试谈烟草企业的核心竞争力(精选多篇)

第一篇：试谈烟草企业的核心竞争力

文章标题：试谈烟草企业的核心竞争力

卷烟商业企业作为桥梁和纽带，上接卷烟工业企业，下连卷烟零售客户。在烟草专卖体制下，从大烟草的概念出发，它与国内卷烟工业实质上是一体经营。按照商品流通的供应链原则，上游企业要为下游企业服务，因此它的主要任务是服务零售客户。

作为商品批发行业，卷烟商业企业的业务形式是服务，核心是物流

。为了实现卷烟商品最有效的流通，卷烟商业企业自20世纪90年代就开展了卷烟销售网络建设。随着卷烟市场秩序的规范、经营观念的转变及现代技术的应用，卷烟商业企业的服务水平和质量不断提高，这从卷烟物流的变化轨迹上可以看得十分清楚。由最初的下伸批发网点为方便客户提货服务，到实行访送一体，对客户开展送货服务，进而实行访送分离，对客户开展配货服务，即提货——送货——配货，这种变化轨迹体现了卷烟商业企业向现代流通不断转变的过程。

为了打造优质、高效、低成本的卷烟销售网络，使其更具市场占有力和竞争力，国家烟草专卖局提出开展市场经营主体建设，即以地市级公司为经营主体，推行现代流通模式，主要是以市场为导向组织客户订单，建立高素质的客户经理队伍，开展客户关系管理，大力提高客户满意度。同时，减少企业层次和物流环节，提高卷烟周转速度，降低经营管理成本。简言之，通过内强素质、外树形象，不断提高卷烟销售网络的市场化运作水平，一步一步地提高中国烟草商业企业的竞争力。

目前，必须清醒地看到，我们的卷烟销售网络建设虽然取得了长足的进步，市场占有率也明显提高，但这只是万里长征走完了第一步。卷烟商业企业的竞争力还是十分有限的。目前，在专卖体制下，卷烟商业企业没有竞争对手，对可能发生的竞争分析都是通过国外同行、国内其他行业的经验教训，以及对假想竞争对手的估计来完成的。可以设想，如果市场放开，卷烟商业企业现在所做的一切，其他行业的公司能不能做到？你能拜访客户，提供利润，组织货源，配送上门，处理投诉等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。虽然他们要为此付出一定的转移成本，但他们要付出的成本比我们现在的成本要小得多。因为他们没有历史包袱，不需要对整个市场负责，可以采用更灵活的经营方式等。因而在人力成本、管理成本、运营成本上具有相当大的比较优势，这不能不说是一个可怕的威胁。它迫使我们在销售网络建设上必须继续加大力度，在优质、高效的基础上，下功夫做好降低成本的文章，努力争取把成本降到最低限度。

当然，这仅是企业素质、企业实力的竞争。所有的竞争最终还要落实到对客户的竞争上，即所谓决胜终端。所以我们要在提高企业素质、增强企业实力的同时，发挥先入为主的市场优势，研究如何进一步提高客户服务水平，不断创新、不断深化我们的销售网络建设，走有特色的服务营销的路子，把客户市场牢牢地掌握在自己手中。

一、一个故事的启迪

曾经听说过这样一个故事：一家跨国公司的高级经理余先生有一次出差来到泰国东方饭店。这是他相隔一年、第二次入住该饭店。这是一家世界知名的高级饭店，在历年的世界五星级饭店评比中皆名列前茅。余先生入住的第二天，早晨走出房间，欲用早餐。在走廊里遇到迎候客人的服务生，服务生即上前问候：“余先生，早晨好！是否去用早餐？”余先生点点头，但反过来一想，此时用早餐不难猜测，但他怎知我姓余，随即问了一句，服务生答道：“这是酒店的要求。每个楼层服务生接班时，首先要记住每位客人的姓名和房间号，以便服务。”服务生把余先生引导到电梯里，并按下餐厅的楼层键，鞠躬告别。当电梯到达餐厅楼层，余先生走出电梯，马上有迎宾小姐前来问候引导，同样叫出了余先生，余先生对此又问了一句，迎宾小姐答是楼层服务生用耳麦通知的，属于服务程序。当走进餐厅，小姐问道：“余先生，是不是还坐老地方？”余先生顿时深感诧异，上次匆匆一行，早已忘记坐在何处，但随口答道：“好吧。”小姐便把他引导到一处靠落地窗、面对湄南河的座位上坐下后礼貌告辞。余先生回想起来，上次的确是坐在这里。这时订餐员走过来问道：“余先生，请订餐，是不是老菜谱？”余先生又诧异了，就让订餐员把老菜谱讲给他听听，订餐员说完后，他感到正是自己喜欢吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，余先生心情好极了，开始了他在泰国的工作。离开东方饭店后，过了很长时间，某一天，余先生突然接到一封电报，打开后发现是东方饭店发来的。上面写道：“余先生，今天是您的生日，我们酒店全体员工向您表示衷心的祝贺！我们非常想念您，希望您下次来泰国时一定下榻我们饭店。”余先生看后非常感动，心想再去泰国，无论如何也要住东方饭店。

余先生之所以如此，是因为酒店的服务使他感到：一是亲切，大家都用“余先生”称呼他，好像他乡遇故知；二是轻松，自己想做的，饭店已经给做了，比如找座和订餐；三是满足，自己忘记的饭店却记住了，比如过生日；四是

尊贵，好像全饭店的人一直都在照顾和关怀自己，哪怕是离开饭店之后。这样，他对饭店自然就赞美有加了。

我们通过故事可以想到，如果卷烟商业企业也能对客户提供类似的服务，那么客户联盟会不会更紧密？销售网络会不会更牢固？市场竞争力会不会更强大？答案当然是肯定的。

二、数据库营销是核心竞争力

在泰国东

方饭店看似简单却很神奇的服务背后，是计算机数据库的有力支持和服务流程的规范到位。数据库是基础，服务流程是保证。没有数据库的支持，东方饭店是无法实现这种对众多客户长时间、多环节、全方位、细致入微、打动人心的服务的。

东方饭店作为酒店服务业，在完全市场竞争的条件下，利用服务过程中取得的客户资料和信息，通过精心筛选和恰当运用，优化并提升了对客户的服务，极大地提高了客户满意度，使饭店在全世界同行业中独占鳌头，取得了胜人一筹的竞争优势。他们的做法实际上就是数据库营销。

数据库营销是基于客户资料、竞争者资料及公司内部信息存储在计算机数据库中的一种交互式营销处理办法。

宝洁公司在全世界日用消费品行业中是最具竞争力的跨国公司，重要原因之一是它建立了庞大的消费者数据库。在美国8200万个家庭中，它掌握了4400万个家庭的相关信息资料。依据这些信息资料，它知道每个家庭在用什么品牌，喜爱哪个品牌，它的购买量和使用周期。它能预测消费者在什么阶段用什么品牌，将来产品向什么方向发展，等等。这为企业制定生产什么、生产多少的经营计划，开发市场、开发什么的发展战略，都提供了准确可靠的依据。因而有人说，全世界所有的企业都有可能倒闭，惟独宝洁公司倒不了。它的生命力在于拥有能够准确把握消费者行为的数据库。这是其企业长盛不衰、不断壮大的核心所在。一个企业在市场竞争中能否立于不败之地，关键在于它是否具有核心竞争力，是否具有竞争优势。核心竞争力和竞争优势，简言之，就是企业在经营中所独有或领先的经营要素。

在烟草专卖制度下，零售客户经营卷烟，首先要取得专卖许可证，这就使卷烟商业企业可以建立一套完整的客户资料。随着计算机技术在销售网络中的推广和应用，我们完全有条件把客户的经营信息、经营数据与客户资料结合起来，建立一个更为完整的、更具价值的客户数据库。同时，还可以通过技术的延伸和数据库的扩展，建立消费者数据库，投诉与改进数据库以及知识共享案例库等，从而丰富和充实数据库内容，更加准确地把握客户和消费者的行为。这个数据库就是卷烟商业企业现在独有、在未来可以领先的经营要素，就是卷烟商业企业应当着力培养的核心竞争力。

三、服务的理念至关重要

要使企业长期发展，必须建立完整的营销系统。营销与销售的区别在于，不是简单地把产品推销出去，而是通过产品、渠道、价格、促销、服务等要素的组合，开展客户关系管理，与客户建立长期稳定的合作关系。这就需要具备一种正确的、先进的营销服务理念。卷烟商业企业要建立的营销理念应当是，以消费为起点，以客户为中心，以访销为一线，使企业的业务流程、经营模式、组织机构、资源配置、运行机制、管理体制等相互协同、高效运转，形成对访销工作的强大的保障和支援。只有这样，才能适应卷烟市场不断发展变化的实际，始终保持与市场的无缝衔接，同步运行。

管理的最高层次和境界莫过于精神管理。精神管理的背后是文化，文化认同的本质是理念。因此，加强卷烟客户关系管理，开展数据库营销，如果没有正确的、鲜明的、强烈的经营理念作指导，就会失去方向和目标，影响主动性和执行力，达不到预想的目的。

最牢固的客户关系是与客户融为一体。开展数据库营销，最根本的理念是进入客户的经营大脑，使客户真切地感觉到我们是想客户所想、急客户所急、做客户所需。

（一）让客户的经营简单化

卷烟商业企业要通过对客户经营行为的不断跟踪和信息积累，掌握客户的经营规律，随时知道他们想什么、要什么。同时把他们的需要变成企业的行动，适时为客户制作和提供订单，使他们想要就有，想进就来，提高服务营销的精确度。要树立商店是货架、公司是库房、我们是上货员这样的理念。让客户只需考虑卖，而无须考虑买，实现对客户由提货——送货——配货——理货的服务升级，使他们的经营简单化，增加对公司的依存度、满意度和忠诚度。

（二）让客户有家的感觉

我们建立的客户数据库，包括了客户的个人资料和信息。运用这些资料和信息，可以为客户提供人性化服务，实现亲情化管理。比如传统节日、客户生日的亲情问候；人情世故、客户忧烦的人文关怀；组织行业协会、开展加盟连锁等等。这种服务和管理，代表了企业对客户的重视和关怀，如运用得恰当巧妙，就会产生情理之中、意料之外的效果，使客户终生难忘，产生亲近感和归属感。这对于促进客我关系、巩固客我联盟是非常必要和重要的。

（三）变网络经营为经营网络

营销大师科特勒说过，营销的目的是使销售变得不必要。我们现在联系客户、编织网络，目的是通过网络把产品更好地销售出去。虽然我们经营的是卷烟产品，但更重要的是树立商业品牌。当我们与客户融为一个有机的整体、客户经营变为供应链上的自然一环时，我们经营的重点就不再是有形的产品和无形的服务，而是维护这个系统的正常运转和功能扩展，从而变网络经营为经营网络，我们的经营就会达到更高境界。我们也就建立了自己的商业品牌，这个品牌如同沃尔玛一样，具有强大的市场信誉度和市场号召力，是我们应对市场竞争最有力的武器。

四、最好的服务是按需求服务

符合客户需求的服务，才是最好的服务。服务是有成本的，加之我们面对的是成千上万的客户，是天长日久的服务，服务缺位等于净增成本，而服务过度等于浪费资源。只有在符合客户需求的基础上，提供既恰当、及时又到位的服务，才是优质的服务。上面曾说到，这种恰当、及时、到位的服务需要数据库的支持才能实现。如何做到既精确服务又经济合理，这就需要我们建立科学的服务体系。而这个服务体系的建立，是建立在对客户需求的科学分析之上的。

客户需求是有层次的，马斯洛认为个体内部都存在以下五种需要层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

当任何一个需要得到基本满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，你要激励某个人，需要知道他现在处于哪个需要的水平上，然后去满足这些需要以及更高层次的需要。

企业如人，客户即人。由于经营环境、经营条件和经营水平的不同，卷烟客户也存在着不同的需求。我们可以借鉴马斯洛的行为科学理论，推导出客户需求的内容，并分解出相应的层次。因此，我们需要通过对客户的细分，分析和预测出不同客户的需求。根据客户的不同需求，提供不同的服务，实现“双赢”的经营理念。

第一，客户经营卷烟的第一需要，是为了赚钱，增加收入。尤其个体经营原本就是通过经营赚钱，养家糊口，维持生活，满足家人的生活需要，这种生活需要相当于人的生理需要。

第二，他们希望有足够多的人来买他们的烟，希望他的每一包烟都能赚到钱。他们担心由于市场竞争或价格变化，造成所卖的烟减少，或有卖不动的烟、不赚钱的烟。因而，希望得到信息和指导，希望有稳定的经营环境，使经营没有风险，有安全保障，这也就是他们的安全需要。

第三，他们希望得到烟草公司的照顾，与烟草公司建立友好的合作关系，成为卷烟销售网络的固定成员，经营中的问题能有地方反映，并能及时得到解决，这是他们的社会需要。

第四，他们希望自己的门店商号为社会熟知，并且能按自己的意愿来经营，能够取得成就，能得到烟草公司的认可和顾客的赞誉，从中享受被尊重的感觉，这可以看作他们的尊重需要。

第五，他们希望自己的经营得心应手，经营业绩不断增长和扩大，在同行中能够名列前茅，更美好的想法能够得到实现，这也如马斯洛理论所说的自我实现的需要。

卷烟客户的需求大致不外如此，这为我们研究如何提供有效服务奠定了基础。我们可以充分运用现有资料、信息和数据，按客户需求层次分类，把客户分成求利型、求安型、求爱型、求功型和求名型，并按分类提供相应的服务。同时，按照动态管理的原则，建立完整的分类机制，当客户需求变化时，使其能够得到及时的满足。

五、要牢记行业共同价值观

增强卷烟商业企业的核心竞争力，目的不仅仅是为了卷烟商业企业自身的生存和发展，而是为了提高中国烟草的整体竞争能力，为了民族工业的生存和发展，为了实现维护国家利益和消费者利益的行业共同价值观。中国的卷烟商业企业，是为中国烟草服务的，它的使命是支持和促进中国卷烟工业的发展，它与中国烟草同呼吸、共命运。

在放开的商品中，外国品牌原本在国内并无流通网络，相反中国产品在国内，却有着非常完整的商业渠道。然而随着市场的放开，这些网络渠道不是被瓦解，就是为人所用，其原因是我们的品牌竞争力不强，对消费者的吸引力不强。

增强中国烟草的核心竞争力，关键是增强中国卷烟、中国品牌的核心竞争力。有了这个核心竞争力，卷烟商业企业的核心竞争力才能发挥出来，才能如虎添翼。

时至今日，作为中国财政重要来源的烟草，应当吸取其他商品经营的经验教训，未雨绸缪，尽量少交学费，少走弯路。卷烟工商企业应以共同价值观为指导，以增强中国烟草总体竞争实力为目标，以“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”为主要任务，高瞻远瞩，胸怀宽广，工商联手着力培育符合中国消费者口味的、具有“两高一低”（高技术含量、高附加值、低危害）优势的、能够始终吸引消费者的中式卷烟，做大做强品牌，稳住中国市场，努力走向世界。

城市市场和中高档消费是未来卷烟市场竞争的重点。因此，如何提高卷烟商业企业在城市市场的占有率，如何把烟草网络打造成国内一流、国际先进的流通企业，是提高竞争力的关键和根本。我们要在履行专卖专营职责的同时，针对城市市场和中高档消费群体，充分利用现代信息技术，大胆尝试数据库营销。只要我们的网络在城市市场站稳脚跟，我们的产品在消费者中扎下根，我们就能够抵御外来冲击，经受住市场竞争的考验，为落实共同价值观、实现“两个维护”提供坚实的物质基础，为我国的经济发展不断作出新的贡献。

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第二篇：谈家具企业的核心竞争力

谈家具企业的核心竞争力

最近，业内有一种呼声：家具设计是企业的核心竞争力。不知何时，这种观念似乎还得到了很多人的认同，俨然成了一种时髦而主流的观念。而那些暂未认同此观念或暂未将理论付诸于行动的“少数人”似乎有跟不上时代之嫌，于是大多以微笑或沉默掩盖着自己的“落后”。

诚然，设计是一种生产力，尤其是在设计整体水平欠高，基本还处于“初级阶段”的中国家具市场来说，一套优秀的设计方案所爆发出的巨大市场能量确实是不可估量的。我相信，不论是业内的设计者还经营者，都可以如数家珍般罗列出一串串足以笑傲江湖的案例或数据，令其它另类的杂谈巷议相形见拙。

对于企业来说，从单纯的生产观念到设计观念确实是经营理念的一个重大进步。家具设计的多种化和个性化，直接引发了消费群体在家具选购上的需求分化，从而为整个产业的作大作强起到了十分积极的促进作用。但是，企业的核心竞争力应该是根植是企业内部的、具有持续能效的、他人难以模仿的一种竞争优势。这是企业耐以生存和持续发展的最基本、也是最关键的原动力。

海尔以其超值的售后服务从家电大军中脱颖而出；格兰仕以其不可思议的成本优势横扫市场群雄；华帝凭借其与全国数千家经销商的战略伙伴关系，抵御了家电大鳄们来势汹汹的轮番进攻而稳坐行业头把交椅；一个叫嚷着“顾客永远是对的 ”的乡村店主以连锁经营模式把他的超市开到了全世界各个角落……这一切，皆是其各自的核心竞争力发威市场的直接结果。

那么，到底什么是核心竞争力呢？学术界早有定论：所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内本质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。这种解释虽然精辟，但还是略有深奥。有人用5个“不”来总结了企业核心竞争力的特性，具体表现为你所拥有的竞争资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的,这才能成为你的核心竞争力。

企业的核心竞争力可以是一项技术，也可是一种营销手段，可以是一种创新机制，也可是一种经营理念，其形并无常态，难以定而论之。不过，有一点是可以肯定的，那就是核心竞争力必须是蕴涵于企业内部的，而非任何外力。而且，这种内力必须是竞争对手所难以模仿的。

不可否认，个别家具企业可以将设计作为其核心竞争力，但这不是仅凭三五个设计师就能解决问题的。企业必须在设计理念、设计人才、设计投入以及组织氛围等方面都等方面都有绝对优势或有独道之处时，方可考虑以此来作为核心竞争力。有此想法的企业肯定不缺乏设计优秀的设计人才和应有的设计投入，因此，笔者并不担心这些问题。但是，如果别的企业把你的设计师用重金挖走了呢，那你的核心竞争力是否依然存在？这倒是企业管理层应认真思考的问题。其实，家具设计从来就不是一项孤立的工作，也不仅仅是个美学的问题。设计的前期工作是对目标消费群体的精确把握和深刻认识，并要与企业的经营理念和品牌个性相符。而设计方案要转化生产力，还须有配套的生产能力和销售能力。这一切，每个企业都有自己的个性。更为重要的是，企业要营造出有利与设计师灵感激发与固化的所谓“组织氛围”，这样才能形成自己独特的设计理念和设计风格，这才是“拆不开、带不走”的竞争优势。

所以说，个别企业以设计作为其核心竞争力未尝不可，但要整个行业都来遵循此道，则有误入歧途之险。设计在现阶段之所以得以走俏市场，是因为整个行业太缺乏自主的设计能力，造成产品的“同形化”现象十分严重。但是，如果有朝一有日，多数企业都有了自己明确的市场定位，都有了自己的设计队伍和设计风格，仅仅依靠产品设计，企业还能象今天这样在市场上所向披糜吗？

据说，国内每15家家具企业只有一个设计师，再减去其中的模仿师、抄袭和改进师，不知道真正意义上设计师还剩下几个。独立设计公司的诞生是行业发展到一定程度时的必然产物，而且具有极为远大的发展前景。因为谁也没有能力在一夜之间培养出成千上万名家具设计师来填补如此具大的一个人力资源空白。如果要企业界都来以设计为核心竞争力，那么其设计队伍从何而来？如果没有自己的设计队伍，核心竞争力又从何而来？答案是只能从专业设计公司得来。如此一来，岂不是将自己的核心竞争力掌握在别人的手中？如果哪一天为你创造核心竞争力的设计公司与你分道扬镳，企业是不是该偃旗息鼓，下马称臣呢？请牢记，只有花钱买不来的，才能成为你的核心竞争力。

从行业的发展趋势看来，家具企业应尽力打造自己的强势品牌，这才是当务之急。统计资料显示，我国家具行业年度总营业额已达2014多亿，其中不乏大型企业，但明显缺乏知名品牌。消费者选购家具的主要因素还是款式、价格和质量，企业与企业间的竞争还基本处于“短兵相接”的状态，整个行业还没有上升到品牌竞争的高级阶段。但这却是行业发展的必然趋势所在。对于数以万计的家具企业来说，是挑战，更是机遇。

由于家具行业技术含量不高，产品同质化严重，款式设计易被抄袭模仿，这就更需要用品牌来牢牢占领消费者的心理位置，从而对其它品牌的类似产品形成有效的防御。众所周知，大名鼎鼎的耐克旗下没有一家鞋厂，它只专注于市场销售与产品设计，但他的核心能力绝非设计，而是早已深入人心、代表着运动与时尚的耐克国际品牌。产品设计只是其品牌文化和品牌个性的一种表现方式，你可以用重金挖走耐克的设计师，你完全可以作出跟他一模一样甚至比他更好的运动鞋，因为它并不具备制造优势，但耐克始终是耐克，仿制品甚至是“（非耐克品牌的）原装货”对他又能形成多大的冲击呢？

以设计来淘汰设计或以专利来保护设计的竞争方式，是一种猫捉老鼠的游戏。猫是有吃老鼠的能力，但世上并未因为有了猫就没有了老鼠。现在，国际品牌已零关税入境，而在反倾销的压力下，大批外向型家具企业也开始注重本土市场的开拓，国内市场的国际化竞争势态已成定局。不妨回想一下，在市场经济发展较为成熟的啤酒行业、家电行业，大批企业通过引进-消化-吸收的方法，迅速赶上了世界先进水平，又以颇具中国特色的营销手段从洋品牌手中抢回了绝大部分市场，那么在我们本来就具有制造优势的家具市场呢，希望我们不要再用大刀长矛去应对别人的对洋枪洋炮了。

第三篇：烟草商业企业如何定位核心竞争力

烟草商业企业如何定位核心竞争力

供应链管理时代强调企业要将主要精力放在核心业务上，通过做大做强核心业务不断增强自己的核心竞争力。这一点对致力于打造现代流通企业的烟草商业企业同样适用。那么，烟草商业企业的核心竞争力应该如何定位呢？

核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大自身优势的决定性力量，从本质上说就是企业所特有的知识和资源。笔者认为，核心竞争力的特征主要体现在三个方面：顾客价值（企业对顾客所重视的价值有关键性贡献）、竞争差异化（企业的产品与经营管理模式很难被模仿）、延展性（企业具备旺盛和持久的生命力）。基于对企业核心竞争力特征的理解，以及对国内外大型流通企业的成功经验和烟草行业自身特点的分析，笔者认为，商业企业的核心竞争力应定位于以下四个方面。

首先，要有覆盖全面、功能齐备的营销网络。市场营销理论和实践证明，谁控制了渠道，谁就能赢得客户。在当前产品和服务日趋同质化、成本差异越来越小的情况下，营销渠道逐步成为流通企业之间展开竞争的主战场。而成熟的营销网络一旦建成，其他流通企业便很难模仿和替代。作为打造现代流通企业的一项基础性工程，现代卷烟营销网络是烟草商业企业履行服务职责的平台，是提高市场控制力的关键，也是同各个潜在对手竞争的“核心武器”。只有具备了覆盖全面、功能齐备的营销网络，烟草商业企业的核心竞争力才能得到快速提升。

其次，要有不可替代的物流配送体系。完善的物流配送体系对流通企业来说，不仅意味着第三利润源，更是快速满足市场需求、增强市场控制力、提供增值服务的重要手段。零售业巨头沃尔玛的成功在很大程度上就得益于高效的物流体系支撑。笔者认为，打造不可替代的物流配送体系是现代流通企业的另一项基础性工程，是实现卷烟流通和服务传递的重要载体。一个统一、完整、先进和实用的物流配送体系，将极大提升现代卷烟流通企业的核心竞争力。

再次，要有对创新不懈追求的优秀品质。对创新不懈追求是现代卷烟流通企业存在和发展的内在动力。只有不断创新才能不偏离现代流通企业的建设要求，真正实现思想观念、运行机制、营销模式、员工队伍的现代化。当前，我国流通企业在发展方式上正在经历由外延式发展向内涵式发展的转变，内涵式发展的实现关键在于创新。这要求我们必须探索建立符合现代流通企业要求的创新机制，培育鼓励创新、尊重创新、引导创新的良好风气，积极开展管理、营销、服务等方面的创新，通过持续创新推动烟草商业企业从传统商业向现代流通转变。

最后，要有牢固的供应链合作伙伴关系。供应链管理理论的持论者马丁·克里斯托弗教授认为，未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。一个企业要想获得成功需要上下游企业的共同支持，如果这个企业所处供应链的合作关系和协同能力优于竞争对手，这个企业就能发展得更快更好。在烟草行业，越来越多的商业企业与工业企业建立了战略合作关系。通过加强供应链各要素的管理，工商双方在业务上的协同日益密切。针对零售终端，商业企业也在通过及时准确的卷烟配送、细致周到的客户服务，不断完善供应链下游体系。总之，商业企业只有与相关利益体建立良好的供应链合作伙伴关系，才能不断增强自身的核心竞争力。

第四篇：张维迎妙谈企业核心竞争力

张维迎妙谈企业核心竞争力

偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉——张维迎妙谈企业核心竞争力。加入wto之后，中国企业的竞争力在哪里？在1月12日举行的第四届北大光华新年论坛上，著名经济学家张维迎教授妙语连珠，对此问题做了精彩分析。他认为，国家的竞争力与企业的竞争力不是一回事。加入wto之后，中国的国家竞争力还可以保持15年，此间，中国对国际企业、资本、人才仍将具有很强的吸引力，保持7％以上的发展速度没有问题。而企业的竞争力即企业在全球化资产中赚钱的能力仅能维持3—5年。

解析中国企业赚钱之道

张维迎分析认为，中国企业过去之所以能够赚钱，是因为中国企业具有以下五大优势：

一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。国企的土地是无偿划拨的，银行的贷款也可以不还，人才的使用更是价廉物美，值20万元的人才却往往只给2万元。正是这些廉价甚至免费使用的稀缺资源，使一些企业的产品在市场上显得有竞争力。二是政府垄断和地方政府保护。由于垄断和大量地方保护的存在，使外地、外国的企业不能进来，甚至用劣质产品排斥外来的优质产品。

三是吃苦耐劳。外国人一天工作8小时，一周工作5天，每年还有20多天的休假。而在民企、私企，员工常常一周工作七天，一天工作十几个小时，不少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。

四是家族式管理。过去由于缺乏社会信任，职业经理人队伍没有形成，民营企业招聘的多是自己的亲戚、朋友、同学，这在企业规模小的时候可行，不仅信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。

五是产品优势。有一些产品我们是有优势的，比如做中国菜，外国人没法和我们比。四川的许多产品在北京没有竞争力，但川菜馆开得到处都是，这说明，在这方面四川是有优势的。

针对入世冲击发出警示

但未来5年，这些优势还会存在吗？廉价的资源不会有了，土地要拍卖，资金已经市场化了，人才也自由流动了。如果按人才的市场价值付酬，很多企业就要亏损了。今后，很可能是国企想重视人才却没有机会了，因为你不能为优势人才支付足够高的薪水。加入wto后，政府从规则的制定者、改变者变为执行者、接受者，再要搞地方保护、国家保护将变得很困难了。此外，吃苦耐劳也将不复存在。随着人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。外企进来，引入的职业经理人既有能力，也有信任，这就对原有的家族式用人模式带来挑战。

张维迎说，过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

张维迎特别强调，加入wto之后，企业必须塑造新的竞争力，一是积累互补性知识；二是构建企业信誉。互补性知识的优势在于，专业化程度高，大大提高了学习效率，使得企业具有独特性，特别是可使员工在企业内部的价值远远大于其市场价格，使他们不能轻易离开企业。现在中国的很多企业，包括一些大学和新闻媒体，都在提高个人的竞争力，而不是提高组织的竞争力。一个教授不是向专业化方面发展，而是面面俱到，既搞市场营销，又教战略管理，这样他个人在市场上讨价还价的能力强了，而学校的质量却越来越差。因此，企业必须构建良性的产权和激励制度，使员工乐于学习对企业最有价值的而不是对他个人最有价值的知识。

在规范的市场经济条件下，企业发展直接依赖于企业的信誉和品牌。随着社会收入水平的提高，消费者的时间越来越宝贵，他们不愿意花时间去搜寻，对于专业性很强的产品，更无法轻易定夺，他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。正如3年前，北京人还不习惯于在超市买菜，如今却习以为常了。

第五篇：从企业核心竞争力谈人力资源管理

从企业核心竞争力谈人力资源管理

-----谈谈我们公司人力资源管理

这几天我一直在思考一个问题，就是一个企业要建立自己的核心竞争力最重要的条件是什么？我记得国内一位著名管理学家曾说过：“企”业是什么，去掉“人”就停“止”。企业有人则行，无人则止。企业离开了人的参与就好比船只没有船员一样不能在大海中行使一样。因此说人是企业获取核心竞争优势的源动力。当然这里指的人是人物或人才，一般来说人分为四种：

1． 人物：领导一方，某一领域的权威。当然这种人凤毛麟角。

2． 人才：认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。

3． 人手：与人才相比没有专业技能和创意，放在那不会坏事的那种人。

4． 人渣：与人才相比人品有缺陷，放在那会坏事的那种人。

既然人才是企业最重要的核心竞争力，那我们公司又以：

用什么样的条件去吸引人才；

用什么方法去筛选适合本公司的人才；

用什么方式去管理激励人才；

用什么手段去培养人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述这些问题得不到解决，抛开这一切就谈竞争力只能是“巧妇难为无米之炊”。没有解决人才的问题，公司所有的改革都无法达到预期的目的。所以才会出现公司有史已来没能成就一次好的变革，结果是花了很大的人力、财力，到头来什么都没改善。绕了一大圈又回到起点。公司永远也无法形成稳定、高效、忠诚的管理团队。

当老板经常在一个员工的能力和忠诚度之间难以决择，有能力的做事不放心是因为忠诚度不够，没能力的做事也不放心是因为怕做不好。这本身就应该有一种起码的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也应该有学习进步的能力。如果我们每一个人都在狭义的去想问题，那我们明天会怎么？

也有人认为老板的顾虑是忠诚的人没能力，有能力的人不忠诚。我也从不苟同这样的认可，当我们有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顾虑是否又成为很渺小的东西呢？当然还有我们的团队，这个才是公司的价值所在，也会是我们最大的财富。那团队又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定义就是懂得学习和进步的人。有了这些就够了吗？我的回答是不够，我们还需要领袖，需要引领我们前进并且带领我们实现目标的人。

一、核心竞争力的影响因素：

1. 人力资源——获取核心竞争优势最根本的动力

宝洁前董事长richard deupree 说过，"如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。"

微软bill gates 曾被问起：“如果你离开自由微软能不能再造一个微软。”他的回答是：“能，但得让我带一百个人走。”

2. 物质资源——获取核心竞争优势的物质基础

有了人这一核心竞争力的源动力，要培育和保持企业的核心竞争力，还必须

具备相应的物资基础。这些物资条件包括核心技术，营销网络，生产和研发设备等物质基础。

3. 企业环境——保持和增强核心竞争力的软环境

企业的运行环境包括内部环境和外部环境。企业的内部环境包括企业制度和企业文化等；外部环境包括企业所在的行业、产业链、地域等因素。

企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。

企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面之中，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力的。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

企业的外部环境中对企业的核心竞争力影响相对较大的是企业所处的行业，行业前景的景气程度影响人才的流动，而人是企业核心竞争力的源动力，因此行业影响人才的流动从而影响企业的核心竞争力。

4. 战略——企业核心竞争力的方向指引

真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。企业如果没有战略，就好像没有舵 的轮船，只会在原地打转。企业通过对现有竞争力的界定和把握，结合企业现有的资源条件和所处行业的特点，制定相应的战略来指导企业的发展，从而为企业核心竞争力的培育和增强提供方向性指导。

二、企业打造核心竞争力的内部途径

1．企业领导首先要树立核心竞争力的概念

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的内部环境，加大力度引进先进的人才，为企业培育核心竞争力提供源源不断的内在动力

企业应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的运行机制来吸引人才、留住人才。首先从组织的运行模式入手，建立良好的企业运行机制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的业务流程建设。同时加大对企业文化建设的投入力度，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

3．加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心

竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些

是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术

4．制定科学合理的企业发展战略。

现今企业要求得生存和发展，必须对经营的行业和服务的目标市场进行准确的定位，以及合理的竞争者选择，这就必须要求企业制定合理的中长期战略目标。

三、人力资源管理

1．目前存在的问题

高层领导：

缺乏战略规划，不能为员工描绘出美好的愿景，使员工对企业缺乏认同感和归属感，对未来没有目标和激情。

中层管理：

原有人员能力不足，缺乏必要的知识、技能，因为能力不足担心被超越对外来新事物产生排挤。

新进人员有能力但由于缺乏原有人员配合，无法接受原有运行模式，高层领导未能及时沟通，解决其间出现的问题和困难，对未来缺乏信心而选择离开。 基层管理人员：观念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 针对高层领导：

小型企业靠老板，中型企业靠行业，大企业靠文化。

领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。

经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀(请勿抄袭Www.hAOwOrD.CoM)的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。

公司的高层领导重要的是为下属描绘出一个美好的愿景，告诉他的下属我们的目标是什么，然后分配资源给中层，督促他们完成各自的目标，及时了解沟通目标完成情况，排除偏差、误解。

2.2 针对中层管理

对原有人员：优胜劣汰

对新进人员：制定目标，分配资源，创造条件，信任

2.3 基层管理

重点培训，改变观念，培养技能，优胜劣汰。

人才是至关重要的！自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。一流人才造就一流

企业。

21 世纪业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企

业应对竞争时代有能力持的更广阔视野。

3．具体做法：

3.1 培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供 充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

3.2 激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊 重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。

一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于 企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。 纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才 的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。 我国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境。

3.4 树立“以人为本”的现代人力资源管理思想

从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边 学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。

3.5 建立人力资本的激励机制

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

3.6 全面实施人才开发战略

企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对此，企业对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企业成为一流的企业；给人才以发展的机会，才能长久的拥有人才；不断的激励人才，才能增强他们的动力和使命感，使其对企业做出更大贡献；想方设法保留人才，吸收、发展、激励才能产生效用；除此之外，企业还应当建立一个可以出人才的机制，这种人才机制自身就能够源源不断的产生出人才，对企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力 更为重要。从这个角度看，企业核心竞争力虽然是由诸多因素共同组成的，但其中起根本作用的还是人的因素，无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，但并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说人力资源管理，企业制定适当的人力资源战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。