家陆续出台了系列举措，涉及国有企业适应新时代发展的各项政策，其核心就是改革与发展。人才是国有企业的灵魂，注重人才、培养人才、发挥人才的积极作用是推动国有企业发展的主要举措，其中，激励和发挥中层管理人员的核心骨干作用，是促进国有企业改革和发展的重要驱动力，而产生驱动力的核心之一就是科学建立中层管理人员的绩效考核机制并强化考核指标。

一、国企中层干部绩效考核现状

（一）考核机制不够健全。对于国有企业而言，绩效考核要素的设计以及提高绩效考核的效率是促进企业发展的核心因素，也是企业人力资源管理的核心环节。随着市场竞争的不断推进，国有企业的发展对人力资源管理提出了更高要求，重点是对中层干部的绩效考核。但由于国有企业往往历史较为悠久，在绩效考核方面改革进程显得较为缓慢，也导致一些国有企业缺乏高效的中层管理人员考核机制，这就难以激发出中层管理人员的水平和斗志，与国有企业在当下所担负的历史重任是不相匹配的。通常而言，当前大多数国有企业都是按照“德、能、勤、绩、廉”五个维度进行绩效设计和考核。然而，每个维度对应或者分解的考评设计还存在着这样那样的问题。比如主观评价性的考核要求往往多于客观性的量化考核；指标的量化百分比严重偏低；考核更多的偏向于主观判断或者意愿等。即便越来越多的国有企业结合了定量考核的办法，但是量化的设计还往往浮于形式，缺乏科

学性和合理性，往往没有基于综合因素的考虑，比如只注重经营收入如何？ 生产的产量怎么样？尤其是很多国有企业担任着国家公益类建设的任务，不能直接用投入产出来进行量化衡量，这势必导致指标既不全面也不客观。同时，在指标的设计上也普遍存在片面性，往往只关心国有企业内部环境，不注重市场外部环境，这就造成绩效考核指标的设计与整个环境不相协调或者脱节。此外，与考核指标相匹配的各种制度的完善程度偏低，这就让考核的制度性依据不够明确、不够严谨和不够规范，无法对于中层管理人员开展有的放矢的考核，

必然制约考核机制本身该发挥的作用。

（二）考核指标不够科学。国有企业的中层干部

是企业的中坚力量和企业的骨干，在企业的管理中发挥着承上启下的关键作用。考核指标既涉及定量指标也涉及定性指标，只有将定量指标和定性指标有机或者有效的结合，才是科学的绩效考核指标。纵观当前国有企业中层干部绩效考核指标，或多或少存在以下几个问题：一是对中层干部的考核指标存在“轻干部自身的工作能力、重企业经济利益”的现象，这就导致中层干部自身难以及时地认识到提升自身素质的重要性和迫切性，反而更多地考量自己为了企业做出了多少经济利益，最终必然会影响到国有企业内在的发展动力，制约企业的进一步发展活力。二是考核指标设计中的人情因素比较浓厚，表象大于实质，国有企业的高层管理者若不能结合实际对各层次的考核对象在指标上进行个性化、差别化设计，而只是用一把尺子的标准来衡量全部中层干部的考核要求，等于在操作上靠主观来定性考核，明显缺乏实际意义的可操作性。正因为有一些国有企业中缺乏对中层管理干部针对性的考核指标设计，导致在实际的生产过程中，反映不出中层干部和普通职工在工作分工性质上的不同性，也必然会导致出现不合理的考核结果。三是考核指标的设置上存在脱离企业发展实际的情况，考核指标的主观因素大于客观因素，对中层干部而言必然带来不公正结果，如工作积极性指标，设立这个考核指标显然难以准确反映出被考核对象的实际工作态度，更不能衡量出工作能力和工作业绩，积极性的指标没有进一步具体细化是主要原因。在奖罚措施方面，定性描述分为几个档次，但很多企业常常会采取一视同仁的奖罚标准，这与考核对象的工作的贡献度以及奖励不相匹配，考核的指标流于形式。这种为考核而考核，与中层干部绩效考核的初衷并不一致，在一定程度上制约了绩效考核对干部的激励作用。

二、当前国企中层干部绩效考核的突围

（一）绩效考核的维度要全面。具体如下：

2. 上级对下级的考核。通常来说，上级对中层干部的绩效考核涉及工作能力、态度和业绩，前两个指标是根据国有企业年初计划中中层干部的基本工作任务，上级管理者通过对中层干部在考核期内表现出的工作能力、工作态度和工作业绩进行综合考量，这就涉及上一级对下一级的工作情况掌握程度，既要保证考核的科学性和合理性，又要客观、公正、全面。这就要求上级领导干部在绩效考核期内加强与其他中层干部之间的沟通交流，以便更加全面掌握考核

对象的工作实际情况。通常来说，对中层干部的绩效考核，既要对工作计划的完成情况和质量进行考核，还要对中层干部所带领的职工团队凝聚力和团队的工作情况进行综合考量。

3. 中层干部之间的互相评价。对于国有企业的生产经营而言，各部门工作都有着或多或少的交叉，因此，在中层干部的绩效考核评价体系中，必须有中层干部之间互相评价的要素权重，反映的是在工作开展过程中考核对象与其他部门之间的工作配合默契程度、积极性情况以及实际贡献程度。利用中层干部之间的相互评价，将考核对象的工作能力、策划能力、管理能力、责任心大小、难题处理能力、纪律执行能力、创新能力等要素都包含在内，只有这样才能确保中层干部的绩效考核评价更加科学。

4. 中层干部的自我评价。中层干部在考核期内应对自身的工作态度、工作能力、工作表现以及工作业绩作出全面评判，这样才能促使中层干部深入思考、回顾和总结自己在整个考核期的工作状况，反思工作中存在的问题或者不足，总结工作新举措、新经验，为后面工作的更好开展打下坚实基础。

5. 来自职工的评价。考核期内中层干部带领着职工为了更高质量、更高效率地完成考核目标而奋发努力，期间中层干部的政治素养、领导能力、业务水平都印刻在广大职工的脑海中。通过职工对中层管理者的工作能力、工作态度等各方面的综合评价，可以反映出考核对象在管理、组织、业务、沟通等方面的能力，找出存在的不足和问题，使考核更加真实可靠。

（二）绩效考核的过程要闭环。要发挥绩效考核的激励作用，实现绩效考核的良性循环，从绩效考核开始到考核沟通以及考核结果的反馈，要进行有效的闭环管理，只有这样，才能真正实现绩效考核的最终目的。

2. 绩效考核指标中，无论是定量指标或者是定性指标及其相应的具体描述和分值权重设置都需要结合企业的实际情况。设计考核要素前，与企业中层管理人员进行充分沟通，突出考核指标的合理性，这对于提高绩效考核的效率至关重要。

3. 绩效考核的指标设定后，必须就考核要素对受考核人员进行一定的指导 或者辅导，详解绩效考核要素设定的目的以及考核要求所指引的目标，使得全体中层管理人员都能够对自身所担负的考核绩效要求做到心中有数。

4. 要高度重视考核结果的及时反馈。考核结果要公正、公平、公开地反馈给受考核的中层管理人员，让受考核的对象明白并认真检查自身可能存在的问

题或者不足，继而进一步提升下一轮考核期内的绩效考核分值。倘若被考核对象对考核结果持有异议或者不同意见的，可以通过明确的途径进行申诉，并得到合理的解释。

（三）绩效考核的要素要科学。考核指标符合实际是开展绩效考核的前提条件，定下绩效考核指标也就是要定下怎么考、考什么，这是衡量中层干部工作效率、工作能力、工作态度、工作业绩的关键。为此，要对考核的要素进行差异化设计。

2. 针对中层干部工作态度、工作效率、工作能力、工作业绩等方面的要求，立足于企业实际情况并结合先进的考核理论，分配出相应的权重。比如工作业绩的比重要在50%以上，甚至可以达到70%，而工作态度和工作能力等其他方面则占30%~40%。其中，对中层干部的工作能力和工作素养要做到尽量细分，比如分为政治素养、职业操守、管理能力、工作作风、创新能力、总结能力、学习能力、执行能力等若干方面。

3. 各种指标之间要具有一定的互补性和相关性，要贴近企业的实际和中层干部的工作实际。同时，还要根据正、副职位的职能不同对中层干部进行有差异的考核，将中层干部所管理的部门的业绩和其自身的业绩相挂钩，并按照中层干部所在部门在企业中的地位或者分工给予不同的权重。

4. 继续优化优秀、称职、基本称职和不称职等四个等级的考核结果以及相对应的奖金措施，杜绝考核流于形式，让真正优秀的人在绩效考核中脱颖而出，得到应有的奖励；让工作业绩差、工作态度差或者工作能力差且绩效考核末位的人受到一定的惩治，真正做到考核分数有高低，奖金就有高低，提倡榜样效应。其中，对绩效考核处于末位的中层干部，要开展个别谈话、自我反省和民主测评等相结合的挽救措施。对于被评为“不称职”的中层干部，要积极采取约谈诫勉甚至解聘等手段，这样才能鞭策不称职的或者基本称职的、在自我评价和绩效考评有较大差距的、在自我评价中不敢动真刀真枪的中层干部。也可以结合集体提问答辩机制，让被考评人意识到强烈的危机感，从而促使其积极改变面貌，提升自身综合素养。

5. 合理确定定量与定性的绩效考核指标。针对普遍存在的定性指标多于定量指标的现状，要根据考核的对象性质进行有效的合理的区分，如对于财务类或者经营类相关的指标，用定量的方式简单明了。不过，由于中层干部的沟通协调能力、创新发展潜力等方面难以量化，这要跟企业管理的逐步完善同步提

升，实事求是、具体客观地反映出受考核对象的工作效率。所以，定量指标与定性指标都至关重要，将定性考核和定量考核有机结合，有的放矢进行优化，科学设置相应的分值和权重，才是真正的科学的绩效考核。

三、结语

在当前经济不断发展的环境中，国有企业要保持其勃勃生机的活力、担负起国民经济的重任，就需要不断提升企业内部人员特别是中层干部的执行能力和管理能力。因此，与时俱进完善中层干部的绩效考核体系，提高科学性、合理性和可操作性，发挥出绩效考核的显著作用，其重要性已不言而喻。虽然国有企业中层干部的绩效考核最终目的是为企业的发展提供源源不断的动力，但绩效考核并不是企业发展的最终制约因素，更不是神丹妙药。为此，应重视对国企中层干部绩效考核真实性、有效性和科学性，努力建立起真正符合企业发展实际的中层干部绩效考核体系，促使国有企业稳定、健康、持续地发展。

问题与改进：企业人力资源绩效考核

火箭军特色医学中心政治工作部组织纪检办 赵霞

当前企业管理工作的一项关键性内容就是人力资源管理，同时其也是企业组织管理工作的重要核心。处于目前的市场经济大环境当中，企业经营发展面临的市场环境逐渐向管理现代化、投资主体多元化及供求市场多元化靠拢，因此对于企业人力资源管理工作的要求也越来越高。要想使企业人力资源管理工作的有效性得到保障，一定要通过绩效考核的方式对企业人力管理工作进行管理，并通过绩效考核最终结果对企业人力资源管理工作当中出现的多种问题进行总结分析，以保证企业人力资源价值得到最大程度发挥，并进一步提升企业核心竞争力及整体绩效。

一、绩效考核的概述

2. 绩效考核的内涵

从企业本身来看，企业内部工作能有序实施的一项关键性措施就是绩效考核，也是企业内具有重要作用的系统工程。当前学者大多从不同的角度及目的来对绩效考核内容进行探讨分析，因而很难统一定义绩效考核的相关标准。目前，深入性的筛选及分析国内外研究者的相关理论之后，本文提出了几项重要的观点。其一，企业绩效考核制度的有序运用，主要是为了合理排序被考核人员对于一个企业发展所做出的贡献；其二，绩效考核能较为全面地考核被考核人员的总体业绩、工作能力及态度等，属于一项具有较强系统性的工程类型；其三，绩效考核可以被用来系统地评价被考核者自身的发展潜力及工作胜任能力等，而且能进一步考核他们的团队成就。通过深入性地探讨这几种定义之后，还可以从其他方面对绩效考核内容进行适当的补充：

（2） 企业为了能确保自身发展战略及目标尽快实现，而将绩效考核制度在企业内部有序实施，并将与之对应的指标体系尽快建立起来，通过适当的方式，依据相对规范的程序，更加全面地评价工作人员的能力、态度以及获得的业绩等。

（3） 科学合理的业绩考核能在一定程度上加快企业的发展速度，企业一定要将发展战略目标当作重点，对绩效考核相关指标进行不断的完善，然后将对应的权重尽快设置起来，利用绩效考核这一方式对工作人员的工作进行合理引导，确保企业与工作人员在长期发展中实现双赢。

3. 绩效考核的必须性

拥有相对科学及完善的绩效考核，可以使企业更有序地完成内部管理工作， 使企业基层组织得到良性发展。企业建立切实可行的绩效考核，能够更好地管理工作人员的工作，从而使企业整体管理水平及工作人员能力大幅度提升。只有认可及肯定工作人员的付出，才能促使他们继续努力工作，并为企业的发展贡献自己全部的力量。绩效考核正常执行可以确保工作人员对基础工作引起足够重视，也能够更加规范且有序地完成日常工作，从而使企业整体管理的稳定性得到有效保障。企业管理工作者在完成绩效考核期间，能够确保人力资源管理的效果得到最大程度的发挥，促使企业管理经营工作能更好地完成。同时，科学且合理的绩效考核可以对企业人才起到一定的稳定作用，使工作人员对企业的发展信心显著增强。为了能够使企业综合竞争力显著提升，企业内部往往会存在明显的竞争，而有序施行绩效考核可以确保企业内部竞争始终公平公正，从而对企业内部秩序起到良好的维护效果。若企业内部公平化竞争难以实现，就会对工作人员的工作情绪起到不利影响，还会导致企业内部秩序混乱，使企业管理危机层出不穷。企业制定出科学有序的绩效考核规定，管理工作者也能适当地管控员工行为，保证企业现代化管理顺利实现，使现代化管理水平大幅度提升。

4. 研究绩效考核的意义

绩效考核在企业人力资源管理当中占据重要地位，它是对员工进行科学管理的一种基本方式。因而，对于绩效考核进行合理研究具有关键性价值。

其一，明确员工劳动报酬的重要依据就是绩效考核。只有对劳动者的劳动数量及质量进行正确衡量，才能实现真正的按劳分配，对薪酬奖励进行公平公正的分配。

其二，绩效考核可以对人员任用进行科学安排。在经过多重考核之后才能更加详细地了解员工情况，并通过他们的专长及能力对他们适用的岗位进行准确判断，才能实现因岗配人、人尽其才的目标。

其三，绩效考核能为员工培训提供准确且客观的依据。通过科学的考核能够对员工自身存在的缺陷及不足进行准确了解，然后给予他们针对性的培训指导，使培训效果得到更充分的发挥。

其四，绩效考核能够对员工起到激励作用，使员工更好地成长。可以依据绩效考核结果对奖惩类别进行明确规定，让员工对自身工作的不足及时了解，

给予工作人员比较明确的目标，从而使工作人员的工作积极性大幅度提升，在短时间内将工作任务尽快完成，使企业竞争力显著提升。

二、企业人力资源绩效考核的问题

2. 被考核对象问题

绩效考核当中被考核者没有充分地认识绩效考核体系，认为它仅仅属于人力资源这个部门，对于企业整体的概念并没有做到全面把握。当前大多数企业都出现这种问题，他们以为绩效管理属于人力资源部的职能，其他被考核部门只要积极配合及协助就可以。因而在自评期间经常存在自己部门评分过高、其他部门评分过低等不良问题，而这些行为都缺乏一定的公正性。上述问题的存在会对绩效考核的最终成效产生影响，而且同绩效考核的初衷完全背离。

同时，企业相关部门并未足够重视绩效考核工作，被考核员工没有全面地掌握绩效考核的具体原因及目的，也没有足够关注绩效考核制度建立及指标选取等相关问题，整个过程当中非常被动。

3. 考核者的问题

企业人力资源部门组织考核的考核人员其自身素质存在较大差异，他们有的本身并未提前进行考核培训，考核资质也不具备，所以考核者自身缺乏较为客观的态度，实际考核期间考核者极易被某些个人主观意愿所干扰，然后随意地进行评价及判断，所做的考核缺乏一定的公平及公正性。例如，对业绩进行考察期间，部分工作人员由于自身具备比较突出的特长，从而将自身的一些劣势进行掩盖，导致考核者对于考核要求直接放宽，考核工作也出现失误，对最终考核结果造成不利影响。

4. 体系自身的问题

其一，缺乏公正且完善的考核制度。当某一个企业环境的公平合理性明显缺失时，考核就已经没有任何意义，特别是有的考核尚未完成时已经明确最终考核结果。

其二，建立绩效考核时未与全体工作人员进行交流，导致设计的考核方式、指标及制度严重脱离企业实际状况，同时企业始终处于不断的发展当中，但考核体系没有与企业发展相适应，也没有及时进行科学调整。

其三，缺乏绩效考核培训指导、考核没有明确的指导目标及指标设置缺乏客观性等多种问题经常发生，而上述问题的存在就会导致工作人员难以接纳绩效考核的指导思想及考核程序，由此引发管理矛盾，被考核者同考核者产生较

大的争执，并会在工作当中消极怠工。

其四，没有充分利用绩效考核结束之后得到的结果。考核完成之后，应该及时公布最终考核结果，保证上下级能够进行友好互动，然后一起协作将新的工作方案制定出来。但当前许多企业没有选择直接公开考核结果，考核的过程仅仅浮于表面，所以导致考核结果出现严重形式化，并未起到较大的作用。

5. 沟通问题

企业绩效考核期间沟通交流过于形式化，仅仅要求考核员工进行签字确认， 双方并未面对面交流相关工作。就算是进行当面交谈，也仅仅是告知考核员工对此次考核结果表示认可，并对工作人员不满情绪进行安抚。

三、企业人力资源绩效考核的改进方式

2. 树立企业正确的绩效考核意识

企业领导者、考核者及被考核者所有企业的工作人员应当全力支持绩效考核工作。其一，对于企业领导者来说，绩效考核要得到高层管理者的全力支持，因此企业领导者需要对绩效考核的基本知识及相关流程做到基本掌握。其二，对于绩效考核者来说，要全面掌握绩效考核的目的、意义、考核体系及相关标准，只有这样才能考核其他的工作人员。同时要主动获得企业领导者的大力支持，然后从多方面科学指导及培训考核员工，确保其能更全面地了解绩效考核相关知识，使绩效考核的价值及作用得到最大程度的发挥。其三，对于被考核者来说，绩效考核同自身利益密切相关，所以需要对其引起足够重视，对于绩效考核培训积极主动参加，对绩效考核的目的及意义做到全面了解，同时有效结合自身目标及企业目标，并依据绩效考核的最终结果将自己在实际工作期间的问题找出来，主动与上级领导进行有效交谈，一起将改进方案制订出来，使工作绩效显著提升，实现真正的双赢。

3. 建立公平公正的动态绩效考核制度

大部分企业都会让人资部来完成绩效考核工作，因此并未足够重视绩效考核制度的重要性。因而企业应当同时代发展的步伐相结合，然后不断地改进绩效考核制度。要对于考核内容的个性化引起足够重视，企业在对工作内容及岗位进行详细分析后，对考核策略进行针对性制定，并对工作人员及企业的工作质量和效率做到足够关注，从而在最大程度上合理引导、激励每一位工作人员。要彻底摒除以往标准绩效考核制度当中存在的比较落后的内容，使考核工作更加灵活且多样。企业绩效考核期间不仅要对工作时间及完成度进行考核，还要

进一步评价每一位工作人员的品质、能力以及工作积极性等，对处于不同工作岗位的工作人员来说，应当合理分配考核内容。从考核形式上看，要对不同部门间的具体工作性质进行充分分析，将内部及外部测评方式联系起来。另外，为了使企业绩效考核结果的公正性得到保证，就要尽快将监督部门有序建立起来，使绩效考核制度更具规范性及科学性。

4. 制定明确、客观的考核标准

绩效考核期间，需要将详细且明确的工作绩效标准告知全部考核对象，使企业工作绩效评价系统进一步完善，同时要有效结合工作人员能力及成果定性考察、定量考核，尽快将客观且公正的管理标准制定出来，通过数据来完成相关评判。一定要依据工作性质去设定绩效考核内容要素，将岗位职责及岗位对于工作人员的素质要求作为重要依据，然后对完成工作必要的绩效要素做进一步明确。但是不管是哪一种类型的企业，考核指标体系一定要对工作任务完成质量及数量的评价标准有所涉及，其中优秀的标准为超额完成10%~20%，如果当前尚未制定出明确的规定，但是将优秀全部评判给了完成本职工作任务的工作人员，就说明其公正性及科学性明显缺失。这种做法会打击工作人员的工作积极性，使其工作的努力程度显著降低。同时，一定要对素质及业绩两者间的比例及权重进行科学安排，在不断提升企业业绩的基础上对素质的相关要求做到有效兼顾。

5. 建立绩效考核监管机制

对于绩效考核反馈引起足够重视，同时尽快将绩效考核机制建立起来。绩效反馈的目标是使绩效进一步提升，在考核及反馈过程中，被考核者可以对自己在之前工作当中获得的进步及缺陷准确了解，对于之后在工作当中需要改进的地方及时掌握。同时可以通过匿名考核的方式对被考核者进行评价，确保考核结果的公平及公正性。伴随着具体情况的改变，科学合理的绩效监管机制也会存在一些新的问题。因而，企业需要尽快将绩效考核监管机制建立起来，有效监管管理工作者的绩效考核状况。当发现现行绩效考核制度出现一系列不良问题时，需要尽快进行科学处理，防止由于绩效考核缺乏合理性而对工作人员的工作造成不利影响。同时，监管机制的制定还能够保证绩效考核顺利有序进行，使企业人力资源管理效率大幅度提升，防止因绩效考核难以有序落实而导致后续工作浮于表面。只有贯彻落实绩效考核才能确保企业管理愈发稳定。另外，绩效考核监管机制还能加快绩效考核执行的进程，防止绩效考核期间发生

一些欠缺公平公正的事情，确保绩效考核制度的推行更加顺利有序。企业内部稳定与企业持续平稳发展存在直接关联性，如果难以正常执行绩效考核，工作人员业出现不满情绪，会对企业内部管理的稳定性造成极大干扰。企业制定出科学合理的绩效监管机制，也能保证企业内的工作人员更有序地参与到绩效考核工作当中。

6. 制定申诉机制

企业要尽快将申诉机制构建起来，若部分工作人员并不满意自己当前的考核成绩，就可以在规定时间内通过诉求解决问题。一定要通过工作人员及高级管理者一起完成此项制度的制定，进一步明确考核不是将工作人员之间的差距显露出来，而是要更加公正且公平地对工作人员的工作绩效进行评判，从而引导他们通过恰当的方式促进绩效水平改善。管理者及工作人员一定不能将绩效评估当做一种压力，而是当作比较先进的管理模式，对于管理者来说，利用评估的方式就能不在所有的具体事务当中介入，通过对工作人员专业知识进行培训，能够保证他们自己完成自我决策，从而使管理者的时间进一步节省，使工作人员之间由于职责不清而引起的矛盾显著减少。对于工作人员来说，利用评估的方式可以对自身工作业绩状况及工作现状做到全面了解，使工作人员对自身特长、潜力及需要改进的地方有更精准的认知，让工作人员了解到企业希望通过员工自身获得更好的绩效来提高他们的薪酬，并且会通过恰当的手段帮助工作人员达到预期目标。

四、结语

人力资源管理制度的制定可以为企业后续发展创造良好的动力，将来的发展不是一成不变的，而是始终处在变化当中，一个企业如果想要真正良性有序发展，一定要从内部对所有部门进行科学管理，并对不同部门间的关系进行良好协调。人力资源管理可以有效监管不同部门，进而使企业内部管理更加稳定。而人力资源管理工作当中最不可缺少的一个关键环节就是绩效考核，它能够有效督促企业内的所有工作人员。人力资源绩效考核还应当将企业自身发展情况作为依据，始终同企业发展相适应，确保绩效考核当中的所有环节都能够做到位，从而使企业整体工作效率大幅度提升。

要想促进企业人力资源管理体系得到改善，使企业内部人际关系有序稳定， 并将企业工作人员的工作潜能全部挖掘出来，就一定要确保人力资源管理的绩效考核工作得到进一步强化，并利用绩效考核对企业人力资源管理工作的具体

效果进行科学评判。在考核企业人力资源管理工作期间，需要将企业具体状况作为一项重要依据，保证绩效考核指标选择及考核评价方法进一步完善，同时要与最终考核评估结果相结合，不断创新改进企业人力资源管理体系，从而使企业整体管理水平大幅度提升。

现代企业绩效考核存在的问题及有效措施

广西来宾广投银海铝业有限责任公司 邓锋剑

引言

企业是由人组成的小社会，绩效考核相当于这个小社会的法律体系，规范着人的言行举止，确保整个机构的高效运转，使企业的既定目标得以落实，推动企业不断进步。然而，企业的发展是一个动态的过程，总会产生很多新情况和新问题，这就需要运用发展的眼光，对绩效考核活动进行全面复盘，不断加以修订完善，确保绩效考核与其他管理控制体系深度融合，发挥最大效能。

2. 绩效考核概述

企业当中的绩效考核是企业管理体系中的重要一环，其实质就是管理好企业最重要的生产要素之一——人，以保证其在现有组织架构体系内，以有序的方式向预定目标推进。绩效考核是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。一个符合企业、行之有效的绩效考核办法可以帮助企业达成既定战略目标，挖掘企业运营过程存在的问题，并帮助企业加以改善，指导企业合理分配利益，激励员工，促进企业高质量发展的作用。设定绩效考核办法过程主要包括：在企业既定的战略目标下，运用关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360°考核法等方法设定员工工作目标；对员工的工作行为以及业绩完成情况开展综合性评估；根据评估结果，及时开展绩效面谈，帮助员工认识自身的优点与不足，提升个人综合素质；通过将评估结果运用到薪酬分配、职务晋升等方面，形成一种正面引导，促进员工个人与企业的共同成长。

3. 企业绩效考核常见的问题

3.1 企业对绩效考核缺乏足够的重视

对于现代企业管理观念，管理人员借助企业内部的规章制度来约束职工的言行，为使职工与企业工作目标更加趋向一致，引入了绩效考核体系。但因为缺乏足够的重视，导致在绩效考核的实际应用上出现了偏差。一是未能系统地梳理企业生产与经营管理工作的要点、痛点、难点，找准绩效考核的切入点。二是简单的认为考核即管理。在绩效考核过程中，无限放大考核的作用，凡事必考核，凡事严考核，奖罚失衡，在员工专业素养逐渐提高的今日，一味地强调重考核，而忽略了以考核促进管理提升，帮助员工提升，加剧了员工对工作反感[1]、消极的态度。三是缺乏绩效考核的长远规划。部分企业在实施绩效考

核时，只注重短期目标，不重视长期目标，急功近利，导致企业的长远利益受到损害。四是朝令夕改。绩效考核方案以及指标设定不合理，指标和目标经常随意变更，导致绩效考核缺乏公信力，沦为一种形式主义。

3.2 绩效考核体系不够科学合理

绩效考核是一项系统工程，要发挥好绩效考核促进目标达成的导向作用， 必须建立起相对科学完善的绩效考核体系，以满足公司不同发展时期的目标要求。一些公司对于考核方式缺少系统性和周密性计划，方式单调，一成不变[2]， 或是盲目借鉴其他公司的制度，脱离自身实际，非但没能发挥绩效考核管理指挥棒的作用，反而引发一系列管理矛盾，加剧内耗，不利于公司高质量发展，会出现以下现象。

一是考核指标不够精准。部分企业在设立考核指标体系时，盲目求全，导致考核指标体系过于庞杂，考核范围过于宽泛，部分指标不可量化，考核标准模糊不清，重复考核，未能通过差异化考核指标使其贴近公司经营战略，激发管理人员的主观能动性，从而更好地发挥考核的导向作用。例如，在实际绩效考核管理工作中，有些公司未考虑建设期、生产型、贸易型企业的不同特质，制定具有针对性的差异化绩效考核指标，或是直接以上级公司对其经营业绩考核指标为基础，全盘照搬下压；更有甚者，在此基础上盲目将部门、个人考核指标提级，扩大考核范围，力求做到全面、细致，主次不分。

二是考核缺乏有效传导。在将公司总体目标分解至部门、个人的过程中， 未能强化各核算单元内部关系的责任、风险、利益，往往存在生产、运营、销售等一线业务部门任务重、考核重，综合、人力等行政部门任务轻、考核轻的情况。这就导致在绩效工资的分配中可能会出现干得多、错得多、拿的少，干得少、错得少、拿的多现象。或是以“吃大锅饭”的形式，看似皆大欢喜，实则在一步一步磨灭职工的积极性。

三是考核流于形式，且缺乏可靠的公平性保障。在实际绩效考核管理过程中，很多考核往往到绩效分配的最终节点才突击填表、互评式考核，由于缺乏过程的监控与督导，多数考核仅凭主观印象，容易出现分配与实际绩效不相符现象；甚至部分员工存在利用他人资源完成较多的任务，而自身的工作能力并不强的情况。导致员工丧失对工作的积极性，绩效考核工作变得徒劳无益。

四是考核缺乏透明度。因考核工作未落实、落细，管理者往往限制考核过程和考核结果的知情权，反而产生了职工间猜忌和唯关系论等观念，无法给予

职工积极的正向反馈，不利于职工的成长，以及公司凝聚力和效率的提升。

3.3 绩效考核分析与运用不到位

绩效考核的管理是借助考核结果来运作的。很多企业对结果的认知存在偏差。一是只注重最终结果，而忽略了绩效面谈这一现代绩效考核管理的重要环节，不能对过程偏差及时进行干预和调整，导致最终结果差强人意。二是忽视了结果背后问题的挖掘。很多企业在实施绩效考核时，往往将关注点放在对结果的考核上，反而忽略了分析导致这一结果的绩效计划制定、执行、检查等全过程管理，错过了帮助企业发掘问题、提升企业管理的机会。三是把职工招聘、职工培养、职业晋升等工作人为地与绩效考核割裂开来，未建立起相应的激励机制，不能推动企业与员工共同成长。

4. 提升企业绩效考核管理水平的有效措施

4.1 提高企业绩效考核的重视程度

为实现企业的长足发展，无论是企业领导者，还是员工，都要提高对绩效考核的重视[1]。从领导者的角度来看，一是要系统梳理好企业运营管理工作，包括企业战略、组织架构、人员构成、制度体系、工作职责等方面，精准把握企业发展目标与部门、个人的关系，根据企业不同发展阶段合理规划、设定考核目标，通过考核有效激发部门、个人之间的协作，将其想象力、创造力、协作力发挥到极致，改善和提升企业工作效率、工作质量，促进企业高质量发展。二是不能简单地认为考核即管理，而应当是以考核为工具改善管理。通过适度合理的考核，引导员工与资源向关键目标配置，集中力量办大事，并善于通过考核发现管理过程中的问题，给予必要的纠正、支持和管理，推动考核与管理良性滚动发展。三是要建立绩效考核长效机制。绩效考核贯穿于企业发展的全过程，需要随着企业的发展不断更新完善，但更新完善并不等于朝令夕改。企业应当立足远期目标，系统分解确认各阶段目标，根据阶段目标制定科学合理的考核指标体系并严格落实。

从员工的角度来看，有效的绩效考核目标一方面能够让其抓住工作重点， 进行自我约束，提升工作效率；另一方面考核目标是获取成就感、晋升渠道，满足物质与精神生活需求的有效途径。建立科学的绩效考核体系，最终促进企业与员工共同发展。

4.2 建立科学完善的绩效考核指标体系

科学完善的绩效考核指标，需根据企业类型、发展阶段，将企业的战略目

标分解为阶段发展目标，并将发展目标转化成为可量化的工作指标[3]，达成绩效考核指标与战略目标的高度契合。以笔者所在的铝行业为例，应以面向市场为考核前提建立考核指标体系，以利润最大化为导向，坚持正向激励，围绕产销、利润、成本等建立起简单、可量化的绩效考核指标与方案。其中，针对经营班子的考核指标可遵循如下原则。

（2） 简单：即抓重点，围绕产量、成本、利润、安全环保等重要指标对经营班子进行考核。

（3） 可量化：考核指标必须量化可行，以便对业绩进行评价。

（4） 利润最大化导向：考核指标中，利润指标占绝对权重，其次分别是产量及成本指标。利润指标占绝对权重，保证在产量及成本指标波动影响考核结果时，经营班子仍以利润最大化为导向管理企业。另外，安全环保指标为“一票否决”指标，不占权重，发生事故时，按照事故等级扣罚相应比例绩效工资。

4.1 强化绩效考核的逐级传导

“徒法不足以自行”。绩效考核不只是企业领导班子的事情，还需要靠部门中层以及基层员工的共同努力。常说“事在人为”，只有“人为”了，且“为好”了，才会取得积极的成效。同样以笔者所在的铝行业为例，在企业的领导班子考核目标压力传导的过程中，要理顺各部门之间的责任、风险、利益。其中，生产部门以成本控制为考核的核心，作为企业产品的线上生产者，是原材料物料的消耗中心，也是成本的控制中心之一，指标围绕对生产、经营管理有重大影响的单耗、成本费用控制、重点工作完成情况等实施考核，通过比对分析历年或行业指标数据，抓主要经营指标、行业对标弱项指标进行考核，从而引导企业关注利润结果的同时，给予其过程导向，引导企业关注利润的质量。商务部门作为一线中的一线进行管理考核。在坚持“良好的商务运作往往能比生产一线创造更大的效益”的理论指导下，将商务划分为6个业务单元，分别围绕降本、增效进行量化考核，对在降本、创效上取得成效和进步的，立即按考核细则兑现奖励，或给予专项激励。财务部门同样作为成本控制的核心部门，坚持“将物资当成资金管”的理念，这样管控可将财务部门与库存等进行捆绑管理，有效降低企业存货资金占用。综合管理部、人力资源部等指标难以进行量化考核的部门，则实行“岗位薪酬＋专项奖罚”的方式进行考核。给予上述部门职工相对固定的岗位薪酬，通过重点工作完成情况对职工进行考核，在完成岗位工作时发放全部薪酬绩效，未完成则进行相应扣罚，在公司获得额外的

工资总额时也得到相应的分配，但这需要建立在各部门之间职责清晰、工作分工有序的基础之上。

4.2 优化薪酬结构，注重薪酬激励的及时性

适当薪酬激励能够激发大家想干事、敢干事的热情，适当的惩罚可以提高职工自身责任心及相互监督的意识。及时并恰当的激励与惩罚，才会使得工作人员的积极性和创造性得到极大的激发，使错误得到矫正和规范，引导其走向正轨。在实际应用中，可按“固定薪酬＋绩效薪酬＋专项奖励+超额利润奖励” 设定薪酬结构。固定薪酬和绩效薪酬部分应充分考虑职工的生活保障和月度绩效激励，同时提倡“低固薪＋高绩效”的薪酬结构（固浮比约为经营层2∶8， 中层管理人员3∶7，普通职工4∶6）。绩效薪酬以正向激励为主，辅以负激励，执行“奖二罚一”的考核机制，即完成绩效目标获得的加分为未完成目标扣分处罚的两倍。专项奖励为完成某项专项任务或特殊贡献时给予的激励。例如，采购岗在保质保量完成既定大宗原材料采购业务时可取得基本绩效，在保质保量情况下以较低的市场价格采购材料，为公司节约一定成本时，给予专项奖励；销售岗参考采购岗，完成年度销售任务、追平市场价格时可取得基本绩效，当超出市场价格进行销售，为公司创造超额利润时，给予专项奖励。超额利润奖励则是从企业超额利润中提取一定比例的奖金（5%～10%），按比例对企业全体职工进行奖励，同时建立未达利润目标则扣罚的负激励机制，当利润未达到经营目标时，对全员的绩效薪酬进行相应扣罚。专项奖励和超额利润奖励的运用，使得薪酬激励作用进一步放大，极大地刺激了企业各层级干部职工为企业创造效益而努力。薪酬奖励、处罚强调及时性，对职工的奖励处罚均在当年兑现，专项奖罚当月即可兑现，使薪酬奖励、处罚“看得见，摸得着”。

4.3 以数字化精准赋能绩效考核

数字化转型时代，企业及其管理者应当注重提升自我的数据化管理思维。从绩效考核角度来看，数字化可以精准记录员工完成绩效目标的工作过程以及最终成果，亦可通过大数据分析发现部分指标执行过程中存在的异常，有助于通过绩效面谈等方式实施绩效修正。同时，绩效考核数据化建设可以有效提升考核工作效率，降低考核成本，在一定程度上克服人的主观因素的影响，最大程度保障考核工作的公平有序。

4.4 建立适度的考核频次

古人云：“过犹不及，事缓则圆。”有些企业盲目将部门、个人考核指标

提级考核，扩大考核范围，力求做到全面、细致，主次不分。在绩效考核的现实操作过程，过高的考核频次无法及时发现考核对象存在的问题，应给予足够时间加以指导修正。以某搜索引擎公司为例，2013年以前其实行季度考评，考评过程伴随着员工提供大量的绩效数据，管理层评估员工绩效，下达下一季度任务，绩效考核团队根据任务完成实行必要的绩效面谈和改进等流程。年终盘点，发现一年中竟有24周的时间大家在忙于绩效考核，员工没有足够的精力专注于实际工作[4]。

4.5 注重绩效考核结果的应用

推动绩效考核结果的合理转化，会增加员工对绩效考核的认同感，有助于推动绩效目标实现。一是根据结果提升管理者与职工的沟通效率。管理者通过员工的绩效考核结果，可以更好地衡量员工的优缺点，并根据优缺点实施行之有效的帮助与管理，提升团队的凝聚力和战斗力。二是将绩效结果运用于薪酬分配、职务晋升、末位淘汰等，一方面可以树立榜样、激励人才，另一方面可以提升员工的竞争意识和危机意识，激发企业活力。三是利用绩效考核结果，制定更加具有针对性的职业教育培训和人才培训计划，提升企业整体职业素养，促进企业发展。四是发掘员工个人潜力，根据绩效考核结果，发现员工特长，为其制定长远的绩效考核计划，引导其建立起适合自身的职业生涯发展规划，为企业培养后继人才。

5. 结束语

绩效考核管理工作的开展对企业的发展产生起到尤为重要的作用。企业要在实施过程中不断完善绩效考核策略，并积极吸收外部先进的管理经验，通过不断完善、吸收与创新，提高自身绩效考核管理水平，在激发员工干事创业热情的同时，增强企业自身的竞争力。

现代企业绩效考核问题与对策研究

青岛市精神卫生中心 韩逸菲

在社会飞速发展的今天，我国各行各业都得到了更广泛的发展，取得积极成就。在此背景下，为有效提高企业工作效率与经济效益，相关管理部门应当加强对其工作质量与水平的重视程度，将绩效管理模式应用其中。绩效考核作为企业管理工作的一个重要环节，对促进企业资源分配效率，促进人力资源的合理使用，都发挥着十分积极的作用。可以说，对于我国大多数企业而言，要想提高自身的综合竞争力，就必须加强企业内部的绩效考核管理工作，不断提升管理水平和质量，更好地发挥企业绩效考核的功能，从而推动企业更好更快向前发展。基于此，本文在对现代企业绩效考核及其重要性进行简要概述的基础上，主要就现代企业绩效考核现状以及相关措施展开探讨，希望能进一步推动现代企业绩效考核工作水平的提高。

一、现代企业绩效考核概述

2. 概念

绩效考核，指对于员工所处职位以及对于企业所规定的尽职程度进行的调查，通过考核员工工作业绩和工作能力，以现行企业薪酬规定为依据，对员工进行相应奖惩。绩效考核作为人力资源管理中一个重要组成部分，对于提高企业管理水平和工作效率具有非常重要的作用。通过有效地进行绩效考核，能充分调动企业内部员工工作积极性，实现人力资源高效管理，营造了积极向上的工作氛围[1]。

3. 构成

绩效考核并不只是在企业简单地进行绩效评价，它有一套比较完备的综合管理系统，绩效评价仅是部分内容。绩效考核作为一种有效手段能够促进组织整体战略目标的顺利实现，因此，对于现代企业来说，必须重视绩效考核系统的构建，以提高企业内部工作效率为目的。一个完善的绩效考核系统主要由四部分组成。

第一，绩效计划。为整体绩效考核系统的出发点，主要指新的绩效周期的初期，上级部门和员工集体商量，一起讨论下一步要做的工作、要达到何种水平、为什么要做、什么时候去做等内容，并对员工本人的权利与利益进行界定。即从整体上了解员工的发展情况，从而为下一步工作提供参考依据，并以此作

为基础制定相应的考核标准和措施[2]。

第二，管理绩效。上级管理层和员工达到思想上的一致，共同决定员工在绩效期间的具体工作职责和工作内容，设定相应绩效管理目标与方案，并明确其主要工作人员的具体任务。也就是根据规划的各项要求，规定员工应达到何种水平。并将这些要求细化成相应的指标，使得每个人都能够清晰地知道自己所做工作是否符合计划的预期。

第三，绩效评价。分析研究绩效考核的可操作性、预见性，通过分析规划与目标实现，了解总体绩效考核目标达成情况。根据实际的考核情况来判断是否需要进行调整或者改进。

第四，绩效反馈。整个绩效考核工作结束之后，结合相应评估结果，研究分析绩效考核的全过程，对具有实际意义的内容详加解释，并根据员工从事劳动的目的、意义等区分轻重缓急，并做好后续培训及其他有关工作。

4. 原则

以绩效考核为基础进行系统性工作，在具体操作时，需遵守一系列原则， 保证取得绩效考核最佳效果。

第一，有效沟通原则。作为最为关键的内容之一，有效沟通原则也是保证绩效管理得以实施和进行的基础，对于提高工作效率有着至关重要的影响作用。沟通对绩效考核至关重要，在建立相应绩效考核体系时、达到考核目标的过程中，都要求进行有效交流。同时，良好的沟通还可以提高团队凝聚力，增强团队战斗力。特别是要解决团队分歧时，有效沟通能把企业意图准确无误地传达给员工，促进员工配合度，对企业正常经营起到支撑作用[3]。

第二，公平客观原则。在进行绩效考核工作期间，以客观公正为根本依据是必要的，关注工作中的每一个细节，全面掌握各级领导对员工工作的总体评价和总结情况；同时还应该注重员工的个体差异，针对不同类型的员工采取针对性措施，促进其综合素质全面提升。以公正，客观原则为支撑，能排除个人主义和其他方面的干扰，保证公正、合理、客观地评价员工。

第三，适时激励原则。员工在成长和发展中，绩效管理需发挥积极的作用， 激发员工持续跨越既定的目标与能力局限，管理人员为员工所取得的工作成果和业绩表现，需综合考虑绩效结果，适时进行奖励。

二、绩效考核在现代企业发展中的重要性

2. 绩效考核有助于企业内部公平竞争的实施

从企业组织体系来看，部门、岗位职能有轻重之分，部门责任和岗位工作之间存在着较大差别，企业有必要全面评估有关的职责，使员工的能力符合岗位配置，要求设计出一系列考核指标，采用绩效考核体系，建设公平的竞争环境，使员工公平竞争。通过建立科学完善的考核指标体系和考核办法，可以实现考核过程的公平性、客观性以及科学性。如职位设定的学历要求、技能要求、实现目标任务所需要的条件等，公开考核条件，给员工公平竞争的机会，为公平发展搭建平台，有助于企业内部良性竞争环境的形成，让员工充分地发挥自己的潜力，推动工作效率的提高[4]。

3. 绩效考核是推动企业提高管理水平的重要手段

企业要想增强竞争力，人力资源就是其中的重要内容。在现代社会中，人力资源管理已经成为企业发展战略的核心要素之一。企业要搞好人才的吸引，注重人才培养，预防人才流失，充分发挥绩效考核的作用，搞好人力资源的管理，科学分配财物资源，尤其要优化人力资源的组织结构和管理体系，对员工进行全面绩效考核，激励和约束员工的行为，进而推动企业管理水平的提高。企业通过量化员工的工作目标，对其工作状况作比较，由此判断员工贡献程度并确认其部门、岗位的重要性，从而实现企业资源的科学配置，把握管理重点，把工作重点集中在重要部门、重要岗位上，推动企业管理水平的进一步提高。

4. 绩效考核是促进员工职业成长的必经之路

绩效考核不仅推动着企业发展，还指明了员工职业发展的道路。企业通过对员工实施科学有效的考评体系，能够帮助企业了解自身人力资源开发状况和人才储备情况，及时发现并解决存在的问题，从而不断提高员工队伍整体工作质量与水平。企业通过考核指标的设计，为岗位员工提供正确的职业坐标，对员工的职业培训、晋级晋升提供重要依据。因此，企业要重视绩效考核工作。如果考核合格，则对不符合岗位标准的员工予以培训，促使其能力增强，若多次评估达不到目的，可转岗，也可下岗，增强员工紧迫感。把绩效考核的结果和员工的薪酬联系起来，有助于提高员工对于绩效考核的关注度，使其更注重绩效地完成，对于企业的发展来说也是非常有帮助的。总之，绩效考核是现代管理中不可或缺的手段之一，它能够有效地帮助企业管理者实现组织战略目标和个人价值目标，同时也为企业员工的职业成长带来重要动力[5]。

三、现代企业绩效考核现状分析

2. 绩效管理理念滞后

目前，部分企业管理者不愿使用过严的绩效考核制度来约束企业员工行为， 打着中庸之道的旗号，搞管理时碍于面子，导致企业员工在工作中往往表现不理想，难以真正起到绩效考核工作的有效作用，甚至在员工出现工作失误时，不愿对员工的绩效考核进行反面评价，这就造成绩效考核的结果不够精确。这样的绩效考核方法不仅没有起到激励作用，反而使很多员工产生惰性心理。一些企业开展绩效考核时遮遮掩掩，对业绩不佳的绩效考核结果避而不谈。还有一些企业开展绩效考核管理工作中，用力过猛。一味地实行末位淘汰制，过多地限制与约束企业员工，以绩效考核不过关为由辞退员工，不仅加重企业员工工作负担，使其在工作中思想压力大，甚至导致企业员工产生抗拒情绪，使绩效考核管理工作应有的激励功能得不到充分发挥[6]。

3. 绩效考核容易受主观因素影响

当绩效考核的执行主体被认定后，通常由企业管理层、部门领导等作为考核者，由于考核中个人主观意志影响较大，因此，在实施中不可避免地存在着不够客观、不公平问题，这与现代绩效考核体系公正客观的原则是不符的，夹杂了很多主观因素。久而久之，绩效考核不可避免地就会造成员工的抵触，反映在具体工作中就会出现消极怠工状况。

4. 绩效考核机制缺失

任何一项工作的进行，都要有一套有效的体系制度，才能保证各项工作顺利开展，对企业的绩效考核工作来说，尤其如此。绩效考核是一种重要的管理方式，其主要目的就是通过科学有效的手段来促进企业内部各项管理工作的展开。如不建立科学完善的绩效考核机制，会造成绩效考核工作进行时没有清晰的规范，考核草率完成，敷衍了事，使得考核工作仅仅流于形式。另外，因为考核管理机制不够健全，很多企业开展绩效考核工作时，仅仅是针对绩效的评价，却忽视了对企业员工发展与行为的关注，会使部分企业员工产生居功自傲的心理，表现越好，纪律就越差，如果因业绩考核成绩优良，这类员工得到晋升后，有可能会产生不良后果，对企业的稳定运行带来不利影响[7]。

5. 关键绩效指标松散

关键绩效指标也称为KPI，在企业实施内部流程管理中，它是一项关键性衡量绩效指标，就是对企业发展目标的量化性管理与调控。目前，大部分企业都已建立了较为完善的绩效考核制度，但是由于对绩效考核工作重视不够，导致其存在一定程度上的问题。尤其是很多企业在制定KPI时，管理人员为了减轻管

理责任，会把KPI设置得太松散，并不能使KPI指标对企业员工的行为起到真正的约束作用；在应用KPI指标实施绩效管理的过程中，还会由于中庸思想而取到平均数，把预算编制得太松，大大降低了管理作用。

6. 薪酬体系设置欠合理

企业的发展离不开人才，因此必须建立科学合理的薪酬管理制度。将绩效考核体系运用于薪酬管理机制之中，其宗旨也是调动员工的积极性，激发其工作能动性。通过绩效考核可以将员工的绩效和薪酬联系起来。薪酬管理是其组成部分之一，精神激励又是其中的重要组成部分。如果企业不能充分地发挥其作用，那么就会导致员工无法充分发挥自身能力，最终影响企业发展和经营效益。因此，绩效考核后的薪酬体系的确定，一定要与绩效考核结果相结合，使薪酬体系更具有科学性和合理性。但当前阶段许多企业在薪酬体系的建立上并不科学，没有对绩效考核的结果进行充分参考与利用，导致薪酬体系设置不合理。

四、现代企业绩效考核的有效措施

2. 明确绩效考核目的

要想充分发挥绩效考核功能，就要正确认识绩效考核，确定绩效考核目的。首先，企业高层要重视绩效考核，将其列入重要的管理议事日程，了解绩

效考核在企业管理和发展中的重要性，建立绩效考核领导小组，在高层领导的带领下，由各个部门和员工代表积极参加，确保考核工作的规范操作。同时还要加强组织建设，建立一支高素质的绩效考评队伍，确保考核内容科学、公正和合理，并制定科学合理的绩效考核制度，为绩效考核提供可靠保障[8]。

其次，要搞好宣传和培训。绩效考核不仅能够提高企业管理效率和管理水平，还可以为企业创造更多价值。企业应根据实际情况，建设一套完整的绩效考核体系，使其对应于企业的战略目标。通过举办相关知识竞赛等方式提高员工的学习热情，增强其绩效考核意识和积极性，同时也能够促进企业文化建设。对企业内部绩效考核工作进行宣传和培训，使所有的员工都能明确责任，明确绩效考核目的和意义，从而积极参与到企业绩效考核活动中来。同时通过建立绩效反馈制度，及时了解考核情况和存在问题并进行整改，提高绩效考核效率和效果。

最后，增加内部协调和交流。建立有效的考核组织机构和考核制度，并制定科学、合理的绩效考核流程，为绩效考核提供保障。绩效考核旨在使企业资

源优势得到最大化利用，而人力资源又是一个企业最为积极的要素，企业一定要建设好协调和沟通机制，确保各部门和员工在行为上协调一致，一起围绕企业的目标，从而确保绩效考核工作的有序开展。

3. 革新绩效考核机制

绩效考核作为企业对员工进行激励与管理的工具，主要以基层员工为服务对象，从管理上讲，需根据绩效考核工作的实际，建立健全考核机制，与相应科学方法与手段相结合，创新企业绩效考核工作机制，把绩效考核的鼓励作用落到实处。随着我国经济市场的发展变化以及科学技术水平的不断提高，传统的绩效考核体系已经无法满足新时期下企业人力资源管理与开发需求，导致企业绩效管理水平低下，难以促进企业稳定健康可持续发展。所以企业有必要严格以绩效考核的结果为基准，改进与完善绩效考核机制，抱着一切从员工利益出发的理念，对于现行薪酬分配机制、员工晋升机制、人员培训机制等加以改进。在此基础上，制定合理的考核制度，加强员工激励机制，激发员工积极性与主动性。通过建立较为健全的绩效考核机制，促进员工管理工作整体质量与效率的提高，为企业有序经营提供大批人才支撑。

为确保绩效考核工作能按要求进行高效、精准的实施，绩效考核信息化建设需引起足够重视，及时采购信息化设备与系统、软件，高效实施各项考核，符合企业对人力资源管理的要求。除此之外，还要建立起科学的绩效管理体系，加强绩效考核信息的有效反馈，从而提高员工工作积极性和主动性。唯其如此，才能支撑企业现代化发展，持续提高企业员工能力与水平，从根源上保证企业经济与社会效益。

4. 依据员工岗位，选择绩效考核指标

当前，很多员工岗位因为缺乏可量化的指标，造成很多岗位绩效考核主观性强，极大地影响了员工参加绩效考核的积极性，继而对薪酬管理体系科学性产生了影响。同时，由于绩效考核指标体系设计不够科学合理，也会造成考核结果不能真实反映企业绩效水平和发展状况。因此，应依据员工的岗位，科学地选取绩效考核指标。

基于关键绩效指标（KPI）的评价方法，绩效考核指标应通过工作绩效特征的分析来确定，提炼最能代表生产绩效关键指标，并在此基础上构建绩效考核体系。在实际操作中，由于企业没有建立有效的绩效评价指标体系和标准，导致考核结果无法准确反映出员工实际工作水平。因此，为了确保缺乏可量化岗

位科学开展绩效考核，企业管理可采用绩效考核指标和岗位职责相结合的方式， 把考核和工作内容密切结合在一起。在此基础上，建立相应的绩效评价标准，对关键性指标、生产效率、生产质量加以量化。在此基础上采用模糊综合评判法建立绩效考核指标体系，从而使绩效考核结果更具有科学性和合理性，增强了评估的客观性和可量化性。另外，在选择关键绩效考核指标时，可使用岗位分析方法，对于员工的岗位职责、业绩、能力、专业知识等方面作详细分析，在岗位分析的基础上，制定考核目标。

5. 建构多元考核主体

在企业的绩效考核和薪酬管理方面，考核主体是促进考核结果公平、公正的主要保证，对于传统的企业绩效考核，简单由上级领导直接给员工打分，除绩效指标之外，能力指标与态度指标均不能定量衡量，影响绩效考核客观性和全面性，对绩效考核机制的推行也会起到一定的负面作用。因为这种单一的考核制度不利于调动各部门及员工工作积极性，难以发挥出真正作用。因此，有必要建构多元化考核主体，建立一个由不同岗位人员组成的团队来共同承担绩效考核工作，这样就能够有效提升企业的工作效率。在实行全面考核时，要求员工之间相互评价、员工对领导进行评价，由此有助于实现企业目标，提升组织效能。另外，绩效考核本身就是一个奖励性的过程，要求考核者不仅要考虑个人绩效水平，还要兼顾组织整体绩效目标，从而使员工更加积极地投入到团队建设之中去。因此，在坚持考核主体多元化原则的基础上，在对企业进行绩效考核和薪酬管理时，还需引入员工之间的考核，使考核者更加客观地了解员工的实际表现，并根据反馈信息及时调整改进。特别在员工工作能力指标与态度指标得分上，同事的发言权要大于上级领导。这样的评价方式可以有效地促进组织目标达成，提高组织工作效率。

6. 将薪酬管理和绩效考核充分结合

第一，根据绩效考核结果，完善薪酬制度建设。薪酬的组成不仅包括物质、金钱，还要加入精神激励。在人力资源管理过程中，应该充分重视员工对于薪酬体系的需求。在现实工作中，许多员工对绩效考核和薪酬体系之间的关系有所了解，并希望通过自身努力，获得更大的物质回报。但是，对于一个良性发展的企业，薪酬管理制度的建立主要目的在于挖掘员工潜力，开发员工才能，为企业培育良好的竞争氛围提供重要保证。如果没有合理的薪酬制度做支撑，那么企业就很难保持长久稳定发展的动力。因此对企业来说，绩效考核和薪酬

管理并不仅仅是简单的物质奖励，而是必须切实实行精神奖励和物质奖励相结合。在实际工作中，我们需要对考核结果进行科学分析，并制定相应激励措施。比如，当员工为企业做出较大贡献时，可提供部分职务奖励，承担更加重大的任务，激励他们进一步发展。

第二，以绩效考核体系为依据，优化薪酬管理体系。通过绩效考核结果来完善现有的薪酬管理制度。为了更好地促进员工工作积极性，配合绩效考核的实施，基于绩效考核的现有薪酬体系的优化就成为必然。根据企业发展需要，制定科学合理的薪酬制度。比如，对员工来说，它的工作和劳动并不只是为谋求高薪而进行，更多的是追求自我价值的实现。所以站在企业的角度来看，企业报酬并非越多越好，但必须形成阶梯差异性，既保证了员工正常的生活，而且还具有一定激励性；同时还应该考虑到对不同岗位上员工的激励程度和方式。既不低于本地区同类型企业薪资标准，也不宜过高，加重企业负担，增加企业运行成本。同时对那些不具备基本条件和工作能力的人员，也应该考虑采用其他方式进行激励，如在企业内部建立起培训体系，定期开展各种技能培训活动等。通过绩效考核，挖掘优秀员工，对这一部分员工给以优厚的待遇；对缺乏积极性的员工来说，可进行扣发奖金和其他处罚，帮助员工认清自身在工作中存在的不足，进而促进能动性的发挥。

五、结语

总之，提高企业绩效考核工作水平绝非“一朝一夕”之功。在现代企业绩效考核管理中，如果与企业实际脱节，无视员工真实需求与工作反馈，均难以实现科学化管理。只有建立一套完整的绩效考核体系才能有效提高工作效率，增强竞争力。同时，绩效考核工作并不是单线的，要秉持循环反馈原则，立足于核心内容的系统性搭建，真正实现以人为本，培养员工的主人公意识。只有这样，才能让员工在工作中感受到被尊重、被信任、被关爱，激发出他们的潜能和激情，为实现企业战略目标而努力拼搏。

新时代绩效考核在高校人力资源管理中的应用

广西民族大学 黄 英

引言

新时代的背景下，虽然目前高校人力资源管理水平不断提升，但仍然存在许多问题，如绩效考核方法不科学、缺乏完善的激励机制等。因此需要采取相应措施来提高我国高等教育质量和效率以适应社会发展需求，通过对当前绩效管理体系进行研究并结合实际情况制定出符合本行业特点与发展状况的相关策略，运用现代技术手段构建一套适合高校自身特点且具有可行性的方案，使绩效考核在人力资源管理工作中发挥更大作用。本文针对当前我国高校人事所面临的现状进行了分析，并探讨了产生这些状况的原因、解决对策及建议。以期能够帮助完善我国高等院校绩效考核体系、促进人力资源管理与理论知识的不断更新，从而提高绩效考核水平以及增强其应用效果[1]。

2. 绩效考核的相关概念内容

2.1 绩效考核的相关定义

绩效考核是指在组织中，为了达到特定的目的，对员工的工作能力、态度和效果等方面进行评价。绩效考核主要包括三个方面：一是企业整体业绩目标是否达成；二是个人发展计划是否科学合理；三是在实现个人目标过程中有无损失或者浪费了资源及如何进行补救。人力资源管理的核心是考核，而绩效考评则能有效地发挥考核的作用。

“绩效”作为一种考核工具被广泛运用。它不仅可以提高员工自身素质和能力水平，还能帮助管理者发现人才结构中存在的问题并及时解决，通过评价结果反馈机制能够让管理人员认识到他们在工作过程中遇到的各种挑战及困难，对人力资源管理工作提供重要参考信息使其改进工作方法、提升管理效能等，以实现促进高校达到发展目标的目的。

高校人力资源管理主要是对学生的学习生活、教师队伍建设以及教职工思想政治教育等方面进行管理，以确保教学质量。高校人力资源管理中的绩效考核体系是以促进学校领导与教职工之间关系为目的，由学校领导和教职工共同参与并建立起来的[2]。目前高校人事部门在人才培养和使用过程中依然存在着一些问题。

2.2 绩效考核的基本内容

绩效考核是根据组织战略目标和工作的完成情况，运用特定方法对员工在一定时期内所表现出来的行为进行评价，具体包括以下内容。

（2） 全面考察。以企业整体运营为对象，通过分析与评估等方式来了解其经营状况、发展趋势以及人员结构变化等内容；同时还需要考虑到不同岗位之间存在的差异性问题及产生原因，并制定相应对策来解决这些潜在的或现实中出现的各种难题和矛盾，从而使得员工在一个共同目标下完成工作任务。

（3） 明确考核对象。对高校中不同部门、不同学历的绩效考核内容进行分析，找出影响高校发展和提高员工工作效率的关键因素。

（4） 制定合理有效的奖惩制度。在确定了考评指标后，需要根据岗位特点来建立相关评价标准体系和评分细则等规章制度，并以此为依据实施相应奖励政策或处罚措施；同时对绩效管理中出现的问题要及时分析原因、提出解决方案，以保证考核工作的顺利进行。

2.1 绩效考核的步骤

在新时代的背景下，高校人力资源管理中绩效考核是十分重要和复杂的部分，高校要制定和完善内部绩效考核流程。首先要明确高校人力资源管理工作的内容；其次是确定工作任务、目标与方向等；然后再根据不同岗位制定相应指标体系，并建立相关制度；最后对各项目进行评估分析等。

2.2 绩效考核的作用

新时代人力资源管理中常用到的是“德”与“能”两个方面，主要强调绩效考核这一环节是一种过程性活动，其目的在于提升企业的核心竞争力和综合实力，促进组织实现战略目标。

随着经济社会的发展，高校在人才培养方面面临着新时代挑战，如何更好地提高人力资源管理水平是当前教育管理者所需要解决的问题。绩效考核是高校进行人力资源管理工作的关键环节，也对整个管理流程起到了重要作用。我国高等教育事业正在迅速发展，各行各业都开始重视人才队伍建设和企业文化建设工作。随着社会经济快速增长以及人民生活水平不断提高，教育体制改革进程加快推进，人们思想观念转变速度加快，新时代对人力资源管理也提出了更高要求。

2.3 绩效考核的实施方式

在高校人事部门实施人力资源管理工作时，需要将其与其他职能进行有机融合，并对不同岗位人员制定相应的工作目标，使之形成统一标准。通过这种

方式来实现对员工个体差异性和特殊需求水平上的有效管理。另外，要提升员工个人发展以及职业规划等方面的能力，只有这样才能保证绩效考核发挥出最大作用，并且能够为高校人事部门提供更多优秀人才资源。

绩效考核运用于人力资源中的具体体现为在一个绩效考核周期内，根据员工的工作表现和个人能力确定出相应的职位。在这个过程中需要针对不同级别的职位设立不同的考核指标。例如管理人员可以完成月度或季度指标，基层人员则要完成每月或者每年计划任务并按照规定时间提交考评表等相关文件，最后由上级领导对其结果进行评价打分后给予奖励，以发放奖金、晋升职务等方式来激发员工工作的积极性和创造力。

在传统的绩效考核中，主要以员工工作完成量和完成人格为依据，通过个人的劳动贡献程度来确定其薪酬水平。而随着市场经济体制不断完善、市场竞争日趋激烈以及教育体制改革不断深化，高校人才培养质量明显提高。因此，为了更好地构建与健全人力资源管理体系，必须要建立一套符合实际情况且科学合理的绩效考核模型作为参考标准，并以此为依据制定相应措施，以保证绩效考核能真正发挥激励作用。

3. 绩效考核应用于高校人力资源管理的必要性

目前，由于传统观念、体制等原因，部分高校人力资源管理水平不高，因此，开展绩效考核就显得十分迫切与必要。开展绩效考核有利于提高员工工作积极性，激发员工活力并调动广大职工的主动性。在新时代背景下实施员工绩效考评对于实现“以人为本”理念具有重要意义。

人力资源管理是一项系统工程，高校的绩效考核工作涉及学校各部门、各岗位以及各环节，而每个人都有各自不同层次的需求。因此，实现对员工进行全方位的考评就显得尤为重要。

新时代下高校在人事分配上也应充分考虑其自身特点与定位：首先要把人才资源作为首要战略目标，其次要根据发展需要来确定合适的人员数量及结构比例，最后要结合实际情况选择适当的考核方式。

绩效考核的目的是让员工能够更好地完成工作任务，并在企业内形成一个良好、和谐的人际关系，达到以下效果：

（1）提高员工对自身价值评估和认同度；（2）促进团队凝聚力提升；（3） 通过建立健全激励机制来激发职工积极性。因此，高校要想实现绩效考评制度化就必须重视新时代下绩效考核的成效问题，将其纳入到人力资源管理体系中

去，从而使整个过程变得更加科学、合理及有效。

高校人事部门在绩效考核体系上不断改革完善的同时，也有利于完善人才的管理和培养体系。首先在人员招聘、培训、薪酬福利等方面有了很大改善，其次是教职工的工作能力与素质得到了提升，再次是岗位职责更加明确细化，最后是沟通交流更加顺畅。高校人事部门在绩效考核体系中加入激励因素，使得教职工对自身的价值产生认同感和归属感。

4. 绩效考核在高校人力资源管理中的应用障碍

当前，部分高校在进行绩效管理的过程中主要存在着“纸上谈兵”的问题。而这种方法往往忽略了对员工实际工作情况和态度变化等方面的考察。因此导致部分高校在人力资源管理工作中无法随时了解到当下所需人才状况以及发展需求等信息。同时也会因为考核方式过于单一化，使一部分员工没有机会或者缺乏积极性，这样一来很容易在绩效管理过程中出现各种问题。

高校将绩效考核应用于人力资源管理中的目的是实现对员工的激励，提高教师工作效率，使他们能够更好地适应岗位需求。然而现实情况却不容乐观。一方面是由于高校人事部门没有及时有效地开展相关培训活动或者指导力度不够等原因导致其无法达到预期效果；另一方面则是因为缺乏相应理论知识和实践经验以及其他客观因素而造成新时代人力资源管理应用绩效考核在实际中难以顺利推行的现象，进而影响了员工的积极性[4]。

4.1 新时代绩效考核的“双刃剑”问题

高校中的绩效考核工作是对员工进行评价与奖惩，从而提高人力资源管理水平。但是在实际实施过程中会受到人为条件和环境等方面影响。如果没有建立起完善的绩效考评体系、缺乏有效监督机制，以及激励措施不健全，则很容易引发工作人员消极懈怠情绪，同时也有可能出现一些问题无法及时被发现并处理，从而引起其他部门人员之间的冲突，最终导致高校人力资源管理水平下降。绩效考核可以激发和调动全体职工工作的积极性、主动性与创造力。因此如何运用好这把“双刃剑”来提高高校人力资源管理质量成为当今时代关注的焦点之一。

4.2 新时代绩效考核缺乏有效性

由于部分高校人力资源管理部门没有制定完善的考评制度和标准，一些员工不知道自己工作的内容和将工作做好的标准。有部分人认为自己已经很好地完成了工作任务，而不去进行其他活动，并不会考虑考核过程中出现的问题及

原因，导致绩效考评不能有效地实施[3]。

绩效考核的有效性是指对员工工作完成情况进行评价，并确定其在一定时期内的进步程度。目前我国部分院校采用“一刀切式”的人事管理模式对人才资源管理工作进行评价，即在不同时期采取同一标准进行评估。

高校的绩效考核主要是以教师岗位为单位进行评估，而不是根据教师工作的实际情况来做出评价。这种传统单一、僵化的管理方式使许多优秀人才得不到应有的重视，同时也忽视了提升教师能力和提高教师素质等问题，导致一部分教师没有晋升机会，从而跳槽，这些状况都是高校绩效考核缺乏有效性造成，而这与新时代下对于人力资源管理工作要求相违背，是不可取的。

5. 新时代绩效考核应用于高校人力资源管理中的对策

5.1 加强高校人力资源管理

绩效考核是人力资源管理活动中的重要环节。在对高校进行评估时，需要将其与其他各项工作有机结合，从而提高人力资源管理工作质量。具体来说就是要建立健全评价体系、奖惩制度以及考评标准等，同时还需加强绩效考核过程中的监督力度、反馈机制建设和培训工作。应明确各部门间相互协调配合才能有效地发挥作用，在对高校进行评估时必须严格执行相关规范及要求，保证各项规定得到落实。

在高校人力资源管理中，绩效考核是衡量教职工工作实操能力和效率的一个重要环节。在新时代下开展绩效考评，要加强奖惩制度建设，要建立健全薪酬体系，根据不同岗位制定出不同的薪资方案以及福利待遇标准，以提高员工积极性与满意度。建立相应的配套激励机制促进高校人力资源管理水平提升，从而使考核结果更加真实可靠，为高校的发展提供支持和帮助。

5.2 完善绩效考核方法

完善的绩效考核方法是保证人力资源管理工作有效开展、提高管理水平和质量、提升职工工作效率，实现经济效益最大化的重要保障。因此在进行高校人事部门组织设计时应考虑到以下几点，首先要对各岗位员工所承担责任与义务做出明确规定，其次根据不同岗位制定相应标准，最后建立健全相关制度体系，规范高校人事管理、人员绩效考核行为以及考核方法，从而有效促进管理目标实现及人力资源管理工作质量的提升[5]。

高校绩效考核的目的是提高教学质量，实现教育目标，促进教师专业发展， 提升学生综合素质和能力。因此完善绩效考评体系首先需要树立科学合理、规

范可持续、全面性强的原则。在制定考核标准时应考虑到不同层次需求者，对指标提出明确要求，并结合实际情况进行调整，要保证公平、公正、公开、透明化，应该建立健全绩效反馈机制以及监督制度等相关配套措施，以便及时发现问题，解决问题，提高工作效率。

新时代，随着互联网技术的飞速发展，人们越来越多地使用移动终端进行交流和沟通。而高校人力资源管理是一个比较复杂、庞大的系统工程，因此要促进高校人事部门提高自身素质水平及业务能力，以提升人才质量为目标，科学、合理、有效地制定薪酬激励体系。

6. 结束语

通过上述的分析可以看到，绩效考核在人力资源管理中发挥着重要作用， 但也有一些不足之处。由于缺乏科学、有效的实施方案与措施，缺乏完善的激励机制和奖惩制度，部分员工积极性不高且工作态度不认真，甚至出现消极怠工现象，造成了人才资源严重浪费，阻碍社会发展，所以要对高校绩效考核进行改进，建立健全相关体系和管理模式，更好地发挥人力资源管理工作的作用。

新时代下公务员平时绩效考核机制探索 以福建省D区为例

吴怡慧

一、公务员平时绩效考核概述

（一）新形势下的平时考核概念界定

公务员平时绩效考核，是指各级机关根据干部管理权限，对非领导职务公务员日常工作和平时表现进行了解、核实和评价［1］。2019年11月26日，中共中央组织部发布《公务员平时考核办法（试行）》，落实习总书记将考核放到平时的指示精神，加强对公务员的管理，进一步提高政府的行政能力［2］。平时考核更加注重在日常工作中的实绩表现，尤其是完成常态化任务、阶段性目标，以及处理紧急事件、应对重大挑战等方面。2020年12月28日，中共中央组织部发布《公务员考核规定》，强调政治标准为首要原则［3］，注重评估公务员在履行职责时的工作实绩，强调队伍的清正廉洁，鼓励奋勇当先的精神。

（二）平时考核与其他考核的比较

一是与年度考核、专项考核的区别。三者之间存在考核结果，以及结果运用的区别。平时考核、专项考核将结果划为“好”“较好”“一般”“较差”四个级别；而年度考核分为“优秀”“称职”“基本称职”“不称职”四种结果；其中平时考核注重常态化的一贯表现，采用多种不同的周期，如每日、每周等具有持续性［4］，其结果的运用更加有针对性，形成干在平时、比在平时的氛围；专项考核相对于平时考核，时间更灵活，是对重要专项、重大紧急突发事件的完成情况的考核，根据任务进度开展；而年度考核主要针对岗位职级、工资奖金和奖惩、培训等方面。

二是与年度考核、专项考核的联系。三者都依据于《中华人民共和国公务员法》等法律法规，都适用于列入公务员法管理的公务员（参照管理工作人员）。同时，年度考核以平时考核、专项考核为基础，在确定考核等次时，将平时考核作为定期考核的考量指标：年度考核评为“优秀”人员，从当年平时考核结果“好”为一半以上且无“一般”、“较差”中选取，当年平时考核均为“好”，年度考核可以在规定比例内优先确定为“优秀”；当年平时考核“一般”、“较差”累计次数超过半数，年度考核确定为“基本称职”或者“不称职”；当年平时考核结果均为“较差”的，年度考核可以直接确定为“不称职”；对年度考核拟定“优秀”的公务员进行公示时，应同时公示其当年度平时考核结果的

具体情况。

二、福建省D区公务员平时绩效考核现状分析

（一）福建省D区公务员基本情况

截至目前，福建省D区参与平时绩效考核的对象共59人，其中公务员39人， 参照事业单位管理人员8人，聘任制公务员2人，挂职干部10人。从年龄分布来看，35岁及以下的16人，占27.12%；36-45岁的24人，占40.68%；46-55岁的13 人，占22.03%；56岁及以上的6人，占10.17%。从学历层次上看，福建省D区相关人员中有硕士研究生5人，占8.47%；大学50人，占84.75%；大专4人，占6.78%。从职务职级上看，领导职务乡科级副职及以上31人，占52.54%；职级公务员26 人，占44.07%；一级科员2人，占3.39%。

（二）福建省D区平时绩效考核程序和方法

福建省D区公务员平时绩效考核是根据《中华人民共和国公务员法》《公务员考核规定》《公务员平时考核办法（试行）》和《福建省公务员平时考核实施办法（试行）》等文件规定，结合D区实际情况，按照每季度为1个考核周期， 第4季度考核可与年度考核同步进行的办法进行考核。

确定个人目标任务。每年1月15日前，考核对象根据年度重点工作目标、机关效能建设任务、专项工作或临时任务等，结合个人职位职责，细化个人目标任务，填写《年度目标任务表》，经主管领导审核后统一交组织部备案。

2. 个人工作纪实和小结。考核对象每月根据确定的工作目标任务，对目标任务工作进度、完成或未完成情况等进行纪实，填写《月度工作纪实表》。每季度根据职责任务或者考核指标，如实对本人工作表现情况进行简要总结，并填写《平时考核季度评鉴表》，连同当季度《月度工作纪实表》一并上交主管领导。

3. 审核评鉴。每季度结束后10个工作日内，主管领导对考核对象的个人纪实和小结进行审核评鉴，根据阶段性目标和领导交办任务完成情况，提出考核等次建议，统一交组织部。D区处级领导对全体考核对象季度工作实绩进行民主测评，测评结果作为评定考核等次的重要依据。组织部召开部务会，综合主管领导评鉴意见、民主测评得票情况，评出季度考核等次，上报主要领导，并经公示5个工作日后，确定考核等次。

4. 反馈考核结果。组织部汇总填制并发布《平时考核结果汇总表》。由开发区分管领导或部门负责人通过个别谈话等形式向被考核人员反馈评鉴意见和

考核结果，肯定成绩、指出不足，提出改进要求，听取本人意见。

三、公务员平时考核存在的问题

（一）考核过程不深入，存在“考什么”问题

目前仍有部分单位考核工作依然有精细化不足问题，主要是由于对考核的认识不足，并且缺乏主体责任意识。例如，采取公按资历不按实绩的考评，或者轮流坐庄式考评，基本无法实现考核目的。有的单位缺乏统筹宣传，把考核视作负担，草草应付了事；有的单位甚至会认为平时绩效考核会增加工作负担，在一定程度上影响了平时绩效考核执行效果等等。

（二）考核体系不高效，存在“怎么考”问题

为打破“吃大锅饭”“人情打分”的困境，各部门单位由组织领导层面入手，构建了“共性指标+个性指标+综合评价”的考核体系。即使同一部门，由于工作岗位和性质存在差异、工作难度和内容也各不相同，难以模板化进行简单对比。同时，即使将德、能、勤、绩、廉五大板块进行定性分解，但对工作实绩缺少精细化的评判指标，定性有余，定量不足，无法推动考核的科学精准化。

（三）考核结果运用不充分，存在“怎么用”问题

各部门单位大体上能够一考多用、以用促考，把平时考核结果与年度考核挂钩，并作为职务晋升、教育培训、奖励惩戒等的重要依据。但因D区实际职级职数限制等影响，仍有干部存在在岗赋闲、敷衍了事，或者晋升职级后，不再担任领导职务的公务员处于“提前退休”“吃空饷”等状态，只采用训诫方式效力不足，缺乏有效的考核结果运用，影响了公务员争优争先的积极性。

四、平时考核机制的优化途径

为全面、准确、客观地考评干部政治素质和工作业绩，应明确目标导向、建立科学指标，坚持平时考核、专项考核与年度考核相联系、定量考核与定性考核相结合，持续改良考核机制，不断推动干部考核科学化、规范化、制度化。

（一）明确导向抓考核

干部考核是做好干部选育管用的首要性工作。要建立“个人自评、干部互评、分管领导点评、主要领导评鉴、考核小组评分”、“社会公众评议、服务对象评议”“考核结果公示”的“五评两议一公开”考评程序，形成个人有小结、领导有评鉴、公众有参与、结果有反馈、改进有目标的全过程闭环系统。充分发挥实干实绩实效的导向作用，力求形成优秀者优先，实干者实惠，你追

我赶的良性竞争。

一是重实干。明确考核对象、内容、指标、程序、具体实施步骤及结果运用，避免光说不干的假把式，促成实干争实效的真把式。同时注重差异化，区分考评，整改论资排辈、轮流坐庄等现象，杜绝“吃大锅饭式”的错误思想，使得“躺平”“佛系”干部没有市场。二是重实绩。以实绩论英雄，不仅要关注履职尽责情况，也要参考对中心工作与重点任务的表现情况，杜绝各种“表演式”“作秀式”行为，让多劳者多得。三是重实效。要持续加强效果导向，发挥鼓励作用，使公务员队伍把心思和精力放在工作上，既一心想干事、又能干成事，并保证不出事，营造新时代公务员队伍为民办实事的浓厚氛围。

（二）注重平时抓考核

平时考核的功夫在平时，基础在日常。应综合“月汇报、季考核、年汇总” 成果，确保全方位、多角度、立体式掌握干部实绩。计划逐步在全区实行周志制度，要求公务员干部如实记录一周主要目标及工作情况，经所在单位审核后汇编印发，做到每周“亮绩”；以周志为依据，制定精准化的评价标准和尺度，综合考虑工作量和工作质量等情况，月底对干部进行平时考核，做到每月“评绩”；以平时考核为基础，综合民主测评及奖惩情况，对干部年度考核进行量化计分，按照得分高低差额提出考核优秀人选提交审定，做到年终“考绩”。为尽可能考实考准，日常工作中做到“三个坚持”。

一是坚持日常督查。制定年度明察暗访工作方案，定期或不定期对年度重点工作完成情况、支部“三会一课”开展情况、落实中央八项规定精神情况、执行工作纪律情况等进行督查，督查结果记录在案，作为平时考核的重要依据。二是坚持全面考察。注重考察干部在面对大是大非问题、应对急难险重任务、参加学习培训、对待个人名利、参与志愿服务、开展批评与自我批评等各方面表现，加强资料积累，综合分析研判，作为平时考核的重要参考。三是坚持延伸考察。加强与派驻纪检监察组的联系沟通，听取意见建议，防止“带病”评优评先。做细做实政治家访，广泛开展各层次谈心谈话，了解干部“八小时之外”表现，作为平时考核的有益补充，以便更加全面客观地考核评价干部。

（三）落实奖惩抓考核

突出终端见效，强化结果运用，激励担当是增强平时考核实效性的最终目的。考核结果能否得到充分运用，关系到考核“指挥棒”作用能否有效发挥。需要坚持把考核结果与干部选育全过程结合起来，充分发挥干部考核的正向激

励作用。

一是选拔任用以考核结果为重要依据。印发《近三年工作台账》及年度考核情况，为客观准确评价干部提供参考，避免论资排辈和以票取人。二是评优评先以考核结果为重要参考。实行考核结果“三挂钩”激励措施，将考核结果直接与年终优秀评定、干部推荐任用、职级晋升挂钩，对平时考核为“优秀”的干部，优先评优评先、推荐任用或职级晋升；对平时考核结果为“一般”、“较差”的，由主管领导进行谈话提醒并提出改进意见。三是福利待遇与考核结果直接挂钩。除按规定发放一次性考核奖金外，对年度考核优秀人员，在分配年度考核奖时予以倾斜。

五、结语

通过开展平时考核，发挥实干实绩实效的风向标作用，提振了干事创业的精气神，激发了争先争优的内生力，干部“一日无为、三日难安”的事业心和责任感明显增强，“干就干到最好、做就做到极致”的理念逐步深入人心，比学赶超、争创一流的氛围更加浓厚。近年来，全区干部职工忠实履职尽责、锐意开拓进取，推动改革管理各项工作取得积极成效，顺利完成党政机构改革、深化事业单位改革、基层管理体制改革、重点领域体制机制改革等任务，在服务全市高质量跨越式发展中展现出担当实干、奋发有为的良好精神风貌。

新时期下国企如何高效开展绩效考核工作

厦门港务发展股份有限公司 陈燕玲

当前，国有企业对绩效考核工作高度重视，一方面根据上级考核任务目标建立了完善的考核体系，一方面根据国企市场改革需求制订了符合市场化的绩效考核目标，希望通过绩效考核实现以考促进、以考验效，提升国企市场化专业化运作能力，建立健全现代企业管理制度，发挥国有企业在经济高质量发展中的重要推动作用。因此，本文对国有企业的绩效考核相关内容进行分析具有非常重要的意义，能以绩效考核指标为基准，有效推进国有企业各项工作的高效开展。

一、国企开展绩效考核工作的重要意义

绩效考核是国有企业管理中非常重要的一环，对企业的经营目标、员工的薪酬、岗位晋升、企业文化等方面都有着重要的影响。绩效考核能够帮助企业更好地实现战略目标，提高企业绩效，提高员工的工作质量和工作效率，同时也为员工提供了一个发挥才华的平台。具体来说，国企开展绩效考核有如下方面的重要意义：一是国企开展绩效考核能促进企业目标的实现。绩效考核是对员工工作表现进行评价和反馈的管理工具，能够将企业的经营管理目标和员工的工作紧密地联系起来，激励员工为企业目标的实现做出更大的努力。通过设定具体的工作目标和指标，对员工的工作表现进行评价，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，发现问题并及时解决，推动企业目标的实现；二是国企开展绩效考核能有效提高员工的工作质量和工作效率。绩效考核可以帮助企业发现员工工作中的不足之处，并提供针对性的改进措施，从而提高员工的工作质量和工作效率。通过对员工的工作表现进行评价，企业可以及时发现员工存在的问题和不足之处，并及时进行纠正和改进，从而提高员工的工作能力和工作质量，提高员工的工作效率和工作满意度；三是国企开展绩效考核能快捷地统计各项数据。通过绩效考核系统，企业可以方便地查看员工的绩效数据，包括考核结果、考核分数、工作量等，同时还可以根据需要进行数据分析和报告，了解员工绩效的整体情况，制订相应的管理措施和人力资源策略，为企业提供绩效管理的指导和建议，帮助企业优化绩效管理流程，提高管理水平和管理效率。

二、国企绩效考核管理工作中存在的问题

（一）绩效考核目标不够明确，考核标准较模糊

绩效目标设定是绩效评价工作的前提条件和关键环节，关系到评价工作的科学开展和结果的合理应用。但是，从目前国企的绩效考核工作来看，绩效目标设定存在诸多不足，主要表现在以下几个方面：一是国企对绩效目标设定工作的认识不足，往往存在目标设定“应付差事、敷衍了事”的情况，如很多绩效目标设定为提高经营管理能力、提升系统运用水平、使经营效益有所提高等模糊指标，造成绩效目标不明晰、任务不明确；二是国企绩效目标考核标准较模糊，缺少规范的绩效目标设置流程和评定程序，一些国企指标设定不科学、不合理，部分绩效产出指标与绩效总体目标没有对应关系，造成绩效评价时难以对应绩效产出指标一一核实，影响评价结果；三是部分国企对绩效工作重视不够，未切实履行审核职责，制订的绩效考核目标与实际工作情况不符合，缺乏指导意义，造成绩效目标设置工作中存在诸多基础工作不规范的问题，进一步体现了绩效考核目标不明确的问题。

（二）绩效考核指标不够科学，指标设计不合理

国有企业开展绩效考核的主要目的，在于通过目标任务和奖惩机制推动各项工作开展，落实各项管理责任，共同推进管理战略目标实现。然而，很多国企的绩效考核指标设计不够科学，指标存在不合理性，导致考核工作流于形式，主要表现在以下几个方面：一是部分国企绩效考核工作指标存在各类名目，很多指标都是重复下达，导致下属职能部门和单位难以适应绩效考核的节奏，如国企绩效考核目标中要求各部门按周统计各项指标完成情况，增加了各部门的工作量，实际意义也不大；二是国企绩效考核指标科学性有待提高。在具体设定考核指标时，下属单位会过多关注自身的考核指标完成情况，不会站在集团的整体角度考虑问题，很多指标都存在片面性，而集团在审核指标的时候也缺乏整体性思维，很多指标缺乏科学性论证，导致下达的指标不科学，下属单位工作开展受到较大的制约；三是部分国企考核指标设定只是按部就班地完成上级布置的任务，并没有充分考虑自身的管理实际情况，制订的指标都是应付上级考核工作，对具体工作的指导意义不大，经常出现制订的指标和实际执行情况相脱节的问题。

（三）绩效考核缺乏有效沟通，反馈机制未建立

国有企业绩效考核工作体系在不断完善和优化，但是绩效考核考核工作的执行情况并不理想，其中导致绩效考核效率不高的主要问题之一是缺乏有效的

沟通交流，绩效反馈机制未建立：一是国企绩效考核工作缺乏沟通意识。国企管理层由于受制于传统行政体制内思维影响，对绩效考核工作认识还停留在传统的报表和纸面考核，未建立需要与员工沟通交流的管理意识，导致绩效考核工作停留在管理层面，难以体现公正客观，难以让全体员工感觉到绩效考核与自身的紧密性；二是国企绩效考核小组的沟通能力不强，在沟通过程中过多强调考核结果，只是将考核结果反馈给员工，未掌握沟通技巧，让员工充分认识到绩效考核的真正目的，导致员工在日后的绩效考核工作中也是过多关注考核结果，不注重考核过程和问题所在；三是国企考核小组缺乏沟通态度。许多考核小组成员对沟通持反对态度，认为沟通会给予基层员工更多讨价的权利，部分考核小组成员担心沟通讨论绩效，容易导致双方关系紧张甚至争吵，引发员工的抵触和不满情绪。

（四）绩效考核结果应用单一，对绩效考核不重视

当前，国企绩效考核结果运用单一，导致员工的绩效考核结果不够客观和准确，阻碍了公司发掘员工的潜力和创造力，导致绩效考核结果运用单一的主要原因有：一是国企把绩效管理等同于绩效考核，忽视了绩效管理的过程，通常存在着重绩效考核结果、轻绩效考核运用的问题，难以建立绩效考核的全过程跟踪管理体系；二是国企的绩效考核结果通常只是简单地和薪酬管理联动起来，难以深层次分析绩效考核结果呈现出来的问题，也未将问题反馈至责任部门和责任人，绩效考核工作每年都在开展，但是同样的问题每年都重复出现，未有质的改进；三是国企管理层未建立良好的绩效考核工作氛围，在绩效考核指标制订后，难以将绩效考核工作任务分解压实，下属公司及员工不清楚绩效考核的各项工作指标，认为绩效考核只是集团开展的工作，与自身工作无关，对绩效考核工作不重视，只是象征性配合完成相关工作即可，难以根据自身的工作开展情况去跟进绩效考核指标工作的开展情况。

三、新时期下国企高效开展绩效考核工作对策

（一）明确绩效考核目标，建立清晰的考核标准

针对国企绩效考核目标不明确、考核标准不清晰的问题，国企管理层需要从上至下推动，统筹考虑，建立清晰的考核目标体系：一是国企在制订绩效考核指标前需要全面分析现有的工作情况，结合业务流程制订绩效考核目标，且制订的考核目标一定是可量化、可操作、可统计的指标，避免指标设定较模糊、操作起来存在困难，如设定效益考核指标时就必须明确收入要完成多少金额，

在去年基础上上浮多少比例，在明确的绩效指标的基础上才能更好地指导实际工作的开展；二是国企绩效考核指标的确定需要以战略管理目标为依托，在战略目标分解到年度计划后，再根据年度计划细化考核质保，并层层细化到职能部门，全面压实考核责任，且国企需要建立清晰的考核标准，如制订的资产盘活指标需要明确各项工作完成情况对应的考核得分和扣分标准，避免后期绩效考核指标统计时下属单位和职能部门存在意见分歧，导致考核工作难以开展；三是国企需要不断完善考核流程，按照国企需要达成的绩效考核目标，分清主次，重点关注对绩效考核影响重大的考核指标，并合理分配资源，确保考核指标如期完成。

（二）设计合理考核指标，建立科学的考核体系

国有企业开展绩效考核工作不是目的，只是推进经营管理工作开展的工具， 充分发挥绩效考核指挥棒作用，激发全体员工工作积极性。所以，国有企业需要在考核指标涉及上考虑更全面，确保制订的指标能下达和操作性：一方面，国有企业要规范绩效考核标准的制订，在下达绩效考核指标前做好调查研究，从下属子公司的实际情况考虑，既要确保绩效考核指标有专人跟进，也要确保下属的单位的工作积极性，避免指标管束过大导致下属单位不配合的情况，做到刚柔并济，体现绩效考核的管理价值；另一方面，国有企业需要建立科学的考核体系，按照分类分考要求，将重点工作纳入年度目标责任考核，设置清晰合理的绩效考核指标，确保绩效考核结果科学有效，如国有企业可以建立综合管理指标、效益管理指标、重点工作指标、专项工作指标、外部评价等五位一体的考核体系，以体现绩效考核指标的多维度和科学性。

（三）加强绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制

为进一步激发全体人员的工作活力，保证各项工作的完成质效，国企需要加强运绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制，让每位员工都能积极参与到绩效考核工作中，确保绩效考核工作的透明公开。一方面，从管理层角度来说，管理人员需要亲自参与，倾听基层员工对绩效考核工作的认识，与员工面对面交流，针对员工绩效考核的问题解疑释惑，缩短沟通反馈间距，拉近管理者与员工的距离，增强凝聚力，让员工参与到管理中，使管理措施更切实际；另一方面，从员工层面来说，需要提高对绩效考核工作的认识，积极参与到绩效考核工作中，针对下达的绩效考核目标及时跟进，将日常工作中呈现出来的绩效考核问题及时反馈至领导层，以顺畅的沟通交流渠道能优化绩效考核指标，特别

是外部环境变化以及管理目标调整的情况下，基层员工更能体会到绩效考核目标的合理性与否，通过向上反馈能确保考核表指的合理性和科学性。所以，绩效考核的有效沟通交流渠道是确保考核工作的高效开展的重要前提，也是国企实现经营战略管理目标的保障。

（四）多维度应用绩效结果，重视绩效考核工作

国企需要强化绩效管理结果运用，从多维度体现绩效考核结果的作用，充分发挥绩效考核的激励导向作用，激励全体员工工作积极性：一是将“考核结果+工作实绩”相结合。将绩效考评结果作为领导班子和员工年度考核的主要组成部分，依据工作完成情况来评价工作能力，将绩效考核等次作为评价员工工作实绩、发放干部职工绩效奖励的主要依据，切实突出绩考核的导向作用，确保考核结果客观，提高工作实效；二是将“考核结果+干部任用”相结合。将绩效考核结果运用到岗位晋升、人才聘任、薪酬定级等工作上，更好地激励全体干部能从企业整体性考虑，发挥主观能动性，保持干事热情；三是将“考核结果+奖惩激励”相结合。国企建立绩效考核结果与员工的薪酬管理进行联动，通过绩效考核目标的完成情况将绩效考核结果体现在薪酬发放上，让员工都能高度重视绩效考核工作，将员工的切身利益与绩效考核深度融合，建立多维度的绩效考核体系。

四、结语

综上所述，国有企业绩效考核管理工作涉及非常多的内容，需要持续的完善和优化，根据外部环境的变化作出调整，以确保目标的合理性和指导性。所以，国有企业管理层应制订科学的绩效考核体系，从自身行业特性出发，将考核工作作为一个管理工具，提升管理效率，激发员工工作积极性，充分发挥绩效考核指挥棒作用。

新形势下国有企业的绩效考核工作路径探索

盐城市盐都区人民政府盐龙街道办事处 朱健

2. 引言

绩效考核工作实则是企业内部开展人力资源管理工作的关键内容，具有明显提高企业管理水平的作用，为了实现企业既定经营管理目标，必须结合打造科学、合理的绩效考核体系，完善绩效考核内容，依照定量、定性两大指标做好国有企业绩效考核工作，不仅能够满足企业内部管理层级对员工的了解需求，同时也能够保证管理决策的合理性和有效性，是能够保证企业实际经济效益最大化的前提。为此，文章首先简要阐述绩效考核意义和原则；其次系统分析绩效考核现存问题；最后，提出绩效考核优化策略，希望能够有效提高我国国有企业绩效考核工作质量和水平。

3. 国有企业绩效考核相关概述

绩效考核是站在战略发展角度，基于全体员工共同发展和进步的角度出发所设定具有一定可行性的考核标准，可以帮助员工高效地完成各项工作任务安排，并促使员工获得良好的工作业绩，是当前国有企业重要的工作事项。

3.1 绩效考核意义

提高绩效考核工作的落实度，可以有效提升国有企业经营管理效率和质量， 切实推动企业可持续发展。其中，在国有企业内部开展离校考核工作具有以下四点意义。

2.1.1 提升员工素质

国有企业进行绩效考核主要是为了帮助员工提升自身认知水平，刺激员工工作热情和参与度。因此，当前国有企业实际开展绩效考核工作，应该以提高绩效考核全面性和有效性为基础，帮助员工认识自身工作失误疏忽，以此提高员工工作效率和质量。

2.1.2 合理匹配资源

人才是企业现在竞争的主要基础和关键，是推动企业发展的重要因素，也是振兴民族的关键资源，这就要求国有企业内部管理人员必须立足于长远的战略眼光，善于发现并任用具有较强能力的人才，并结合企业实际发展需求，安排恰当工作岗位，最大程度发挥人才自身价值，从根本上保证绩效考核工作结果的准确性和科学性。

2.1.3 实现发展目标

有效的绩效考核工作，可以充分将企业内部部门和员工在实际工作环节容易产生的各种工作问题及时暴露出来，为制定具有针对性和合理性的员工培训机制提供了基础保障，可以有效提升员工专业水平和素质，保证其为企业提供服务的质量和水平，有助于提升国有企业核心竞争实力。

2.1.4 员工互利共赢

结合企业战略发展目标进行分析，落实绩效考核工作，应该建立以人为本的工作原则，基于科学合理的角度完成员工绩效考核，并确保绩效工资分配的科学性，避免发生员工利益受损的问题，有助于提高员工工作认同感和归属感，帮助员工与企业实现共同成长和发展的目标，进而形成互利共赢的局面。

3.2 绩效考核原则

实际开展绩效考核工作时，需要结合公平、客观以及严格、差异化等各项原则，提高绩效考核工作的规范程度，提高国有企业内部绩效考核工作质量。

3.2.1 公平、客观

为了完成企业内部绩效考核工作，必须要配备有专业的绩效考核人员，并结合恰当绩效考核标准和规范，确保绩效考核结果的公平与客观。

3.2.2 严格、差异化

如果无法结合绩效考核制度与标准制定严格的考核原则，可能会降低员工考核工作情况的全面性，打消员工工作热情。因此，实际开展绩效考核工作还需结合考核内容与考核方式，设置具有差异性和针对性的岗位内容和职能设定，以此来激发员工参与工作的热情，保障绩效考核工作的全面性和系统性。

2.2.3 公开、奖惩结合

结束绩效考核工作，需要及时公开绩效考核结果，帮助员工正确认识自身工作情况和实际，并有序提升自身工作质量与水平，对于工作表现情况良好的员工，可以给予恰当物质奖励；而对于工作表现情况稍差的员工，可以结合相应的惩罚措施.。

2．2.4 反馈

绩效考核反馈主要是在完成绩效考核工作后及时将考核结果告知被考核者，有助于帮助被考核者进一步了解、明确自身工作的不足，并立即展开相应完善措施，以此提高企业内部实际工作质量与竞争实力。

4. 国有企业绩效考核现存问题

以公司为例，在实际开展绩效考核工作期间主要存在以下三方面问题：其一，年末展开全员考核，以后勤考核指标、行政考核指标为基础，通过自我评价和他人评价相结合的方式，完成考核工作，整个流程过于简单；其二，对于一线员工实行每月考核制，虽然进一步细分考核指标，但是容易导致考核流于形式的问题；其三，绩效考核反馈机制不明。具体表现为以下五个方面。

4.1 绩效考核指标设计不合理

绩效考核指标设计的合理性是保证绩效考核工作落实的基础，也是影响绩效考核结果的关键要素，是能够保证绩效考核工作顺利进行的重要保障［2］。但是，目前我国仍有部分国有企业针对绩效考核目标制定环节，没有全面分析企业发展战略和目标，忽视了对各岗位职责的具体要求。因此，造成绩效考核目标不合理的问题，可能会存在将工作量作为绩效考核主要指标的现象，极大地削弱了对工作质量的重视，不利于企业长期稳定的发展。

4.2 绩效考核内容涉及不全面

绩效考核内容涉及不全面，也是影响国有企业绩效考核工作质量的突出问题。其中，具体表现为，考核内容局限于员工工作内容和工作业绩，没有对员工工作动机、工作态度等文化因素进行重点考核，在一定程度上弱化了绩效考核衡量尺度的客观性和科学性，明显存在定量指标过少、定性指标过多的问题，整体绩效考核结果更容易受到企业内部领导层级等多种人为因素的影响，容易丧失考核客观性和公正性。

4.3 绩效考核周期设置不合理

国有企业在实际开展绩效考核工作过程中，可能存在盲目跟风、缺乏创新性的现象，没有从根本上建立对绩效考核工作的重视程度。因此，在绩效考核周期设置环节缺乏合理性。一方面，存在考核周期过短的情况，按照月度进行绩效考核工作，虽然有助于营造激烈竞争的工作氛围，但是整体考核形式过于频繁，增加了考核人员的压力、工作量和工作时间，容易引起企业内部的恐慌；另一方面，存在考核周期过长的情况，为了满足年终奖金分配需求，在年初年底统一安排绩效考核工作，此种考核周期设置方式不仅会影响员工工作状态，还会限制国有企业的发展。

4.4 绩效考核反馈制度不全面

随着经济的发展，当前绝大多数国有企业提高了对绩效考核工作的重视度，

但是，由于企业经营运转过程中涉及较多内容，不可避免会发生绩效考核工作流于形式的问题，没有最大程度发挥绩效考核实际价值与作用［3］。如忽视了对绩效考核结果反馈的分析与总结，导致员工虽然了解考核评分与等级，却没有充分意识到自身表现与企业期望差距，无法依照绩效结果反馈调整工作状态和工作方式，使得绩效考核价格流于形式。

4.5 绩效考核人员态度不端正

开展绩效考核工作，必须要确保考核人员的参与，需要其具备较高专业素质和态度，以此来保证绩效考核结果的客观性和公正性，但是在进行考核工作期间，有个别考核人员存在态度不端正、素质不高的问题，在一定程度上降低了考核的公平性和可靠性，表现为两个方面：其一，个别考核人员应用不恰当的考核方式，导致考核工作流于形式；其二，个别绩效考核人员受到人情世故等多种因素的影响，降低了企业内部绩效考核公平性和透明度。

5. 国有企业绩效考核优化策略

5.1 科学设置绩效考核制度

现阶段，我国绝大多数国有企业没有设置完善的绩效考核制度，因此在一定程度上限制了绩效考核工作的开展，为了确保国有企业经济管理工作质量和水平，当前，整体工作重点应该是在现有绩效考核制度的前提下，做好完善和创新工作，依据国有企业实际经营情况和战略发展目标，结合打造科学合理绩效考核制度，选择恰当指标完成制度设计过程。

需要注意的是，实际设定绩效考核指标环节还需进一步结合绩效考核理论、年度目标以及考核工具等多种元素进行分解［4］。比如：在设定个人考核指标环节，需要结合不同岗位工作职责，依照岗位成功关键要素，涉及全面有效的考核指标，以此来保证绩效考核结果的客观性和全面性。对于无法展开定量考核的工作岗位，可以结合业绩以及工作态度等因素全面落实绩效考核工作，切实提高考核评价工作的合理性。

5.2 多元优化绩效考核方法

绩效考核方法的科学与合理，是能够有效提高绩效考核结果准确度的基础。为此，当前在进行国有企业绩效考核环节需要重点优化绩效考核方法，基于多元化、多渠道的标准，结合采取目标管理法以及360度考核法等，进而有效提高绩效考核管理工作的针对性。当前，在国有企业内部职能部门更多是为业务部门提供服务，需要做好日常配合工作。所以，针对职能部门进行绩效考核与管

理，可以采取多个部门互评的方式，确保职能部门绩效考核工作的客观性。另外，对于从事关键性岗位的职员，必须严格按照述职报告制度，提高绩效考核档案的真实性与可靠性，基于人民民主评议意见，做好业绩考核与工作实绩考核工作；对于考评结果较为优秀的企业管理人，需要给予恰当奖励；而针对考核不达标的企业管理人，在宽容的基础上适度加以处罚；针对存在违法违纪行为的管理人员，可以选择结合具体程序实施解聘处理，有助于为企业内部管理人员提供良好竞争工作氛围，推动国有企业发展和进步。

5.3 重视结合客观考核结果

首先，充分发挥绩效考核结果的价值，扩展考核结果应用渠道，有效提升国有企业内部招聘工作完成质量，控制人员招聘成本，但需要确保绩效考核结果利用合理性，促使国有企业实际发展进程，完善企业人员招聘制度；其次，依据绩效考核结果，制定明确奖金分配制以及固定薪酬浮动制，保证福利体系调整到合理程度，具有明显刺激企业内部员工提高工作热情的作用；再次，强化绩效考核模块与其他模块的关联性，形成与职位晋升挂钩的考核机制，有助于增强内部员工企业认同感；最后，以此为基础，打造差异性职工培训体系，分析职工工作短板，并开展针对性的培训活动，有助于促使员工综合发展。

5.4 重视加强员工考核意识

国有企业内部员工对于绩效考核工作的认知存在偏差，认为其主要是为了进行薪酬分配，但事实上，薪酬合理分配只是绩效考核工作的一部分内容，其最重要的是确保职工评价真实和全面。因此，当前整体工作重点需要帮助员工建立正确绩效考核意识，从根本上提高对绩效考核工作开展的重视程度。首先，国有企业内部领导层应该形成榜样示范作用，在领导层级树立全新考核观念，进一步明确考核目的和作用，结合业绩贡献统筹分配薪酬；其次，做好绩效考核工作的宣传、教育以及相关培训活动，帮助员工明确考核意图，进而促使其积极配合开展绩效考核工作；最后，切实提高绩效考核人员专业水平和素质，确保其工作态度的端正和严谨，有助于保证绩效考核工作指令落实和下达的执行力度。

5.5 全面落实绩效考核奖励

想要从根本上保证绩效考核制度执行和落实程度，要求国有企业内部管理层级必须从内心建立对绩效考核工作的重视度，充分结合绩效考核工作结果，打造与绩效考核结果相挂钩的薪资结构，严格执行员工工作能力、员工工作热

情、员工工作效率、员工工作态度等多种元素结合一体的业绩考核标准。对于工作表现相对较好的员工，可以利用升职、加薪等方式落实绩效奖励，以此来保证员工工作热情和积极性；对于已经处在企业内部管理层级的员工，可以进一步完善各项保障机制，通过增加其他福利等方式实现考核激励。另外，还需进一步制定惩罚措施，对于员工违规操作行为需要及时进行相应处罚，以此来形成员工行为约束机制，切实提高绩效考核结果的可靠性。

5.6 系统完善绩效考核内容

首先，结合国有企业文化以及现阶段企业实际经营管理观念，进一步明确绩效考核工作内容，并且在保证员工工作状态、工作热情、工作效率的基础上，有效推动绩效考核工作内容的实施，将绩效考核工作落实负面影响降至最低；其次，进一步规范员工行为和标准，严格按照绩效考核内容要求约束员工行为，提高员工知识和技能水平，增强员工素养与能力；最后，筛选绩效考核重点，基于实际绩效考核内容，利用岗位责任制筛选出具体绩效考核重点内容，以此来提高员工工作的针对性和具体性。

5.7 合理制定绩效考核周期

结合实际工作情况，合理制定绩效考核工作周期，避免发生周期过短或过长的现象。这是因为绩效周期过长会影响员工对自身工作情况的了解程度；绩效考核周期过短会影响员工正常的工作状态［5］。因此，在制定绩效考核周期环节，需要重视以下两个方面：首先，现阶段，国有企业最常应用的绩效考核方式主要有360度全面考核法、关键事项法以及行为瞄定等级考核法等，选择合理的绩效考核方式，依照国有企业实际发展目标和情况，结合企业性质、规模以及文化等多种要素，选择恰当的绩效考核方式；其次，建立完善绩效反馈机制，利用反馈机制打通上下级之间的沟通和交流渠道，全面落实绩效考核目标，并有效提高国有企业内部经营运行效率。需要注意的是，考核人员还需按照具体规定，保证与被考核者之间沟通交流的有效性，建立一致绩效目标认知，有助于全面系统了解员工内心需求，并有效保证绩效考核工作的进行。

5.8 设置可行绩效考核目标

国有企业在实际展开绩效管理工作环节，必须要制定具有可行性和科学性的绩效考核目标并以此为基础，结合员工工作岗位责任，以及工作岗位具体内容，切实提高绩效考核目标合理性，结合定量指标以及定性指标，设置恰当指标权重。在凸显员工工作内容的基础上，充分发挥绩效考

核指标的公正性、客观性和公平性，做好企业内部员工自身利益和国有企业利益的平衡工作。

5.9 加强企业内部沟通交流

为了提高绩效考核实际应用效果，必须要保证员工之间、领导与员工之间沟通和交流的有效性，以此才能够保证绩效考核工作的顺利，结合既往经验可知，国有企业在实际开展绩效考核工作过程中会遇到各种问题和阻碍，最常见的就是员工之间、员工与领导之间缺乏有效的沟通和交流。

为此，要求企业内部领导层级广泛听取员工建议，以此来保证绩效考核方案设置的科学与合理，贯彻落实以人为本、以群众为基础的企业内部绩效考核工作。

5.10 加强企业管理者培训力度

为了提高绩效考核的有效性和科学性，需要建设专业、实干的绩效考核管理队伍，切实提高企业内部管理层级的绩效水平，提高绩效考核工作开展的专业程度。因此，必须做好企业管理层人员的培训活动，有效发挥其人力资源管理才能，推动绩效考核工作的落实与执行。比如：针对管理层要定期开展薪酬分配、业务评价等关键内容的培训活动，保证其能够根据国有企业实际经营需求与战略发展灵活、有效地调整绩效考核制度与方法，从根本上推动实现绩效考核管理目标。

5.11 将绩效考核融入企业文化

企业文化是整个企业经营和发展的核心精神，是规范员工行为的关键要素。因此，在宣传绩效考核工作的基础上，将绩效考核机制融入企业文化，可以有效帮助员工深度了解绩效考核各项制度，并严格按照标准化绩效考核指标提高对自身的要求与管理，贯彻落实企业发展目标，有助于提高员工对绩效考核工作的态度与认可度，有效保证员工成长和发展，并推动国有企业实现长远战略经营目标。

6. 国有企业绩效考核未来展望

通过前文的分析，笔者深入研究了当前国有企业绩效考核工作现存问题， 并以此为基础提出具有针对性的绩效考核解决策略，希望能够发挥绩效考核工作制度对于国有企业发展和成长的推动效果。由于绩效考核工作是人力资源管理中的重要组成，因此具有促使企业提高竞争实力、加快国有企业发展步伐的作用，所以在激烈的行业市场竞争中，必须确保国有企业积极调整与改善绩效

考核工作形式、完善绩效考核工作内容、结合多种绩效考核工作方法、建立全面绩效考核工作机制、设置具有可行性的绩效考核工作目标、落实绩效考核工作奖励机制，并建立领导与员工、员工与员工之间的沟通平台，切实保障绩效考核结果反馈的及时与可靠。

最重要的是，绩效考核工作是一项长期的工作内容，需要与企业实际发展文化建立融合机制，利用潜移默化的影响帮助员工正确意识绩效考核工作的重要性，并提高企业内部管理者绩效考核工作素养与能力，打造具有较强专业性的绩效考核工作队伍，有效促使企业提高绩效考核工作质量和水平，是能够帮助国有企业摆脱竞争困境的基础。

7. 结语

综上所述，文章结合国有企业改革需求，根据绩效考核意义和原则为参照， 分析当前国有企业绩效考核现存问题。并以此为基础，提出科学合理优化绩效考核工作的策略，希望能够有效引起国有企业对绩效考核工作的重视程度，充分发挥其工作价值，推动完成企业实际战略发展目标，进而争取企业最大化的经济效益和社会效益，促使国有企业长期、稳定、绿色的发展和进步。

行政事业单位财政预算和绩效考核探讨

郑成芝

一、引言

在现代化的行政管理体系中，财政预算与绩效考核是行政事业单位财务管理的重要组成部分。行政事业单位资金来源主要依赖财政拨款，因此，财政预算的制定和执行，对于保障其正常运行具有决定性的影响。然而，现行的预算编制和执行以及绩效考核在实施过程中存在一系列问题，不仅影响了行政事业单位资金的使用效率，也对其服务能力和社会影响力产生了负面影响。为了解决这些问题，本文将对行政事业单位的财政预算和绩效考核进行深入的剖析，尝试提出一套具有实效性的优化策略，以期为行政事业单位的预算管理提供有效的参考和指导。

二、行政事业单位实施财政预算的意义

（一）提高单位资金的利用效率

财政预算对于提高行政事业单位的资金利用效率具有至关重要的作用。首先，预算制定是一个目标导向的过程，通过明确预算目标，可以对单位的资金使用进行有效的规划和管理。这有助于将资金集中在最需要的地方，以实现单位的长期发展目标。同时，预算的编制还要求单位对其运营情况进行详细的分析和预测，这可以帮助单位更加了解自身的财务状况和未来的财务需求，从而更有针对性地调整资金使用策略，提高资金利用效率。其次，通过实施财政预算，行政事业单位可以建立起一套完整的资金管理机制。这包括资金使用的审批、核算、监控等环节，可以有效防止资金的滥用和浪费，保证资金的安全性和效益性。同时，财政预算也是行政事业单位进行内部控制的重要手段。通过设置预算限额，可以对各部门或项目的资金使用进行有效的控制，防止过度消耗或挤占其他重要领域的资金。最后，财政预算的执行还需要行政事业单位对预算执行情况进行定期的监督和评估。这一过程能够及时发现并纠正资金使用中的问题，也有利于单位从中学习和总结经验，不断完善资金管理机制，提高资金利用效率。

（二）有利于提高单位全员的节约意识

行政事业单位实施财政预算，对提高全员的节约意识具有积极作用。预算的存在使得单位内各级人员都能清晰地认识到资源的有限性，进而增强节约使

用公共资源的意识。一方面，预算制定的过程通常需要各级人员的参与，这不仅有助于调动他们的积极性和创造性，也能使他们更深刻地了解和认识到单位的财务状况和未来需求，利于他们在日常工作中更加注重节约资源，提高工作效率。另一方面，预算的执行是一个全员参与的过程，通过预算的执行，单位人员可以清晰地看到各项开支的情况，了解单位的财务状况，从而增强他们的节约意识和责任感。

三、行政事业单位财政预算和绩效考核存在的问题

（一）预算编制内容单一

预算是行政事业单位经费使用的核心，通过预算可以明确经费使用的规划和方向，同时，也可以对单位的资金使用进行有效的监督和控制。然而，实际上很多行政事业单位在预算编制的过程中存在着内容单一的问题。一方面，预算编制内容单一表现在预算的构成元素过于简单，通常只包括基本的收入和支出，缺乏对其他重要财务信息的反映。例如，预算往往没有考虑到单位即将面临的风险和挑战，也没有充分考虑到单位的长期发展需求。这导致预算无法提供全面准确的财务信息，从而影响了预算的实用性和有效性。另一方面，预算编制内容单一也表现在预算编制的过程缺乏参与性。在许多行政事业单位中，预算的编制通常由财务部门或上级部门单方面完成，没有充分听取和考虑其他部门和员工的意见和建议。这不仅导致预算不能反映出单位全体员工的需求和期望，也导致在预算的实施过程中会遇到各种问题和阻力。

（二）没有严格落实经费管理

经费管理是行政事业单位财务管理的关键环节，对于确保经费的合理使用和有效控制具有重要的作用。然而，实际上许多行政事业单位在经费管理上存在严重的问题。首先，一些单位没有建立完整且适用的经费管理制度，缺乏有效的制度约束，单位经费的使用往往只依赖个别领导或财务人员的判断和决策，这容易导致经费的滥用和浪费。其次，许多单位没有严格执行经费管理制度，即使有相关的经费管理制度，但在实际操作中，往往没有得到有效的执行。例如，经费使用的审批和报销流程常常被忽视或者简化，经费使用的监督和检查也往往形同虚设。最后，有些单位在经费使用上存在“一刀切”的问题，即对所有的经费使用都采取相同的管理和控制措施，没有考虑到不同经费项目的特性和需求，导致经费管理的效率和效果受到影响，同时一些重要的经费项目因为管理过于严格而无法正常开展。

（三）忽视绩效考核

首先，许多行政事业单位在组织架构中并未设置专门的绩效考核部门或者专职人员，导致绩效考核的工作往往不能得到有效的组织和实施。有时候，绩效考核仅被视为一种形式，而非一种真正的工作机制，结果是绩效考核的效果大打折扣。其次，一些行政事业单位没有建立科学合理的绩效考核制度。这包括对绩效考核的目标、标准、方法等方面缺乏明确的规定，对考核结果的处理机制不明确。再次，有的单位绩效考核标准过于简单，只关注容易量化的指标，而忽视了其他重要但不易量化的因素，如员工的职业发展、工作满意度等。最后，对绩效考核的重视不足还体现在考核结果的运用上。在一些单位中，绩效考核结果只是作为一种记录，而并未真正用于决策。这意味着尽管绩效考核会揭示出一些问题，但这些问题并未得到充分的关注和解决，绩效考核的价值也因此大打折扣。

（四）绩效考核分析缺乏系统性与实时性

绩效考核的目的是为了监控和改进行政事业单位的工作效果，而这需要绩效考核分析的系统性和实时性。然而，许多单位的绩效考核分析在这两方面都存在不足：在系统性方面，一些单位的绩效考核仅仅停留在数据的收集和整理，而没有进一步进行深入的分析，考核结果往往只是一些孤立的数据，无法揭示单位工作效果的全貌和深层次问题，此外由于缺乏系统性的考核分析，一些重要的趋势和模式常常被忽视，单位也无法从中获取有用的反馈和建议；在实时性方面，许多单位的绩效考核常常是年终或者项目结束后才进行，这意味着错过了许多改进工作效果的机会，如果单位能够实时进行绩效考核分析，就可以及时发现并纠正问题，避免问题的积累和放大。

四、行政事业单位财政预算和绩效考核的优化策略

（一）增加预算编制的多元性和参与性

行政事业单位财政预算的编制多元性和参与性是整个预算管理流程的基础，其重要性不言而喻。预算编制的多元性不仅仅是指预算项目的多样性，而更应该包含不同角度和层次的考虑，体现全面的预算管理观念。多元性的体现需要充分考虑各方面因素，而非简单地进行财务性的预算编制。应当深入理解单位的业务流程、操作环境以及预期目标，将这些元素融入预算编制中，以使预算更加贴近实际，提高预算的执行效率。如制定预算时，应将单位的整体战略目标、业务运作特性、部门间的协作关系、市场环境变化等多维度因素纳入

考虑，使预算更具针对性和前瞻性。参与性的体现则需要尽可能地吸纳更多的利益相关者参与到预算编制的过程中。这些参与者不仅包括管理层、财务部门，还应该包括业务部门、一线员工甚至利益相关的第三方。因为这些参与者对业务的理解和经验能带来新的观点和建议，有助于预算的完善。

（二）强化经费管理和审计制度

为了确保行政事业单位财政预算的有效实施，必须强化经费管理和审计制度。在经费管理方面，必须要有严格的制度规定和程序，明确经费使用的规范和标准，规定经费申请、审批、使用和报销的流程，明确责任人，以确保经费的合规使用。同时，应该建立经费使用效果的评价机制，对经费使用进行定期或不定期的评价，以了解经费使用的效果和问题，及时进行调整和改进。在审计制度方面，必须将审计工作纳入单位的日常管理，实现对经费使用的全过程控制。应建立内部审计制度，让内部审计人员定期对经费使用进行审计，发现并解决问题。同时，也应该引入外部审计机构进行审计，以获取更专业、全面的审计结果，对内部审计工作进行有效的监督和补充。在实施过程中，需要做到规章制度的严密、审计频次的适宜、审计方法的专业、审计结果的公开以及对审计结果的严肃处理等。这样才能充分发挥审计制度在经费管理中的重要作用，从而提高行政事业单位财政预算的管理水平和使用效率。

（三）提高绩效考核在决策中的权重

提升绩效考核在决策中的权重是优化行政事业单位财政预算和绩效考核的重要途径，这需要在组织内部建立一种将绩效考核结果作为重要决策参考的氛围。这种转变需要从组织的决策流程开始。一方面，需要在决策过程中，把绩效考核结果作为一个重要的要素，这需要在决策过程中明确留出位置，让绩效考核结果可以影响决策结果。如在编制新的财政预算时，应参考过去的绩效考核结果，考虑如何在新的预算中提升绩效。另一方面，需要在决策结果中，明确体现出对绩效考核结果的重视，比如在员工晋升、薪资调整等决策中，明确指出绩效考核结果是决策的重要参考。

（四）建立实时的绩效考核分析系统

实时的绩效考核分析系统可以通过使用先进的信息技术，如数据挖掘、大数据分析等，实现对绩效的实时监控和分析。通过这种方式，不仅可以发现问题并进行及时调整，还可以为决策提供实时的、动态的依据，从而提高决策的效率和科学性。首先，需要建立一套数据采集和处理系统，实现对各项工作成

果的实时采集和记录。其次，需要根据组织的具体情况，制定出适合的绩效考核标准和模型，对采集到的数据进行实时的分析和评价。最后，需要建立一个绩效考核结果的展示和传递系统，将绩效考核结果以直观易懂的方式展示出来，并将其及时传递给决策者和相关人员。

五、结语

总之，行政事业单位要提高财政预算的有效性与合理性，优化绩效考核制度，必须从实施多元性预算编制、强化经费管理、提高绩效考核在决策中的权重以及建立实时绩效考核分析系统四个方面入手。实践证明，这些策略能够大幅度提升行政事业单位的财务管理效能，推动单位的健康发展。

行政事业单位绩效考核的现状与解决措施

聊城市交通运输局 陶爱国

引言

当前市场环境及经济发展水平呈现出多变复杂的状态，行政事业单位作为党和中央部门的基层管理机构，作为为广大人民群众提供基础服务与管理的组织，肩负着上传下达、维护社会和谐稳定、推进社会现代化建设与发展的重要使命。为此，行政事业单位需要跟紧新时代发展步伐，不断强化内控管理，结合自身实际运行情况、阶段性战略发展目标等积极进行改革创新[1]。通过加大绩效管理力度，完善绩效管理机制，有效规避运行风险，进而实现行政事业单位持续健康发展。

一、现阶段行政事业单位绩效考核工作中存在的问题

（一）缺乏绩效考核认知与重视度

现阶段，我国多数行政事业单位由于受到传统管理思维的局限以及新时代发展趋势的影响，因此无论是单位管理层还是普通职员，在日常工作中都并未对绩效考核工作给予过多关注，尚未认识到绩效考核工作对于行政事业单位高质量发展的重要意义。甚至部分行政事业单位仅将绩效考核工作作为分配薪酬、岗位调动的一种辅助手段，这就在一定程度上制约了绩效考核所能发挥的最大效用。第一，部分行政事业单位员工时至今日仍然存在着“行政事业单位就是铁饭碗”的刻板思维，认为自己只要完成好分内工作即可，工作质量、行政事业单位发展现状等都与个人没有关系，也不会影响个人的薪酬工资[2]。在这一偏颇思想影响下，行政事业单位内部形成了消极怠工的工作氛围，致使行政事业单位绩效考核工作沦为一纸空谈。第二，部分行政事业单位虽然积极开展了绩效考核工作，但还存在对绩效考核内涵、内容、标准、形式等理解不足的问题，导致绩效考核工作并未结合各部门的工作职能、工作难度、工作风险性等进行针对性设计。甚至个别行政事业单位为了保障内部和谐，对绩效考核工作敷衍了事，仅将绩效考核结果与员工的薪资待遇进行挂钩，进而导致行政事业单位绩效考核工作流于形式。第三，部分行政事业单位管理层由于缺乏对绩效考核工作的认识与重视度，进而导致绩效考核体系不健全、考核指标不合理[3]。这不仅影响单位管理层对基层职员工作情况、工作能力的掌握程度，同时还因考核指标不健全，干好干差一个样，导致部分具有较强工作能力的员工个人发

展空间受阻。长期发展下去，内部员工的工作热情将会消失殆尽，进而出现各部门工作职责推诿、工作效率低下等问题，阻碍行政事业单位的持续发展。

（二）现行的绩效考核缺乏合理性和可行性

第一，就现阶段各级行政事业单位的绩效考核工作开展情况分析，其中存在着较为明显的绩效考核目标模糊的问题。部分行政事业单位在制定绩效考核目标的过程中，为了保障内部各部门、各员工之间的和谐稳定，会选择使用较为抽象化、模糊化的词汇作为绩效考核目标。这样就在一定程度上导致行政事业单位绩效考核工作缺乏规范性及合理性，缺乏可操作性，致使考核没有方向，考核结果也缺乏客观性和真实性。第二，绩效考核内容缺乏全面性。绩效考核工作开展的主要目的就是通过对所有在岗职工的工作态度、工作质量、工作效率、个人能力等进行全面分析，以此找寻现阶段工作中存在的不足，进行针对性优化与调整。但是当前多数行政事业单位并未对绩效考核内容进行精细化处理，导致考核目标无法落到实处，而考核人员也无法对在岗员工进行针对性评价，降低且制约了绩效考核效用的发挥。第三，当前部分行政事业单位的绩效考核工作缺乏科学的管理标准[4]。由于行政事业单位内部存在多个不同的部门，每一个部门的业务性质、职能属性各不相同，因此制定的绩效考核标准、评价方式等难以统一，进而降低了绩效考核工作的公平性。第四，行政事业单位内部的绩效考核适用性能较差，导致指标权重分配与相关工作的重要程度不相契合，考核目标无法落实到位。

（三）行政事业单位绩效考核工作缺乏有效沟通

各级行政事业单位的绩效考核指标、内容、方式、考核结果呈现与反馈都需要依托于各部门之间、上下级之间的合理沟通。只有这样才能够最大限度提高行政事业单位绩效考核工作的规范性及合理性，如果缺乏有效沟通，行政事业单位的绩效考核工作将会偏离预期效果。基于此，各级行政事业单位的绩效考核目标、内容、方式无论是制定还是落实，都需要各部门之间合理推进。但现阶段部分行政事业单位的绩效考核工作的具体考核范围划分、考核指标及内容制定等，都存在着较为突出的考核范围不明晰、缺乏合理性及可行性等问题。第一，行政事业单位考核管理人员与被考核工作人员之间缺乏有效沟通，进而导致绩效考核管理者对不同的工作岗位属性、职能了解程度不够，无法提高绩效考核标准的合理性，进而导致绩效考核评价不客观。而被考核员工也无法了解考核者是否具备专业能力，最终导致行政事业单位的绩效考核工作流于形式。

第二，考核结果无法如实反映单位内部员工的工作能力，同时也无法对员工进行查缺补漏，为提高个人工作能力提供指导[5]。甚至部分员工对于绩效考核流程了解甚少，因此对于考核结果心存疑虑，进一步制约了行政事业单位绩效考核工作的效用发挥。第三，行政事业单位内部员工之间缺乏有效沟通，出现单位内部恶性竞争的问题，行政事业单位无法构建积极健康的绩效考核环境及工作氛围，考核者之间缺乏有效沟通，致使考核意见、评价内容无法统一。

二、行政事业单位绩效考核问题的解决措施

（一）提高单位全员对绩效考核工作的重视度

思想是行动的科学指南，各级行政事业单位管理层及全体职员只有对绩效考核工作形成正确的认知，认识到绩效考核工作对于员工个人利益、行政事业单位发展前景的作用，才能够积极采取多元化措施推动绩效考核工作的顺利开展。早在2014年，国务院就制定并下发了关于绩效考核的相关文件，其中明确指出绩效考核是各级行政事业单位开展岗位调整、人员晋升、工资管理的重要依据，文件中深化了绩效考核对于各级行政事业单位的重要意义。第一，领导班子作为行政事业单位的管理者、内部工作员工的引导者、各项经营活动及发展规划中的制定者，应该充分发挥好自身的管理职能与先锋模范带头作用，跟紧新时代发展步伐，更新管理理念，充分认识到绩效考核对于行政事业单位的重要意义。第二，行政事业单位内部员工也应该深入了解绩效考核工作的真正内涵，明白绩效考核工作对自身职业发展的作用，进而在日常工作中积极培训和推动绩效考核工作。第三，在经济一体化发展趋势下，我国市场环境发生了一定变动，行政事业单位所面临的挑战与发展压力越来越大[6]。针对这一现状， 行政事业单位应该加大内部控制管理力度，创新绩效考核机制、优化绩效考核模式、统一绩效考核内容、完善绩效考核标准等，落实好以人为本的管理理念，进而在最大限度上调动员工的工作积极性，强化员工的责任感与使命感，促使员工充分发挥个人潜能，进而提高管理水平及工作质量。

（二）制定精细化绩效考核目标，合理优化相应细节

第一，各级行政事业单位管理层需要明确绩效考核工作不是一蹴而就、一劳永逸的，需要结合本单位内部实际情况、阶段性战略发展目标、新时代下的新需求与新要求等有序推进绩效考核工作顺利开展。对此，单位管理层应该积极运用绩效考核工作呈现内部员工的日常工作表现，并从各部门中选择优秀员工对该部门的实际运行情况、业务质量、发展需求等进行合理阐述。这样通过

上级与下级的直接沟通，制定合理的年度工作计划，进而对各项工作计划进行细化处理。其中，应明确好行政事业单位每一个部门的绩效考核指标，在制定过程中需要充分考虑好不同部门之间存在的职能差异性，完善好绩效考核目标及考核任务。第二，行政事业单位绩效考核部门应该结合所制定的精细化考核目标开展具体考核工作，并在绩效考核工作中深化落实好严格的管理理念，建立健全奖惩机制。这样既能够调动起内部员工的工作积极性及主动性，规范其工作行为及工作态度，还能够便于人力资源管理部门结合绩效考核结果进行人员晋升、续约、解聘等各项工作，提高本单位内部人才的流动性[7]。第三，各级行政事业单位还应该打破传统绩效考核思维，将各部门管理人员及各基层管理者都纳入到绩效考核工作中，不断完善领导干部的选拔、任用标准，进而提高行政事业单位领导班子建设效率，推动行政事业单位持续发展。

（三）形成科学化与规范化的绩效考核方式

绩效考核工作要在行政事业单位管理工作中发挥最大效用，提高行政事业单位管理水平及工作质量，就必须依托于科学规范的绩效考核方法。第一，各级行政事业单位不仅需要注重年度绩效考核工作、员工述职报告，同时还应该注重员工的日常工作表现。对此，行政事业单位应该将传统的年度绩效考核方式转变为定期或不定期抽查的绩效考核方式。其中，定期绩效考核方式主要是针对某一阶段员工的工作质量、工作表现等进行具体考核，而不定期抽查绩效考核工作主要是随机对不同部门、不同岗位员工进行考核，能够促使员工随时保持危机感和紧迫感，进而在日常工作中自觉规范自身的工作行为及工作态度。在这一过程中，绩效考核负责人需要注重绩效考核的时效性，并针对绩效考核工作中存在的问题进行及时解决，进而强化绩效考核的效用。此外，考核负责人应该及时将考核结果反馈给工作人员，并督促员工及时针对自身不足进行改进，进而充分激发员工的个人内在潜能，提高工作质量[8]。第二，行政事业单位应该积极构建完善的绩效考核体系，着重突出各部门的工作职能，进而借助绩效考核提高各部门的服务水平。对于行政事业单位管理职权较大的部门应提高考核力度及严谨性，对其现阶段的管理水平、服务能力等进行细化分析，进而促使行政事业单位由粗放型管理转变为精细化管理。针对难以进行量化的考核问题，行政事业单位应该设定针对性解决措施。第三，行政事业单位的绩效考核工作应该贯彻落实好公平、公正、公开的原则，并以国家相关法律法规为

基本准绳，在本单位内部营造健康良好的竞争氛围，真正实现绩效考核的最终目的。

（四）加大行政事业单位内部的沟通力度

有效沟通需要贯穿于绩效考核工作的始终，渗透到管理层与中层管理者、基层员工之间去。这样就能够通过及时有效的沟通，发现绩效考核工作中存在的问题并进行针对性解决，进而最大限度发挥好绩效考核作用，提高行政事业单位管理水平及工作质量，助力行政事业单位持续发展[9]。第一，行政事业单位管理层应该深化了解并全面掌握好各部门员工的工作职能、工作内容、工作质量、个人专业能力、工作态度等，加强与工作人员之间的有效沟通，并在沟通过程中不断对绩效考核工作进行调整。具体而言，管理层应该将绩效考核目标、员工的个人发展目标、本单位的综合发展目标等进行有机结合，以此提高绩效考核工作的有效性。第二，行政事业单位内部员工也应该与绩效考核管理人员进行有效沟通，进一步明晰自身工作能力与考核目标之间的差距，并在实际工作中朝着该目标进行努力。行政事业单位还应该不断提高绩效考核工作的公开度及透明度，强化内部员工对绩效考核工作的信任度，进而推进绩效考核工作顺利开展[10]。第三，行政事业单位需要打破各部门之间的信息壁垒与信息孤岛现象，鼓励各部门员工进行公平竞争，并建立完善的考核激励机制，进而提高员工的个人创造力。

结语

综上所述，科学完善、合理可行的绩效考核工作，不仅能够帮助管理层进一步了解内部员工的实际工作能力、工作态度、个人发展诉求，同时还能够便于单位管理者透过现象看本质，了解当前行政事业单位的运行状况及存在的不足，进而积极采取针对性措施推动行政事业单位实现可持续发展。由此可见，绩效考核工作对于行政事业单位发展而言至关重要。因此，各级行政事业单位需要重视当前绩效考核工作中存在的问题，并制定科学的绩效考核指标、内容、模式等，进而提高行政事业单位的绩效管理水平，推动行政事业单位持续健康发展。

行政事业单位人力资源管理中绩效考核重要性分析

忻州市忻府区社会保险中心 郜慧峰

一、行政事业单位人力资源管理与绩效考核的特征

（一）人力资源管理

人力资源管理是一项重要的管理措施，可以为单位合理地选用人才，如应用型人才与能力型人才。

首先，人力资源管理包括招聘、甄选、报酬等管理手段，可以有效整合内部人员，激活单位的活力与生机，从而能够提升行政事业单位的市场竞争力，使单位满足时代的发展要求。其次，人力资源管理是行政事业单位发展战略的延伸，主要以单位发展为目标，制定适宜单位发展的管理体系，可以实现人员的招聘、考核、激励等，重视以人为本的管理观念，有效激发职工工作的积极性，从而更好地培养职工的职业精神，有助于为单位实现发展战略的目标。最后，人力资源管理必须保证科学性及合理性，只有这样才能在相关人事调动及组织与培养过程中发挥出良好的功效，提升相关工作的效率和水平，这对单位的发展来说是至关重要的。

（二）绩效考核

绩效考核是人力资源管理的一种手段，其以单位发展为目的，制定科学合理的考核措施。一方面，绩效考核可以有效解决人员的工作积极性不高、管理工作不到位、缺乏监督管理的标准等问题；另一方面，绩效考核同样也是一种薪酬管理工具，能够将薪酬的作用更好地发挥出来，帮助事业单位对内部的每一个人员进行跟踪、记录及考评，这不仅能够更好地进行内部调动及奖罚机制的工作，还能更好地调动人员的职责意识，提升相关工作的水平和效率，对促进事业单位的发展有着非常重要的作用。

二、行政事业单位人力资源管理的绩效考核的重要性及存在的问题

（一）行政事业单位人力资源管理的绩效考核的重要性

首先，行政事业单位人力资源管理绩效考核的重要是对职工的考核，能激发职工作积极性，以发挥出相关职工的岗位价值，从而促进事业单位更好地发展。其次，事业单位绩效考核管理运用绩效考评的方式，不仅可以有效激发人员的工作积极性与职责精神，还能帮助职工了解自身所承担的职责任务，并运用激励机制、竞争机制等方式激发职工实现目标任务的愿望，这不仅能够使职

工实现自我价值，还能帮助事业单位完成发展任务，有利于促进事业单位更好地发展。

（二）行政事业单位人力资源管理的绩效考核存在的问题

行政事业单位绩效考核存在以下不足。

第一，行政事业单位在人力资源管理完善方面存在不足，导致职工对所处的岗位缺乏正确的认识，特别是绩效考核实行的过程中，会导致一些问题的出现，如“好人主义”与“形式主义”等情况，无法发挥出绩效考核的价值。

第二，绩效考核主要是考核职工的工作态度、工作效率、工作质量及岗位任务的完成度，同时也会考虑职工对行政事业单位的规章制度及工作纪律等岗位职责。但在实际考核过程中，可能会偏向主观意识，同时也对考核标准设置缺乏考究，并且一些行政事业单位对绩效考核的标准设定过高也是影响绩效考核效果发挥的主要问题。

第三，行政事业单位内部依旧存在守旧的思想，保留着传统的人力资源管理模式，虽然部分行政事业单位已经在不断改善，但在管理模式上无法与时代接轨，这就会影响绩效考核的效果。同时，部分行政事业单位对绩效考核工作的认识不足，使薪酬计算时相关制度形同虚设，不仅会浪费人力物力资源，还会降低行政事业单位整体的绩效水平，不利于行政事业单位的更好发展。

第四，部分行政事业单位虽然实施了一些激励措施，但由于相关激励措施缺乏针对性与目的性，行政事业单位的激励程度及深度不能够满足行政事业单位的目的。部分单位的激励形式比较单一，导致激励的结果缺乏全面性，会降低激励的水平。

第五，行政事业单位在制定绩效考核方案时，缺乏对职工真实需求的了解， 这就导致激励的针对性不强，可能会存在对优秀职工及次优秀职工奖励持平的情况发生，这不仅会挫伤优秀职工的工作积极性，还会影响激励的效果。

第六，对于绩效考核结果的应用还存在一些不足的情况，行政事业单位容易受到传统人力资源管理理念的限制，从而导致职工的薪酬待遇偏向结构化，无法将职工完成任务的程度与绩效薪酬有效联系。对绩效考核的评价反馈缺乏重视，无法及时针对其中存在的问题进行优化和设计，这就会降低绩效考核工作的水平，从而对行政事业单位的发展造成负面影响。

三、行政事业单位人力资源管理绩效考核方法探究

（一）重视绩效管理与考核，做好监督、控制与考核的统一

第一，行政事业单位应该建立健全绩效考核监督管理体系。首先，事业单位应强化单位领导人员及管理人员的绩效考核意识，以结合单位的功能性质及实际情况，制定相应的绩效考核管理方案，以确保绩效考核的管理与监督工作有序进行。其次，行政事业单位应该重视绩效考核过程的公平性与公正性，并基于绩效考核工作的需要制定相应的规范条例，以发挥出激励作用与约束作用，从而更好地对相关人员的岗位工作行为进行约束，同时也能提升行政事业单位选人用人的标准，提高相关人员的业务水平，有助于为事业单位吸纳大批高质量人才，从而保障行政事业单位的相关工作顺利开展。

第二，行政事业单位应该重视绩效考核管理思路。首先，绩效考核中应确保工作人员的责任意识，并按照考核标准对人才综合水平进行公平公正的评价。其次，应该对现有的人力资源绩效考核模式进行完善，并结合实际情况确定绩效考核目标。在此过程中，考核人员还应该将相关人员的工作业绩、专业知识、业务水平、心理素质及发展潜力等因素作为主要考核指标。如果发现其中存在问题，应及时采取有效措施进行完善，以促进相关人员更好地发展。

第三，行政事业单位需要制定合理的标准，同时还要避免相关体系流于形式，通过激励机制与绩效考核体系，能够有效激发人员的工作积极性与工作热情，有助于促进行政事业单位的稳定发展。在进行绩效考核时，要注意构建的人力资源管理架构是否具有科学性和完善性，使绩效考核与岗位的晋升能够有效联系，将管理和培训的工作融合成一个整体，从而保证将合理的报酬下发到职工手中。

第四，行政事业单位还要根据科学的考核方式，严格审定绩效考核的方案是否合理，确保后续的工作可以稳步推进，使绩效考核的结果能够真正用到对人事的调配工作上，将人力资源的管理效果最大化。应该明确绩效考核的目的，除了对职工进行激励，还应该制定相应的工作职责，并根据不同岗位的需求进行绩效考核内容的设计。而绩效考核的标准应该基于工作的类别与性质来确定，并保障制定的绩效考核标准符合行政事业单位发展及实际的岗位需要，保证绩效考核的内容真实有效。

第五，应该加强与工作人员之间的沟通联系，使其能够更好地表达对管理制度的建议，确保工作人员更愿意接受行政事业单位的管理制度，同时还要加强对考核结果的运用。比如，将绩效考核的结果应用到岗位晋升的过程中，通过将绩效考核的结果与岗位晋升进行捆绑，激发人员晋

升的积极性，促使相关人员都能参与到晋升的过程中，提升工作水平，促进行政事业单位能够实现可持续发展。

（二）要明确绩效管理方向

第一，行政事业单位应该优化绩效管理环境。首先，行政事业单位需要转变管理观念，重视提升行政事业单位人力资源绩效管理工作的实效性，从根本上转变事业单位绩效管理观念，从而为绩效管理工作提供源源不断的动力。从目前的情况来看，我国部分事业单位观念理念偏向传统，缺乏对绩效管理的深入认识，这就会严重影响事业单位相关管理工作的顺利进行。为此，事业单位领导人员应重视提升绩效管理意识，特别是在开展绩效管理工作时，应采取开放、包容的态度，从根本上认识到绩效考核的重要性。其次，行政事业单位应基于多方因素考虑，并结合现有条件，强化人力资源管理观念的宣传，以此提高职工对绩效管理的认识。事业单位还需要加强与职工之间的联系，以促使职工自觉主动地参与管理工作。再次，行政事业单位还应该从人的角度出发，在开展绩效管理工作时应该注重职工的成长与发展，加强落实人文关怀，以促进单位能够与职工的发展有效结合，进一步增强职工的工作效率。最后，行政事业单位还应该结合地区经济发展的实际情况，适当提高职工薪酬待遇，以此激发职工工作的积极性与主动性，有助于保障相关工作顺利开展。

第二，行政事业单位还应该营造良好的绩效考核氛围，加大对在职职工专业素质的培训工作，从而将职工教育与定期绩效评比相结合，以提升职工对绩效考核工作的重视。

第三，行政事业单位还应该重视绩效考核培训工作，不断开展多样化的绩效管理工作，以促进相关职工形成终身学习的意识，从而提升自身的能力和水平。行政事业单位还应该强化单位对职工的考核结果，对于考核结果较差的职工应该开展批评教育，以推动职工不断进步。

第四，行政事业单位还应该提升事业单位绩效管理成效，加大对绩效考核目标的调整和明确，以确保为后续工作的开展明确方向，以此提升绩效考核实效。行政事业单位还应该对反馈评价及反馈体系进行优化，以确保对绩效管理工作的高效开展提供条件。

（三）强化绩效改革配套措施

行政事业单位不同于传统企业，是社会福利性组织，单位的经营管理不是以获取经济效益为目的，从而导致绩效考核无法直接作用于日常经营管理中。

对于这类问题，事业单位可以采取先易后难的方法，将各部门重点任务与职能有效联系，进一步加强内部控制与各项管理。在实际工作中，可以采取多元化培训活动，鼓励全体员工踊跃参与到活动培训中，以此不断提升自身业务技能，提升内部控制能力。

首先，行政事业单位应重视管理人员绩效管理培训，做好引导工作。对于绩效管理来说，部门负责人担任部门内部绩效管理责任，而人力资源部门则是软环境的构建者、指导者、监督者，为绩效管理顺利开展提供保障。通过培训的方式可以让相关管理人员清楚认识到绩效管理的重要性，不仅可以丰富其绩效管理方面的知识，同时也能提升相关管理人员的绩效管理能力，有助于保障绩效管理工作顺利进行。

其次，行政事业单位还应该重视绩效管理的风险控制，建立监督机制，加强绩效考核的管理，及时解决绩效考核过程中存在的问题，以保障绩效考核有效实施。

再次，行政事业单位在进行沟通反馈的过程中，应重视绩效考核的沟通技巧，比如在实施绩效管理之前应该做好相应的规划，基于有效性、实用性、针对性、目的性等方面明确沟通定位，并保障员工与管理人员都能主动提出沟通意愿。同时，还应根据绩效管理的周期制定相应的沟通方式、沟通内容等，并制定相应的沟通时间，以保障绩效管理沟通工作能够顺利进行，同时也应该重视沟通前的准备工作。比如：管理人员应该明确目标任务、标准、工作流程、结果及员工能力等，并在沟通阶段需要制订时间计划、管理计划、工作绩效信息等，以确保在绩效反馈过程中能够有据可循。

最后，行政事业单位应该运用多种沟通方法，并基于不同对象和不同情境选择相应的沟通方式，并在沟通的过程中始终保持积极、肯定及开放的态度，运用沟通的方式积极解决员工在绩效管理工作中遇到的难题，以帮助相关人员排除障碍，保障绩效管理工作有序进行。行政事业单位也应该畅通沟通渠道，如改变传统逐级上报、层层批准等单一的沟通模式，在行政事业单位内部建立多角度、双向及多级的沟通机制，并形成管理层、部门领导及普通员工的多层次沟通的机制，同时保障相关机制的畅通。

结语

综上所述，行政事业单位应该基于时代发展的需要，做好人力资源管理与绩效管理变革，以发挥出考核实效性，激发人员工作的积极性与工作热情，从

而使其为单位的发展尽心尽力。因此，行政事业单位应该基于时代的发展的需要，制定一些改进人力资源管理绩效考核的措施。首先，应重视绩效管理与考核，做好监督、控制与考核的统一，如强化单位领导人员及管理人员的绩效考核意识，结合单位的功能性质及实际情况编制相应的绩效考核管理方案，并制定相配套的绩效考核监督体系。其次，要明确绩效管理方向，如应基于多方因素考虑，并结合现有条件强化人力资源管理观念的宣传，以此提高职工对绩效管理的认识。再次，应强化绩效改革配套措施，如运用多种沟通方法，基于不同对象和不同情境选择相应的沟通方式，并在沟通的过程中始终保持积极、肯定及开放的态度，运用沟通的方式积极解决员工在绩效管理工作中遇到难题，以帮助相关人员排除障碍，保障绩效管理工作有序进行。通过这些措施，可以有效发挥出绩效考核的作用，有助于促进行政事业单位长久发展。

行政事业单位怎样做好绩效考核

平和县行政审批局 李小真

资源管理与绩效考核概述

人力资源管理是指企业或者机构单位对工作人员实施的管理政策或者进行的一系列管理活动。这些管理活动主要包括人力资源管理政策、招聘和选拔员工、员工的培训和开发、绩效管理和薪酬管理以及对员工其他方面的管理。人力资源管理的最终目标是实现工作人员个人目标和企业发展目标相吻合，激发工作人员的动力和活力，为实现企业的发展目标贡献自己最大的价值。企业想要实现自身的发展目标，必须对人力资源进行科学有效的管理，提升工作人员的业绩和价值，这样企业才能有效利用资源，实现自身的商业目标。

绩效考核是行政事业单位根据一定标准对职工的工作状态和工作情况进行评估，并且根据评估结果对职工进行针对性的帮助和指导，是行政事业单位人力资源管理的重要手段，可以很大程度上提升人力资源管理的质量。近年来，为了满足民众的需求，我国对行政事业单位进行了大刀阔斧的改革，对行政事业单位的绩效考核工作也提出了更高的要求。在当前形势下，行政事业单位人力资源管理中绩效考核的内容更加丰富，涉及到职工的理论知识、操作水平、个人素质等多个方面。如今，行政事业单位人力资源管理中绩效考核一改之前定性考核的单一性，将定性考核和定量考核相结合，通过具体的数值模型完善绩效考核制度的科学性和合理性，并且将绩效考核和薪资福利制度相挂钩，充分调动职工的积极性。

绩效考核实际上是绩效的管理过程，单位机构是通过绩效考核将自身的发展目标细分，并且通过这种制度督促职工实现发展目标。在这个实现的过程中，不仅职工可以得到发展和提升，行政事业单位也可以实现自我管理方面的提升，双方可以共同成长进步。绩效考核一般和职工的自身利益挂钩，真正实现了职工价值和收益的对等，是激励机制的基础，只有实现科学合理的绩效考核机制，才能保证激励机制的公平合理性，增强职工的认同感和归属感。

行政事业单位人力资源管理与绩效考核的重要性

有助于建立和完善人事制度绩效考核是人事管理的重要组成部分，在人事管理中发挥了重要的作用。目前行政事业单位的人事制度采用的是聘任制，这种制度改变了之前人事制度的单一性和片面性，充分体现了绩效考核的重要作

用和优势。通过绩效考核，行政事业单位能以量化的方式对职工的工作表现和工作成果进行科学的计量，保证了人事聘用的科学性。行政事业单位通过绩效考核还可以明确职工的基本工作状况，了解职工在工作中出现的不足，及时给予支持和帮助，科学地分配工作任务、管理工作进度，促进行政事业单位的发展。

有利于优化员工薪酬管理行政事业单位通过绩效考核衡量评估职工的工作效果和价值，并且对职工进行量化评估，将评估结果和薪酬挂钩，科学合理地进行薪酬分配。通过这种形式对职工的薪酬进行管理，提高职工的工作积极性，进而提升行政事业单位的人力资源管理质量，保证内部制度的科学性，优化职工的薪资管理制度和相关体系标准，让职工的薪资配比更加合理。

行政事业单位人力资源管理与绩效考核中存在的问题

对绩效评估系统缺乏科学认识有的行政事业单位没有先进的绩效考核理念，对绩效考核评估系统也缺乏足够而科学的了解，不明白绩效考核的重点和最终目的是什么，因而导致行政事业单位在绩效考核方面有很大的局限性，没有科学合理的章程和标准，没有明确绩效考核是为了提升职工的工作能力和职业素质，在制定绩效考核标准和制度流程的时候流于形式，没有充分研究自身的实际情况，导致单位的绩效考核浮于表面，成为了走过场的制度，没有真正实现绩效考核的价值和作用。

评价指标不够清晰部分行政事业单位在制定绩效考核标准的时候没有充分结合实际，根据不同岗位的属性和职责制定岗位的考核指标，导致对不同的岗位和职工按照同一套评价指标进行考核，考核的结果难以确保科学性和合理性，而且评价的标准比较片面、内容也比较少，不能全面评价职工的工作效果。另外，对职工的考核标准停留在基础性的指标上，没有结合岗位要求和职工的基本情况设置深入的考核指标，这样也不利于对职工能力的全面了解和评价，使职工无法通过绩效考核了解自身存在的不足，也无法通过进一步的完善和调整提高自己的工作质量和效率，导致职工难以对绩效考核制度产生信任，影响绩效考核制度的实际操作和推行。

评估方法单一部分行政事业单位还没有积极吸收借鉴先进的绩效考核方式，仍然停留在传统、单一的考核形式上，没有实现定性和定量结合的考核做法，不能针对行政事业单位的发展目标进行细化和量化，没有科学地分解发展目标并且下发给个人，导致绩效考核不能深入贯彻到每一位员工，没有充分表

现出职工的工作成绩，也没有对职工进行综合素质评价，影响了绩效考核的全面性。

行政事业单位人力资源管理与绩效考核促进策略

建立明确的绩效评估目标行政事业单位实行绩效考核制度的时候，需要事先明确绩效考核评估的目标，让职工按照绩效考核的目标努力开展工作，这样职工才会自发主动地开展工作，提升工作效率和质量。行政事业单位制定的绩效考核目标必须确保科学性和公平性，使得绩效考核过程科学有效，得到职工的信服和拥护。为了保证绩效目标的科学性，行政事业单位可以让员工加入绩效考核目标的制定过程，让职工根据自身的工作情况和能力提出绩效考核目标建议，并根据这些建议制定单位的绩效考核标准，这样既可以激发员工对单位的归属感，还可以发挥以人为本的管理理念，充分尊重职工的权利，提高职工的主动性，提升职工的工作质量。

优化绩效考核体系首先需要改革行政事业单位的绩效观，学习借鉴国外先进的绩效管理理念，并且结合行政事业单位的发展实际进行特色化的优化和改善，进而形成完整科学的绩效考核体系。绩效考核体系可以确保所有的管理人员和职工都参与到绩效考核中，将职工的需求和发展目标同行政事业单位的发展目标相结合，并且进行统一和衔接，保证人力资源管理和绩效考核相关制度标准可以顺利推行。行政事业单位包括领导管理层、专业技术人员和工勤人员，这些人自身的角色和定位不同，承担的责任和义务也不同，因此在进行绩效考核的时候，需要根据这些人员的工作职责和任务制定相应的考核标准，采取定量为主、定性为辅的策略进行考核，避免绩效考核过于主观，失去应有的客观性和科学性。

建立评价反馈制度绩效考核的目的是通过考核使职工明确自身工作出现的问题和缺陷，及时进行改正，因此反馈和改进才是绩效考核的重点。对于绩效考核体系的优化，应当重视反馈和改进工作，在行政事业单位内部建立有效的双向绩效沟通环境，加强领导层和职工的沟通，保证行政事业单位充分了解职工的发展诉求，并且根据职工的诉求完善绩效考核制度，以达到更好的效果。通过绩效考核，考核人员也可以更好地了解员工的工作状态和工作效果，保证绩效考核的客观性和全面性。

综合应用定性和定量评估行政事业单位传统的绩效考核制度比较侧重于定性考核，没有充分体现定量评估，这样的绩效考核体制是不完善的，所发挥的

作用也有限。因此，在进行绩效考核的时候，应当实行定性和定量结合的考核方式，坚持“合理、全面、量化”的原则，建立科学的绩效考核标准体系，并且严格落实绩效考核标准。比如，对职工按照“德、能、勤、绩、廉”这五项标准进行考核的时候，就需要根据不同部门和岗位属性进行细化和量化，按照一定的标准对这五项内容按照相应的指标进行分解。比如，“德”就需要包括政治表现、工作作风、思想道德修养等；“能”需要包括职业能力；“勤”包括职工的事业心、工作态度等；“绩”包括完成的工作业绩和质量以及自身对于单位的贡献价值；“廉”包括廉洁自律以及有无违反单位规定等。针对这五项包括的具体内容，还需要制定科学合理的量化标准，然后根据每一项的量化指标进行绩效考核评估，实现绩效考核的全面性和综合性。

行政事业单位的人力资源管理和绩效考核对于行政事业单位的运营和管理具有很重要的作用，绩效考核的质量直接决定了人力资源管理的质量，只有保证绩效考核制度的科学性和公平性才能确保行政事业单位管理制度的科学性。对此，行政事业单位的领导层需要重视人力资源管理和绩效考核的价值和作用，吸取、借鉴先进的绩效考核方法，并且认真贯彻落实绩效考核的具体流程措施和标准，在单位内部营造有利于绩效沟通的氛围，充分吸取职工对于绩效考核的建议，建立健全贴合行政事业单位实际发展情况的绩效考核体制，促进行政事业单位的健康发展。

用好“指挥棒” 亮出硬作风 汉滨区老城街道推进“三亮三评三运用”绩效考核机制纪略

安康日报记者 吴苏

（2023年9月13日）

“一分耕耘、一分收获；九分耕耘，方有丰收。”从社区干部到老城街道物管办主任，兢兢业业闷头干活的刘全锋，从未想过自己还能迎来职业跃升的新机遇。

由默默无闻到一鸣惊人的背后，源于老城街道从去年6月份开始作为汉滨区第一批试点运行的“三亮三评三运用”干部绩效考核机制的成果落实。“现在大家干事的劲头明显更足了，推诿拖拉的情况少了，争先创优的例子多了。通过晾晒评比，干部精神面貌由内而外焕然一新，工作效率和结果导向比以往更加鲜明突出。”提起“三亮三评三运用”考核机制推行以来的变化，老城街道党工委书记来波峰竖起了大拇指。

一、聚焦精度释放激励效应

每日一大早，老城街道创建办主任刘洁就带着办公室工作人员，前往鼓楼街、培新街等街区整治马路市场乱摆乱放等问题。“这几条街道，几乎每天都有老百姓在这里摆摊，造成人行道和车行道拥堵，影响大家出行。所以我们每天早上7点以前，晚上8点以后，都会来这里巡逻检查，发现一例，劝导一例。同时，还要每天到便民市场的施工现场督导进度，确保如期竣工，为群众生产经营创造更加良好的环境。”

整个6月，刘洁几乎每日马不停蹄地奔走在辖区各个角落，一日也不得闲。最终完成端午佳节“粽子集市”卖场搭建、秩序维护和后期清场、智慧城管安装测试；推进白庙巷便民市场、鼓楼便民市场筹建工作；完成创文巩固提升工作中的各类报表及问题整改；为迎接国卫复审工作组成专班对辖区市容环境卫生进行督查检查；联合老城城管执法大队开展对静宁马路市场的取缔工作等任务。

因工作成效明显、完成质量较高，刘洁在6月份依靠实绩在“三亮三评三运用”绩效考核中名列前茅，成为干部们争相学习的典范。“接下来的创文填报、防汛防灾、园林城市复审等重点工作又是一场硬仗，但因为现在考核加分及审核结果更加有序、透明、规范，我将充分发挥不怕苦、不怕累，干在实处、冲

在前列的工作作风，为老城发展贡献力量。”提及下一步的工作目标，刘洁干劲满满。

地处汉滨区中心城区的老城街道，是全区唯一不涉农的街道办事处。行政区域面积3.5平方公里，总人口（含流动人口）8万余人，其中少数民族1.2万余人。社情民意复杂、各项任务繁重，这对干部的工作能力提出了更高的要求。

为切实保障老城街道各项重点工作高效推进，着力增强干部的作风意识、责任意识、效率意识，落实好街道党工委、办事处的各项决策部署，确保全年重点工作目标任务顺利完成，老城街道充分结合辖区情况，将“三亮三评三运用”机制用活用好，以动态考核的公开讲话，破解干部管理考核不精准、绩效奖金分配吃大锅饭等问题，促进了机关干部思想、能力、作风三个转变。

二、实绩为先激发干部动能

“请大家持续关注‘老城欣闻’，8月每周日都将为大家带来曼妙舞蹈、精彩武术”从老城街道文化站李萍的朋友圈里，便可了解她每周日的工作动态。

入职以来，李萍一直在岗位上兢兢业业，承担了文化站的大部分工作，但在“三亮三评三运用”机制运行之前，李萍的工作内容并不为旁人所熟知。“我们这里其实很忙，一件事赶着一件事的节奏，但是之前因为评比晾晒的机制没有深入街道的‘神经末梢’，导致干部之间对彼此的工作内容并不熟悉，干好干坏、干多干少没有标准去衡量。现在可不一样了，我除了日常工作完成后的分值，主动承担节假日、重要时间节点值班值守，临时抽调参与街道职责以外的工作内容都算加分项。每月初上报上月工作成效和当月工作计划，再送部门负责人、分管领导、主要领导审核无误，填报系统就可以了。计划清、路子明，不仅工作内容条分缕析、一目了然，也增强了和其他部门之间的凝聚力，大家配合协调起来更加顺畅。”

在李萍看来，“三亮三评三运用”干部绩效考核机制的推广应用，最明显的就是全面激发了干部“我敢干、我会干、我能干成”的内生动力，进一步引导激励了机关干部履职尽责、担当作为的决心。

事实也的确如此，因为分值突出、创新创优，今年三月份，李萍从普通干部被提拔成文化站站长，这更让她坚定了“干得好就能被看见”的信念。从5月到7月，连续三个月李萍都获得了街道的先进表彰，为其后续的“选育管用”奠定了坚实的成效基础。

如今，老城街道党员干部从“等事做”变成“找事做”，由“盼下班”变

成“挣分数”，干部之间形成了互相监督、及时鞭策的良好氛围。因为评比的透明公开、公正严格，一棵棵“好苗子”被发现重用，一支敢于担当、奋发笃行的干部队伍正在老城街道茁壮成长，在时代潮头为老城经济社会高质量发展注入了源源不竭的动力。

三、深化机制凝聚发展合力

自去年6月试点推行“三亮三评三运用”机制以来，老城街道对10名表现优异的干部进行了提拔使用，19名干部晋升了职级职称，30余名干部获得市区表彰。

干部进步的背后，充分彰显出“三亮三评三运用”机制立竿见影、吹糠见米的成效。

今年以来，老城街道党工委又经过深入调研，提出了“一单三制”工作法， 促进了绩效考核工作走深走实。为有效区分重点工作和本职工作，月初，该办在各部门上报当月工作任务的基础上，结合工作实际，确定出当月重点工作任务，向重点工作任务包抓领导和责任部门下达任务清单，明确完成时限、完成要求及加减分标准，未列入重点工作清单的工作任务，为本职工作，视完成情况按基础分予以赋分。

每月下旬，街道党工委对重点工作任务完成情况进行督查，如期完成的亮绿灯，对包抓领导和承办部门工作人员按既定加减分标准予以加分，如期未完成的亮黄灯，同时下达督办单，要求规定时间内延期限完成，延期内完成了，不予加减分，延期内未完成的亮红灯，予以减分，同时进行责任追究，以“红黄绿”三色制度为“三亮三评三运用”的“质”“量”并重再上保险，从而营造想干事、能干事、干成事良好环境，确保干部考在日常、管在日常，促进干部日常工作提质增效。

征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄。老城街道党工委还将在落实“一单三制”的基础上，发挥考评机制“指挥棒”和“风向标”作用，进一步优化考核办法和加减分实施细则，以考促干，以考督行，为老城可持续发展凝聚强大合力。

优化策略，突破国企绩效考核常见难点

陕西建工第七建设集团有限公司 姚永平

随着我国国有企业改革进程的不断推进，人力资源管理的重要性日益凸显。而人力资源绩效考核作为人力资源管理的核心环节之一，在正确评价员工绩效、激发员工积极性、优化人力资源配置等工作中可发挥关键作用。深入分析国有企业人力资源绩效考核策略，完善方案，可助力国有企业提升管理水平和竞争力。

加强国有企业绩效考核的必要性分析

国有企业在深化改革背景下加强人力资源绩效考核的必要性主要体现在以下几个方面：

首先，随着市场竞争的加剧和经济全球化，国有企业发展面临较大的竞争压力。优秀的人力资源是企业获得竞争优势的关键，而人力资源绩效评估的质量将直接影响国有企业的发展和竞争力。其次，一些国有企业在结构和管理模式上正在经历深刻变革。

变革的目标之一是通过优化内部管理机制，增强企业的经营效益和灵活性。而人力资源绩效考核作为改革的重要一环，能够促进企业管理优化，通过建立合理的考核指标体系和科学的评价标准，更好地评估和发现企业内部问题，为企业完善运营、管理提供指导。再次，很多国有企业改革面临混改、股权激励等复杂性问题。

在相关改革过程中，人力资源绩效考核可作为重要的监控和调控手段，通过建立有效的考核机制，更好地激励员工的积极性和创造力，提高企业绩效和竞争力。

最后，加强人力资源绩效考核还对于推动国有企业的改革和发展具有重要意义。国有企业通过科学的绩效考核不仅能够发现并进一步激发员工潜力，同时也能识别员工的问题和不足，通过实施一定措施帮助员工提升对应的能力和素质。这将推动国有企业内部优化，进一步提升国有企业的整体竞争力和可持续发展能力。

综上，加强和完善人力资源绩效考核在国有企业改革过程中十分必要。国有企业通过建立科学合理的考核体系，可优化企业管理，激发员工的积极性和创造力，进而为国有企业持续发展和提高整体竞争力提供有力支持。

国有企业绩效考核难点

A企业是省属国有建筑施工企业，该企业近年来积极响应国家政策，逐步推动产业转型升级及管理机制改革。近期，A企业在越来越激烈的市场竞争环境下， 逐渐意识到深化人力资源管理改革的必要性，遂决定从加强绩效考核入手提升员工的工作效率和质量。然而，在实施绩效考核过程中，A企业遇到了以下难题：

指标设计的难题

建筑业的复杂性和多样性决定了行业企业的绩效指标必须兼顾规范化和个性化，同时，指标的设计还需要符合岗位职责和员工的工作特点，以避免评价出现偏差和主观性问题，而这需要企业在指标选择和标准制定上具备专业知识。

例如，对于业务部门，其绩效指标可围绕合同额、利润、人均效率值等制定，那么，针对职能部门，企业需要怎么制定绩效指标才科学呢？当然，企业可以围绕当年要完成哪几项重点任务、要培训多少人次、要组织几次活动等进行指标设定，但这些指标仅以结果数字衡量，部门、员工想要完成其实很简单。同时，企业也可以基于过程设定评价指标，如任务完成过程中不能出现什么问题等，但这些事项、指标在最终考核时，往往区分度很低；而负面清单事件或者正向奖励事件，实际情况中则很少见。

考核数据获取和分析难题

A企业下设子公司、分公司等基层单位将近30家，员工总数将近1500人。由于施工企业员工工作地点不固定，人员流动频繁，A企业人力资源绩效考核需要对海量数据进行收集、整理和分析，但企业现有的信息系统并不能完全满足这一需求。在绩效考核中，员工的工作表现需要结合各种数据指标来评估，如工作纪律、工作效率、团队协作、服务意识等，然而，这些数据往往分散在不同的部门和系统中，给考核数据的获取和整合工作制造了困难。

公平性和激励机制难题

绩效考核的目的之一是肯定和激励优秀员工，由于涉及个人利益，考核的公平性问题尤其敏感，特别是对于企业将考核结果作为员工晋升、奖励分配等决策参考的情况，员工容易对考核过程和结果的公正性提出质疑，甚至会因为考核产生工作压力和抵触情绪。如A企业某员工在项目生产一线表现优秀，从客观要素来看其基本符合晋升条件，但由于其绩效考核受到主管个人偏好等因素的影响，其并没有得到应有的晋升机会，进而质疑绩效的公平性，产生不满情绪。

国有企业绩效考核优化策略

结合企业实际优化指标设计

在人力资源绩效考核管理中，制定公平、公正、客观且符合实际的考核指标是非常关键的环节。为此，A企业组建了一支跨职能评估团队，团队成员来自不同部门和层级，共同参与绩效指标设计，以此确保指标的全面性和客观性。评估团队在参考行业实践案例和先进经验的基础上，结合自身实际情况对绩效指标进行定制化设计，并定期根据企业发展和市场变化对绩效指标进行动态调整。

例如，A企业针对市场开发部门除了设定新签合同额及增长率等绩效指标以外，还将新客户获取、客户满意度及客单价作为重要的考核指标纳入指标体系。其中，新客户获取指标可评估销售团队在新客户获取方面的努力和成果，有利于企业扩大市场份额；客户满意度指标可通过调查和反馈，了解销售团队为客户提供服务和解决问题的情况。基于该指标体系，市场开发部门基于目标导向原则，将岗位目标、团队目标与企业目标有效地结合起来，更好地推动目标达成。值得一提的是，A企业根据不同的销售策略及市场环境，还对相关绩效指标进行了动态化和个性化调整，以及对指标权重进行科学配比，以突出关键业务，强化绩效导向作用。

加强数据分析

针对A企业绩效考核在数据采集及分析方面的难题，人力资源管理部门与技术部门合作共同对企业现有信息系统和数据采集流程进行评估，进而提出系统改进和软硬件升级等措施方案。同时，A企业为员工提供有关培训和技术支持， 使其熟悉并掌握数据分析的技巧和工具，以提高自身的数据应用能力。如能够利用数据可视化工具和仪表板，将数据呈现和分析结果以直观且易于理解的方式展示出来。从整体来看，A企业在集团公司数据库的基础上，建立了覆盖所有分、子公司的数据采集通道，确保数据采集标准、采集方式的统一，这也为人力资源绩效考核分析打好了基础。

加强多方沟通，优化评价体系

A企业秉承“从员工中来，到员工中去”的管理理念，在人力资源管理部门、领导层和基层员工之间建立起有效的沟通渠道，通过多层次的绩效评估交流，促进员工对绩效评估流程的理解和认同。A企业还积极接受员工的反馈和建议， 及时进行调整和改进。基于有效的沟通交流，A企业建立起一个公正、科学的绩

效评价体系，将绩效评价与员工个人发展目标和企业整体战略目标关联起来， 并突出评价结果和奖惩措施的合理性和公平性，进而根据考核对象的岗位性质及工作特征，为其提供多元、有针对性的绩效激励，如绩效奖金、晋升机会、培训机会等，有效激发员工的积极性和工作动力。

本文以A国有企业为例，对其人力资源绩效考核策略进行深入研究，总结出相关工作中的难题，进而提出应对建议，如建立科学的指标体系、完善数字化应用、建立多元沟通渠道等，形成完善的、覆盖企业经营管理全流程的绩效考核体系，为国有企业深化改革、转型升级提供参考。

优化岗位绩效考核 促进企业高质量发展

李玮

岗位绩效考核是调动职工积极性、促进企业更好更快发展的有效手段，是强化现代企业管理的应有之义。自2020年以来，中国铁路北京局集团有限公司的岗位绩效考核工作逐步进入规范化、科学化轨道，并已形成了一些经验、取得了一定成效。但在实施过程中，遇到一些难点和“瓶颈”制约着岗位绩效考核向纵深发展，亟待破解。

一、当前集团公司岗位绩效考核的主要难点

（一）岗位数量较多，考核精准性有待进一步加强

集团公司是由不同类型单位和机构组成的大型国企，工作岗位多达数百个； 从岗位性质角度来看，又分为管理岗位、专业技术岗位、操作技能岗位、后勤服务岗位等，对各种类型的岗位实现科学考核，复杂性强。此外，随着近年来生产力水平的快速提升，新技术、新装备、新设施投入使用，许多岗位应运而生，如何为新岗位找准定位、捋顺新业态下典型岗位的排序关系，并通过细化岗位分析和岗位绩效评价标准，让生产关系适应生产力发展的需要，是提高岗位绩效考核精准性的重点与难点所在。

（二）管理层级较多，绩效考核激励作用易逐层衰减

集团公司管理层级较多，对所属单位的考核仅为初次考核，单位对车间， 车间对班组，班组对岗位还存在着逐级考核；任何一个环节有失科学（例如：单位对车间的绩效考核未体现出各车间绩效差别），都会影响岗位绩效考核的激励效果。因此，在分级考核过程中，如何通过细化分解组织绩效目标、科学设置绩效考核指标和标准，最大限度地减少中间环节和人为因素对考核激励作用的影响，对职工绩效做出客观评价，是岗位绩效考核的难点之一。

（三）定向考核激励未充分落实，既有考核思路依然主导

传统考核思路中的平均主义、普惠主义依然在实践中影响着岗位绩效考核的效果。部分单位由于向安全生产关键岗位、苦累脏险岗位、增收创效重点群体、高技能人才投入不足，使得部分主要行车工种岗位吸引力下降，经营人员创效积极性受到影响，技能人才持续创新的内生动力不足。

（四）信息化管理平台未被广泛应用，考核实效性有待进一步增强

随着科技的发展和管理手段的进步，部分单位通过引入信息化绩效考核系

统，不仅有效提升了绩效考核工作的质量和效率，还使得考核者与被考核者之间建立起了有效的沟通渠道。但是，在许多单位，绩效考核信息平台建设被忽视，考核者与被考核者之间无法建立起有效连结，特别是被考核者难以及时、直观地了解自身失分环节和失分原因。因此，扩大信息化管理平台应用范围，增强岗位绩效考核的实效性，是新形势下应重点强化的方向。

二、优化岗位绩效考核的思路与实践

（一）明确优化思路

2. 打破工资档序限制。现行工资档序虽未能全面反映出新技术、新装备和新业态下不同岗位间的差别，但从2018年起，经过多次调增安全绩效工资标准， 提高了“绩效工资”在整个工资结构中所占比重。此外，国铁集团规定：原则上通过绩效考核发放的工资占平均工资的70%左右，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减，合理拉开分配差距；所属企业应加大对关键岗位、生产一线岗位和高层次、高技能人才的激励力度，逐步提高关键岗位市场竞争力，有效吸引、激励和保留关键人才。以上政策，都为打破工资档序限制、创新岗位绩效考核方法打下了基础。

3. 逐级优化绩效考核指标体系。按照上下衔接、目标同向的原则，从集团公司到所属单位各级组织，层层细化制定绩效考核指标和标准，分级分类开展绩效考核。一是集团公司通过设置共性、个性考核指标和标准，对所属单位实施绩效考核，解决不同单位间的效益问题。二是单位对车间、车间对班组应从工作数量、工作质量两个维度，结合组织职责、业务分工细化确定绩效考核指标和标准。三是岗位绩效考核应从工作数量、质量、能力、态度等维度，设置考核指标和具体评分标准，以工作数量、质量指标为主，突出可量化易执行。

4. 理顺不同岗位间工资分配关系。重点通过细化岗位绩效系数，使工资分配客观反映出管理人员与生产人员、一线职工与辅助岗位、专业技术人员与操作技能人员的劳动差别，突出绩效工资分配向高技术含量、高劳动强度、高作业风险和高管理难度岗位倾斜的导向。

（二）剖析优化实践

2. 管理和专业技术岗位采取目标任务制考核。例如：集团公司A单位在对管理岗位实施绩效考核方面，一是根据工作职责和管理权限，对单位所有管理和专业技术岗位制定了“绩效考核评价表”；二是对领导班子、管理和专业技术人员按照“下管一级”原则，建立绩效考核体系，实施分类考核。

首先，抓实领导人员绩效考核。单位领导正职每月由集团公司直接组织绩效考核；其他领导人员按照岗位分工、工作性质、工作标准、工作职责差异化确定月度基本收入、绩效考评标准，领导人员工资收入与职工同步联动考核。

其次，强化管理和专业技术人员履职履责考核。为进一步优化完善中层及一般干部工资收入分配激励约束机制，单位对各级管理人员，通过设置考核指标和标准，从生产任务、安全质量、综合管理、工作业绩等方面对干部实施动态评价考核。特点是导向性强，与单位重点工作结合紧密，有助于强化管理，更好实现单位阶段性任务目标。

3. 操作技能岗位采取计件（积分）制考核。例如：集团公司B单位，各车间采取日常积分+评分、月末总评的方式，从工作数量、质量、能力、态度四方面，对操作技能岗位实施绩效考核评价。在机制设计上，一是工作数量考核采取日积分形式，每日由班组长根据作业内容、工作量完成情况进行积分；二是工作质量考核采取评分形式，每日由班组长根据职工安全履责情况、作业完成质量等进行评分；三是工作能力考核采取评分形式，与“职工星级评定”“标准化考核”等相结合，对职工技能水平、工作经验、团结协作、责任担当等进行考核评分；四是工作态度考核采取评分形式，主要根据职工两纪情况、团结协作、责任担当、思想状态等进行考核评分。

4. 优化岗位绩效系数，实现收入分配与岗位价值科学匹配。集团公司C单位，结合安全生产与经营管理实际情况，根据岗位责任大小、技能要求、难易程度等要素，细化单位岗位档别，重新核定岗位绩效系数；此外，结合区域、劳动环境和生产生活条件等差异化因素确定了不同专业、群体、层级和岗位的收入调节系数，科学理顺了各岗位的分配关系。

一是通过增加7个岗位档别，使岗位分类更加细化。例如：增加了“基础设备设施数据检测与分析”“技能拔尖人才”“汽车驾驶（工长）”等档别，岗位分类更加细化；此外，对主要操作技能岗位增设了“后备班组长”档别，加大了对一线后备干部的倾斜力度。

二是通过优化调整岗位绩效工资系数，使之更加合理。例如：操作技能（工长）岗位序列中，轨道车运行、钢轨焊接、探伤检测与分析岗位，技术要求高、安全压力大、负有管理职责，绩效工资系数高于中层管理岗位水平；操作技能岗位（一般职工）序列中，轨道车驾驶、钢轨焊接、探伤数据分析岗位的绩效工资系数高于线路、桥隧设备检查维修岗位的绩效工资系数。

三是通过设立绩效调节系数，进一步拉开收入分配差距。首先，基于安全责任、技术难度等因素考虑，探伤工、轨道车司机、汽车驾驶员的绩效调节系数高于焊接、设备维修岗位的绩效调节系数；其次，某线路操作技能（工长）岗位，异地工作人员调节系数高于在京居住人员的调节系数。总之，通过结合实际，设立调节系数，进一步理顺了岗位分配关系，强化了工资分配的激励导向作用。

通过上述方法，显著拉开了单位不同岗位间收入分配差距。单位绩效考核得分最高与最低的车间，同一岗位层级月均收入相差600元左右；同一车间相同岗位层级，个人绩效得分最高与最低者月均收入相差1000元左右，实现了工资分配向安全稳、质量优、效率高、效益好的车间和工作完成数量多、质量高、能力强、贡献大的职工倾斜的目标；此外，提升了高技术难度岗位、人才稀缺岗位、偏远地区岗位的吸引力，单位内部结构性缺员问题得到改善。

三、引申思考

（一）优化创新绩效考核指标，突出可量化易执行

一是加强对平衡计分卡、关键指标法等绩效考核工具方法的学习，借鉴其他类型企业先进经验，在实践中创造性地应用，逐步优化企业绩效考核体系，对经实践证明效果不理想的指标和方法及时调整；二是考核指标设置突出可量化、易执行，通过加大工作数量、质量考核指标占比，确保岗位绩效考核的科学性、有效性，更好发挥岗位绩效考核对深化生产经营管理、推动质量效益提升、强化创新发展等工作的促进作用。

（二）推行工资制度改革，实施岗位绩效工资制

为从根本上强化岗位绩效考评体系，集团总部正式建立与现代企业制度相符合，与市场化经营机制相适应的岗位绩效工资制度十分必要。具体来讲，一是应切实简化工资单元，突出岗位工资、绩效工资单元；二是结合生产力发展实际和新增工种，规范新生产力条件下典型岗位的排序关系；三是各企业结合自身实际，在公平合理的前提下形成具有差异化的岗位档序，客观、准确地反映各个岗位的实际价值。

（三）创新考核模式，推进企业与市场接轨

为提升企业的创新、创效能力，更好地与市场接轨，实现高质量发展，应对生产、专业技术、管理人员以外的其他重点人员做好精准考核，鼓励创新、创效者多得。例如：对于从事物流业务、市场营销的人员，可在考核综合创效

额、成单量、发运量等指标的基础上，引入“提成”“业绩捆绑”等考核模式， 激发物流、营销人员开拓市场、增收创效的积极性；又如：对于研发人员，可在仅考核年度下达科研任务完成数量的基础上，探索“项目负责制”考核模式，将“过程考核”与“结果考核”相结合。举例来说：一是将可量化的考核指标

（如：年度科研项目数量）分解到每个季度，再根据个人承担的工作比例将季度指标分解到个人，按照季度指标完成情况评定“过程考核”结果；二是项目结题后，由专家评委会对科研项目的质量（实际应用价值、成果转化能力等）进行评定打分，如未按期结题，“结果考核”直接判定为“不合格”。通过“项目负责制”考核，调动科研人员的工作积极性，让科研工作服务于产业升级、服务升级的重要性得到充分体现。

（四）利用信息化管理平台，提升绩效考核效能

创建并利用好岗位绩效考核信息化管理平台，首先是可以有效简化考核流程，提高考核效率，减少各部门因数据误差产生的分歧。其次，决策层能够将企业战略目标有效分解，加大管理力度，延伸管理半径，实现企业短期“绩效目标”和长期“战略目标”间的平衡；业务层可以及时了解企业、部门的绩效情况，指导下属职工共同关注部门绩效目标，确保目标实现；职工通过信息化管理平台生成的考核结果，能够直观了解自己的工作业绩情况，及时发现问题和不足，明确下步努力方向，提高绩效水平。例如：基于手机平台，集团公司D 单位负责考核的人员可以在日常检查过程中，对照岗位评价标准，实时对职工作业情况进行评价；职工通过手机客户端，能够随时查看本人的绩效考核结果；考核方与被考核方建立起连接，“干多干少、干好干坏不一样”及时地得到了显性化体现。第三，单位通过信息化管理平台采集的大数据，能够发现职工在生产作业中的薄弱环节，将其与职工培训相关联，通过有针对性地制定培训计划并组织实施，切实提升职工队伍能力素质。

（五）注重绩效反馈，实现闭环管理绩效反馈是由考核人向被考核人

反馈岗位绩效考核结果、沟通下步努力方向的过程。在沟通中，考核人应本着客观公正的原则，一是对被考核人的绩效考核结果进行分析，积极与之沟通并听取被考核人反映问题。二是思考下步如何对管理方式方法进行优化调整，例如：如何通过强化团队互控、他控，减少设备、安全质量问题的发生；如何进一步改善工作环境、营造积极和谐的文化和工作氛围，调动职工的积极性和主动性；如何通过培训，使职工在生产作业中的薄弱环节得以改进。三是注重

过程监督，落实厂务公开，畅通反馈渠道，加强对管理者的管理，对考核者的考核。绩效反馈是周期性岗位绩效考核工作的最后环节，对于优化职工绩效、筑牢单位管理基础具有十分重要的作用。只有重视并做好绩效反馈，才能实现岗位绩效考核的重要目标之一：帮助职工成长进步，促进企业高质量发展。

（六）确保与时俱进，做好精准指导随着集团总部绩效考核指导意见

等机制办法的调整，集团公司应做到与时俱进，及时优化完善机制办法。此外，应做好精准指导，确保所属单位既能够理解上级精神“不走样”，执行有关要求“不变样”；又能够因地制宜，区分具体情形，优化内部绩效考核办法，防止考核工作“一刀切”“上下一般粗”，逐步形成日益科学的和可量化、能定责、可追责的岗位评价规范，更好发挥绩效考核的激励约束作用。

四、结论

优化岗位绩效考核，符合现代企业发展需要，能够突出工资分配的激励导向作用，体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”。相信随着企业各级绩效考核机制的不断优化，绩效考核指标体系的日益创新、完善，各岗位分配关系的逐步理顺，一定能够更好调动全体干部职工的工作积极性、主动性，促进企业向科学化、高质量的方向持续健康发展，为经济社会做出更大贡献。

枣庄市委编办“四个坚持”服务高质量发展绩效考核

庄市委编办

一是坚持聚焦服务市委、市政府中心工作的考核导向。确定420项年度监管目标进行重点追踪问效，其中重点工作104项、职能工作244项、创新工作62项， 指导各部门至少有一项职能工作服务“工业强市、产业兴市”战略大局。二是坚持无事不扰创新实施触发式监管的考核方法。不重复考核调度，组织、机构编制两部门共用“枣庄市重点工作考核系统”，部门一次登录，分别填报。与差异化考核工作共用部门年度职责任务清单。与“六大提升工程”各专班、重点领域议事协调机构协同考核。对重点工作考核，会同两办督查、市考核办组织考评组，设置监管触发节点，开展中期、年终两次考核。结合“三优”提升行动一并开展实地调研，减少对部门正常工作的干扰。三是坚持多劳多得、少劳少得、不劳不得的考核原则。组织“六大提升工程”专班办公室和6个重点领域议事协调机构牵头部门对参与单位进行评价，对参与3项以上重点任务且“好”等次达到60%以上的，直接得满分。对主动服务中心工作出台具体措施的、持续优化营商环境效果明显的、提高机关工作质量和运行效率有创新性举措的、主动协商理顺职责分工的，根据措施多少、效果大小给予相应加分。四是坚持一把尺子量长短的考核标准。在“评作为”计分时，严格按照不记名投票情况，垂管机构、所属或代管事业单位、重点企业得票，区直部门得票，镇街得票分别计算，最终得分按各占1/3的比例得出。在“评服务”中，增加“不了解”选项，避免参评人在不了解部门的情况下盲目评价。加减分审核过程中坚持分别审核集中会商、同类情况同等处理，做到客观公正。

怎样做好社工机构员工绩效考核

胡燕

绩效考核是社工机构人力资源管理的核心。合理的绩效考核能够肯定社工的贡献和成绩；不合理的绩效考核会挫伤社工的积极性，影响团队气氛。机构内部建立起完善、规范的绩效考核体系，也有利于机构战略性目标的实现，提升机构竞争力。广州市广爱社会工作服务中心（以下简称广爱）承接了广州市多个社工服务站项目，机构多年来结合社工服务站项目的要求实施员工绩效考核制度。绩效考核的实施，不仅促进了社工的发展和项目任务的完成，也促进了管理过程的优化，节约了机构管理成本。

机构员工绩效考核的做法

广爱的员工绩效考核具有重效率、重证据、涵盖面广等特点。重效率体现在机构绩效考核规定了每个员工每月的既定工作量；重证据体现在绩效考核中一切要有痕迹佐证完成的工作量；涵盖面广体现在绩效考核的内容较为丰富，包括社工的直接服务和间接服务，也包括实务工作和研究工作等。

广爱员工绩效考核的维度分为时间维度和内容维度。时间维度上，包括月度考核、季度考核和年度考核；内容维度上，包括对社工的工作态度、工作量、工作能力的考核。

月度绩效考核主要是考核指标量和非指标量的完成度，其中工作量考核占比100%，不进行工作态度、工作能力的考核。指标量指的是社工当月完成个案、小组、家访、探访、社区活动等直接服务的数量；非指标量则是完成辅助性工作的数量，包括招募组员等准备工作、走访社区、宣传、与社区居委会沟通面谈、撰写活动通讯稿、投稿等。每完成一定的指标量和非指标量均能获得一定的分数。社工服务站项目都有固定的总工作量，项目期限基本都是一年，因此，机构将项目的总工作量划分到每个月，再计算出每个社工每月要完成的最低工作量，将最低工作量换算为绩效分数，即每个社工的绩效考核合格分数。

季度绩效考核包括工作态度、工作量、工作能力三个指标。其中工作量考核占比75%，工作态度和工作能力占比25%。工作态度包括对行业价值理念的看法、对机构的看法、对服务对象的态度、对工作的态度、对同事的态度、对督导培训继续教育的态度及执行情况等。工作能力包括开展个案、小组、活动的能力，撰写文书的能力，与他人沟通合作的能力，项目设计的能力等。工作态

度和工作能力主要通过项目主任和项目副主任的评价来考核，是定性考核。工作量分为日常表现考评和重要贡献考评，日常表现考评主要是考察本季度指标量和非指标量的完成情况，重要贡献考评是考察员工个人评优、服务案例评优、资源链接、服务对象表扬、专业成果发表、媒体报道等重要贡献。

年度绩效考核与季度考核方式一致。机构每月对月度考核前三名给予一定的奖励；每季度会根据季度考核成绩奖励前三名，对季度考核未能达到合格分数的社工也有相应的惩罚措施；年度绩效考核结果与社工当年度的年终奖和下一年度的工资调整密切关联。

机构员工绩效考核需注意的几个方面

明确自身定位，分解发展目标。社工机构要想获得长远发展，需要结合自身清晰的使命、愿景，明确自身的定位和发展目标。制定绩效考核制度时，要更多地从机构自身的定位出发，将机构的发展目标分解并落实安排到各个部门，再由各个部门落实安排到每一个员工。这样才能动员全机构的力量，共同为机构的发展努力。

顺应各方要求，促进项目完成。对于承接社会工作服务项目较多的机构而言，由于项目化有严格的目标系统、时间限制、人力配置、资源分配等要求，因此在绩效考核制度的制定过程中需要综合考量各方的影响因素，绩效考核的内容需要体现出服务购买方要求的工作量、利益相关方对服务的要求、第三方评估机构所要求达到的评估标准、行业协会要求的项目成效等。

遵循公平公正的理念。公平公正不仅是社工机构开展专业服务时要遵循的文化理念，也是机构内部管理需要遵循的理念。机构在开展员工绩效考核工作时，要努力达到绩效互动公平、绩效结果公平、绩效程序公平。只有员工感到绩效考核是公平的，绩效考核才能充分发挥积极作用，激发员工的工作动力，提升员工的工作效率，促进组织效率提升。

建立多样的激励方式。机构要全面考虑到员工的需要，结合机构自身的组织文化制定激励制度。激励方式要多样化，让员工保持新鲜感和充足的动力。物质激励方面，机构可以结合员工的绩效考核结果给予提高工资、发放奖金、提升职位等激励。精神激励方面，可以对表现优秀的员工适当地放权，让员工参与决策，给予荣誉奖励，提供学习提升的机会，给予新的挑战任务，赋予有某些特定意义的权利等。

综合绩效考核质控在某三级医院实施效果分析

新疆医科大学第八附属医院 姚亮亮

公立医院的绩效考核与评价是推动体制机制创新、维护公益性、调动积极性、提高运行效率的重要管理手段[1]。国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，提出2019年在全国启动三级公立医院绩效考核工作，绩效考核指标体系、标准化支撑体系、国家级和省级绩效考核信息系统初步建立[2]。因此医院如何根据国家考核制定符合自身发展的质控监管方案凸显的尤为重要，尤其是通过对综合绩效考核指标数据进行质控及数据统计分析，可以及时掌握动态数据，找到指标数据中存在的偏差，并合理纠正，从而对提高医疗质量具有十分重要意义。此外运用可量化的考核指标，并将考核结果与薪酬分配进行高效衔接，进而更有利于医院发展战略的实施。

综合绩效考核质量控制是通过将综合绩效考核指标进行整合，纳入医院每月数据指控，并对数据进行归纳统计和分析，将结果运用到医疗质量及科室发展的监管上，让医院管理者深层次地了解和掌握各科室的医疗质量、科室管理、工作效率、经济效益以及可持续发展能力，使医院的医疗质量得到进一步提升，为医院发展提供更加科学的依据。本文旨在探索运用综合绩效考核质控手段动态调整医院监测指标，使考核指标更符合医院良性发展，为持续优化精细化管理模式作铺垫，并为下一步全面开展高质量的信息化质控提供决策依据。

2. 资料与方法

2.1 一般资料

选取某三级医院10个临床科室为研究对象，对10个临床科室2019年1月-10 月与2021年1月-10月共20个月34359人出院患者的诊疗数据，通过月度绩效考核质控前后部分指标（平均住院日、医疗服务收入占比、危重患者比例、四级手术占比）进行统计分析。

2.2 数据来源

该院于2020年开始实施院内综合绩效考核质控工作，根据医院实际情况

（2020年受疫情影响不作为对比），故将综合绩效考核质控实施前所纳入数据定为2019年1月-10月，综合绩效考核质控后所纳入数据定为2021年1月-10月。本文所选择的指标数据均来自医院统计报表。

2.3 统计学方法

将提取的数据录入Excel表格，采用对比分析、描述性分析等统计学方法，比较质控前后数据差异。

3. 结果

运用Excel表格对医院监控10个科室指标采用实施综合绩效考核质控前后20个月的绩效考核指标进行对比分析。通过比较分析，2021年月度绩效考核指标情况普遍优于2019年，提示在采用综合绩效考核质控后各科室绩效考核显著增加，说明综合绩效考核质控实施可在一定程度上提高科室的医疗服务质量，便于科室精细化管理。

3.1 医疗服务收入占比分析

三级公立医院综合绩效考核中“医疗服务收入占医疗收入的比”是反映医疗收入结构的重要指标，它的高低，代表着医院的医疗服务能力[3]。医疗服务收入是指诊察收入、治疗收入等能够体现医护人员劳务价值的项目。该指标的提高，从侧面反映医疗服务价格合理性。汇总新疆某三甲医院10个临床科室2019、2021年的平均医疗服务收入占比数据，对比分析两年数据存在差异，且内、外科室间医疗服务收入占比的差异明显。2019年1月-10月平均医疗服务收入占比为23.54%，2021年1月-10月该院平均医疗服务收入占比为23.83%，2021 年较2019年提升了0.29个百分点。见图1。提升幅度较小，2019年国家同类医院医疗服务收入占比为26%[8]，说明该院医疗服务价格及病种结构仍须进一步合理调控，通过分析医院的病种结构，找出医疗服务收入较高的优势病种，分析医疗服务收入较低的病种，通过绩效激励开展新项目及高技术和高风险的医疗服务项目，同时控制高值耗材的使用，降低药占比，做到合理检查，不断提高医师的诊疗服务能力，医院通过综合绩效考核质控建立动态调整机制，合理提升质控标准，从而使医疗服务收入逐步提高。

平均住院日是指医院每个出院患者平均住院时间的长短，是评价医院科室工作效率、医疗服务效益的重要指标，同时也是反映医院综合管理水平、医疗质量以及各科室之间配合程度等多方面状况的综合性指标，直接影响着医院运行效率和患者的经济负担等[4]。在医院科室相对固定，患者结构未发生变化的情况下，平均住院日越低，床位周转率越高，反映医院的服务效率越高[5]。该院2019年全院平均住院日为11.4d，综合绩效考核质控实施后2021降低为10.0d， 减少了1.4d。见图2。同时，对医院手术科室的平均住院日和非手术科室的平均住院日进行了对比分析，2019年非手术科室平均住院日为10.6d，手术科室平均

住院日为12.2d，

2021年非手术科室平均住院日为9.4d，手术科室平均住院日为11.1d，由此看出手术科室平均住院日高于非手术科室，原因是由于医院目前未开展“日间手术”，手术患者均为择期手术，术前要花很长时间进行全面检查，根据检查结果评估能否手术，导致住院天数增加，从而影响平均住院日。2021年手术科室和非手术科室的平均住院日均有所下降，是由于医院落实绩效考核质控以后， 根据等级医院评审要求，根据各科室病种特点设定了不同的平均住院日标准，且将更多的病种纳入到临床路径，从而规范了诊疗行为，通过宏观的调控，提高了医师的诊疗技术水平，加快了床位周转，从一定程度上提高了临床科室的工作效率。

2.4 疑难危重患者比例指标分析

三级公立医院工作重心为收治疑难危重症患者，疑难危重症住院患者的管理和救治质量，反映医院的综合诊疗和质量管理能力，代表着三级公立医院的核心竞争力[6]。国家卫生主管部门对医院收治患者疑难危重率提出了要求，我国三级甲等医院评审标准要求医院的疑难危重率≥40％，国家综合绩效考核指导手册要求三级医院疑难危重率应逐年上升。该院通过综合绩效考核质控管理， 疑难危重患者比例由2019年的41.81%提升到2021年的

55．02%，提升了13.21%。见图3。说明通过实施综合绩效考核质控，该院各临床科室收治患者的理念逐步从数量型向质量型转变，不断发展新技术、新项目，提高解决疑难危重患者的诊疗能力，说明医院对疑难危重患者的收治符合国家在分级诊疗中对三级综合医院的定位和要求，从而反映出综合绩效考核质控的科学引导作用。

2.5 四级手术占比指标分析

四级手术是医疗技术的核心组成部分，四级手术占比的提高标志着本院技术水平的提升，技术水平的提升有助于医疗资源的优化配置，使医疗资源得到更加充分合理地利用，是衡量医院外科运营情况的重要指标[7]。2019年全国三级公立医院四级手术平均占比为17.24%[8]，该院2019年四级手术平均占比为32.95%，2021年为60.43%，提高了27.48%。见图4。通过调研，该院四级手术占比提高幅度较大的原因，一方面是由于国家统一了《四级手术目录》，进一步规范了四级手术的范围，另一方面切实说明该院通过综合绩效考核质控后，不断引导科室开展新技术、新项目，提升科室的业务能力，促使四级手术占比有

了较高的提升。

2.6 医疗服务收入占比与疑难危重患者占比综合分析

为便于对比分析，对10个临床科室进行编号分别对应A，B，C，D，E，F，G， H，I，J，K，运用四象限分析法，通过坐标轴所构成的四个象限，分为优良中差，不仅可以反综合绩效考核质控实施前后有无变化及其变化程度，而且可以直观地反映二者之间的关系，更能准确反映综合绩效考核质控的实际效果。本文通过对该院2019年与2021年医疗服务收入占比与疑难危重症患者占比情况， 制作四象限气泡分析图。见图5，图6。可以直观的看出2019年处在第一象限的科室为I，J科室，2021年处在第一象限的为I科室，看出运行情况较好的科室是 I科室。2019年综合绩效考核质控实施前各临床科室运行指标集中在第三象限， 都处于中等水平，经过2年的综合绩效考核质控后，2021年各临床科室开始向第二象限集中，既达到“良”水平，说明科室开始由粗放型管理逐步向精细化管理改进，综合绩效考核质控是有效果的[9]。

4. 讨论

4.1 质控效果明显

研究结果表明，通过综合绩效考核的动态质控，根据每月科室数据指标， 及时发现问题并作出调查，动态调整，充分发挥医院综合绩效考核正向激励和导向的作用，把控全局，该院2021年各临床科室各监测指标较2019年均趋于增长趋势，疑难危重患者及外科四级手术占比显著提升，疑难危重患者占比2021 年较2019年提升了13.21%，四级手术占比2021年较2019年提升了27.28%，说明了科室已经重视质量发展，达到了质控的效果。

4.2 正确导向，提高医疗服务能力

通过构建科学、合理的绩效考核指标体系，统计分析质控数据，筛选出医院的优势学科及病种，找出医院在医疗质量、医疗服务方面存在的不足，通过质控绩效考核科学、合理的引导，可以不断提高诊疗技术及医疗服务水平，强化优势学科，整合或淘汰劣势学科，实现医院资源的有效配置。该院下一步将综合绩效考核质控纳入信息化，通过信息化实时对全院大数据进行直观分析，进一步提高效率，引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘他们的潜力，为下一步推进医院推进信息化质控及精细化高质量管理提供依据。

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