浅谈运用HR的管理办法应对企业运营问题

公司在双方股东大力支持下，管理团队积极作为，经营业务发展迅速，在股东双方下属各成员企业中均名列前茅，但同时运营中也存在一些问题，以下是可运用人力资源相关管理方法去解决的问题；

（一）随着公司外部市场拓展，竞争越来越激烈，原有相关部门的业务差异化及原来的纵向管理模式体现出效率较低的弊端；公司通过对现有组织架构进行扁平化调整，去快速响应客户，以此适应外部市场环境变化。

Ø 将原有的销售副经理岗位取消，所有销售业务人员直接向销售经理汇报；

Ø 根据业务紧急程度授权销售业务员随时与分管副总沟通；

Ø 授权销售经理可及时协调解决相关联职能部门间在产品开发过程中出现的各类矛盾和问题，保证产品项目的如期实施。

（二）公司为充分调动员工的工作热情及积极性，提高专业技能素质，促进提高工作生产效率和质量，最大限度的推动公司整体效益发展，实施了绩效考核，但实际考核过程中，存在以下问题：

Ø 设定了中层管理绩效指标，但其未与奖金密切相关，奖金发放时只做为参考项，不利于正激励实施，未做到权力、责任相一致，未高效体现权责清晰；

Ø 一线员工考核结果与奖金挂钩，但因设定了加权平均，表现优异与表现平常甚至不佳的员工在获得月度奖金时差异不大，未真正起到激励员工提升效率提高能力的目的；

Ø 班组绩效指标制定后每年未经管理层进行重新审核，即基本多年保持不变，未随公司业务发展进行实时调整；另外，绩效指标还有优化空间，例如，同部门内班组可以制定同维度考核指标来激励班组间良性竞争，对绩效表现差的班组管理者实施淘汰；

（三）作为合资公司，股东双方均为大型的规范企业，都有鲜明的企业文化，经营思想与方式等均有一定的差异，目前合资公司的企业文化仅是简单的将双方的文化价值观等进行合并展示，未根据公司的运营情况及战略发展方向去创立特有独立的文化。合资公司企业文化建设的指导思想总体上应以促进企业持续健康发展为宗旨，以人本管理为核心，以学习创新为动力，以股东公司文化为先导，从上至下，将公司经营理念和愿景目标相统一，通过继承、移植、吸收和融合股东优秀文化精华，结合自身管理制度流程和经营运作模式，构建具有特色的合资公司企业文化体系；最终达到内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业竞争力的目的。