人才培养实施方案 人才培养实施方案通用多篇

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企业人才培养方案 篇一

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：

一、培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、培养对象

__公司中层管理人员后备人选。

三、培养周期

一般为1-3年。

四、培养原则

1。循序渐进的原则

2。学习与工作相结合的原则

3。注重发展潜力，重在培养提高

4。备用结合、动态管理的原则

5。分级分类管理、突出重点原则

五、培养职责

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

六、培养方法

（一）定期业务培训

1。每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2。每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3。由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4。每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情景及综合本事提升情景进行评估。

（二）负责专项工作

有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：

1。负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。经过兼职内训工作提高后备人员的学习本事、沟通和表达本事、组织本事。

2。负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，经过实战提升组织本事和带队伍本事。

3。根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，经过专项工作提升业务本事、计划本事和组织本事。

4。后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于20__字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本事。

（三）实行后备干部定期谈话和交流制度

1。公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。并将谈话资料作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。

2。在日常管理中，要经常了解后备人员思想情景，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮忙教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。

（四）岗位交流锻炼

1。市分公司本部较为成熟的后备作文吧干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为1年。

2。各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本事。挂职锻炼时间一般为1年。

3。加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。

（五)建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师。导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流(填写附件一），了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元人。

（六）参加公司重要会议

后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

（七）召开年度工作汇报会

每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本事提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本事。

七、其它要求

（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培养和奖惩情景等。

（二）实行动态管理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情景，淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时能够随时对人员做出相应的调整。

（三）坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备干部中产生。

（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

（五)各县(区）分公司及各部门应当参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。

人才培养方案 篇二

一、培养目标

培养适应我国社会主义现代化建设需要，德智体等全面发展，具有强烈的爱国敬业精神、社会责任感、良好的心理素质和人文素养，掌握公司理财以及投资、税法、金融学基本理论和专业知识、具有较强的专业实践和创新能力，能在各类工商企业、金融企业或事业单位及政府部门从事财务管理、金融管理等工作的复合型、应用型人才。

二、培养要求

本专业人才应具备以下要求：

1、知识要求

（1）工具性知识：①要求学生基本掌握一门外语，具有听、说、读、写的基本能力；②要求学生掌握计算机软件、硬件技术的基本知识，熟练掌握计算机基本操作、财会软件应用和办公自动化的基本技能；熟练掌握文献查阅和检索技能。

（2）人文社会科学知识：①要求学生能用马克思主义的世界观和方法论武装头脑，树立正确的世界观、人生观和价值观；②要求学生有一定的人文艺术修养、审美趣味和鉴赏力；掌握创造性思维的方法、技巧和一定的交际能力；③具有一定的经营管理意识；掌握一定的合作技巧及管理技术和经济分析工具；④初步掌握锻炼身体的基本技术，养成科学锻炼身体的习惯，身体健康，达到大学体育合格标准。

（3）自然科学知识：掌握数学的基本理论和方法，并利用其分析问题和解决问题。

（4）专业知识：①公司财务管理方面的知识；②公司财务会计方面的知识；③金融市场的基本知识及证券投资分析理论；④商业银行的运作与管理；⑤项目评估及资产评估方面的知识。

2、能力要求

（1）获取知识的能力：具有良好的自学能力、表达能力、社交能力、计算机及信息技术应用能力；

（2）应用知识能力：运用会计知识进行账务处理的能力；报表鉴证与分析能力；运用财会知识进行短期经营决策与长期投资决策的的能力；运用财会知识及税法知识进行纳税筹划的能力；制度设计与资本运营能力。

（3）创新能力：具有创造性思维能力、创新实践能力、科技研究能力。

3、素质要求

（1）思想道德素质：热爱祖国，拥护中国共产党的领导，树立科学的世界观、人生观和价值观；具有责任心和社会责任感；具有法律意识，自觉遵纪守法；热爱本专业、注重职业道德修养；具有诚信意识和团队精神。

（2）文化素质：具有一定的文学艺术修养、人际沟通修养和现代意识。

（3）专业素质：掌握科学思维方法和科学研究方法；具备求实创新意识和严谨的科学素养；具有一定的经济意识和理财意识。

（4）身心素质：具有较好的身体素质和心理素质。

4、学位课程

大学英语Ⅱ、高等数学BI、管理学、财务会计学、财务管理学、高级财务管理、证券投资学

三、学制、学历与学位

学制：四年

学历：本科

学位：管理学学士

四、相近专业

会计学、金融学

五、主干学科、核心课程与集中性实践教学环节

1．主干学科：经济学、工商管理

2．核心课程：管理学、统计学、财务会计学、审计学、管理会计学、证券投资学、金融学、国际金融、财务管理学、财务报表分析、纳税筹划、高级财务管理、国际财务管理、计算机财务管理、财务制度设计。

3．集中性实践教学环节：财务管理认识实习、学年论文、数学建模、财务会计分岗实习、财会综合实习、审计实务模拟实习、统计分析、税收实务模拟实习、证券投资模拟实习、财务制度设计实践、专业综合技能训练、毕业实习、毕业论文。

人才培养方案 篇三

一、准确定位人才培养层次，明确培养目标

人才培养层次的正确定位直接关系到专业的生存与发展。准确定位人才培养层次，明确培养目标是制定科学合理的人才培养方案的关键。人才培养目标一般包括人才的层次和人才的规格定位两方面内容。

高等学校培养的人才一般分为学术型和应用型两类。学术型人才是指从事研究客观规律、发现科学原理的人才，主要任务是致力于将自然科学和社会科学领域中的客观规律转化为科学原理。应用型人才是指利用科学原理为社会创造直接利益的人才，主要任务是将科学原理或新知识应用于与社会生产生活密切相关的实践领域。在我国，重点高校（985或211类）以培养学术型人才为主，而一般本科院校则以培养应用型人才为主。

高等学校培养的人才基本规格可以用知识、能力、素质三要素来描述。一般本科院校培养的应用型人才规格：在知识方面，具有较扎实的自然科学基础知识、较好的人文社会科学基础知识以及相关专业基础知识和专业理论知识，具备进一步发展所需的知识平台；在能力方面，主要包括学习能力、工程实践能力、创新能力及适应能力，它集中体现在自然科学、工程科学、工程技术与工程实践四个方面的运用能力，所以工程类本科院校在课程设置上要从这四个方面培养学生的工程应用能力；在素质方面，应用型人才不仅有较高的专业素养，也要有思想政治、人文科学、职业身心等非专业方面的素养[2]。

沈阳工程学院作为工程类一般本科院校，准确评估自身的办学实力，主动适应区域发展环境，将学校的人才培养、师资状况、办学规模、历史传统等要素合理配置。将电气工程及其自动化专业的人才培养定位为：以电力行业应用型人才所必需的知识、能力和素质培养为主线；面向社会、面向电气工程领域；明确服务于东北三省区域经济；以应用型高级技术人才为培养目标。

二、把握应用型人才主要特征，构建科学的课程体系

课程体系是人才培养的载体，实施应用型人才培养必须有相应的课程体系作依托。应用型人才必须突出工程应用能力，紧随社会需求发展步伐，强调行业和产业所需的知识结构，专业知识重组按照理论与实践相结合的原则，构建具有较强行业适用性和针对性的课程体系，来满足社会对应用型人才知识、能力、素质方面的需求。

沈阳工程学院对电气工程及其自动化专业进行课程重组与整合，以专业主要课程建设为核心，优化课程体系，更新教学内容，注重课程内容的先进性与实用性。注意课程衔接，加强课程间的统筹协调，避免脱节和不必要的重复，改变课程内容陈旧的状况，提高课程的综合化程度。构建了“平台+模块”的科学完整的课程体系。以理论课程、实践实验课程、综合素质课程为三大平台，课程设有公共基础课、专业基础课、专业方向课、通识教育课和集中实践教学环节五个课程模块。调整后的课程设置体现了“强化两头，优化中间”的思想，即强化基础理论课程、强化实践环节、优化专业课程的思想。 在电气工程及其自动化专业课程体系中，每个课程模块又设置了核心课程。突出核心课程在整个课程体系中的中心地位。所谓核心课程是指把自然科学、人文社会科学与人的生存与发展密切联系的知识与经验体系，通过核心课程的学习，使学生具有较扎实的基础理论、更为宽阔的专业知识、较强的工程应用能力、实践能力和创新意识，具备走向社会所必需的素质与能力。

（1）公共基础课课程模块。设置21门公共基础课，共计948学时、55学分。其核心课程包括高等数学和大学外语。通过公共基础课教学，使学生具有较扎实的自然科学基础知识，较好的人文、艺术和社会科学基础知识；较好地掌握一门外语，具有阅读和翻译本专业外文资料的初步能力。

（2）专业基础课课程模块。根据专业的知识结构特点设置11门专业基础课程，共计476学时、29学分。其核心课程包括电路、电子技术、电机学及自动控制原理。课程内容遵循“合理选择，梯度深化，有机结合”的原则，重点设置一批专业基础课。

（3）专业课课程模块。专业课程模块是根据专业特点设置的课程。它以深广适度的公共基础和较宽厚的专业基础课程群为基础，为满足电力行业对人才知识结构的需求，设置“适用对口且高新技术含量高”的专业课体系。专业课模块包括专业必修课和专业选修课：1）专业必修课。优化专业课程，对课程门数重新整合，压缩总学时，注重工程应用能力培养。设置6门专业必修课，共计322学时、20学分。专业必修核心课程包括电力系统分析、电气设备、电力系统继电保护及高电压技术。学生通过此类课程的学习掌握走向社会所必需的素质与能力。2）专业选修课。为了突出专业特色，反映专业、学科发展前沿（智能电网、新能源发电技术、数字化变电站应用技术、直流输电与FACTS技术等），设置16门专业选修课，共计144学时、10学分。整个课程模块注重新知识与新设备的掌握与应用，进一步拓宽了学生专业知识面。

（4）通识教育课课程模块。为提升应用型人才的人文科学、职业身心等非工科专业方面的综合素养，充分体现通识教育与专业教育相结合科学理念，通识教育课课程模块设置9门通识教育课，共计172学时、7.5学分。通识教育课程是面向全院开设，要求学生必须在每类课程中选修一定的学分。

（5）集中实践教学环节课程模块。按照系统性、层次性与循序渐进的教学原则，构建由基本技能（计算机实训、工程制图与CAD实训、金工实习、电工实习、电子工艺实习）、专项能力（电机检修实习、电缆施工工艺实习、电力系统继电保护实习、电力系统自动装置实习、专业课程设计）、综合能力（变电站仿真实习、电厂仿真实习）和应用能力（变电站设备装配实习、电气运行实习、毕业设计）多阶段、与理论教学体系有机结合又相对独立的集中实践教学体系。设置22门集中实践教学环节，共计40周、40学分。其核心实践环节包括变电站设备装配调试实习、电气运行实习、电厂仿真机实习、毕业实习及毕业设计。

学生在进入大三开始，加大工程实践能力和创新能力培养的力度。通过实验课、实训教学环节，使学生养成良好的职业素质、合作精神和创新意识，把学生培养成能动脑、会实践、懂设计、精操作、有系统概念的工程应用型人才。

三、结论

现代电子科学和计算机技术飞速发展，并迅速渗透到传统的电工学科的各个领域，使电工学科的理论和技术发生了巨大的变化。应用型高级技术人才需求量将会越来越大。作为工程类本科院校应该准确把握人才培养定位，积极地探索适合当今社会所需要的应用型高级技术人才培养的新方法，构建具有较强行业适用性和针对性的课程体系，来满足社会对应用型人才知识、能力、素质方面的需求，迎接新时代对我国工程教育的挑战。

人才培养实施方案 篇四

一、目的

1、建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立经发物业的人才梯队，为公司的可持续发展提供人才保障支持。

2、公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

二、人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各物业服务中心作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，质量管理部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

三、主要内容

本计划由以下几个方面组成：战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

1、战略人才的甄选

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。制定甄选标准。

甄选条件

该计划旨在通过对公司内年龄在32岁以下，有大专以上文凭，有上进心、乐于学习、积极进取的青年管理人员的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

甄选程序

首先由各部门根据甄选条件和《战略人才推荐表》提候选人员名单，质量管理部审核后报总经理审批，然后根据总经理审批结果确定战略人才库入选人员名单。

2、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

复合型管理人才培养模式

对于复合型管理人才，采用：轮岗工作（不同岗位）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

3、战略管理人才的淘汰与晋升

目的

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经质量管理部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

四、具体实施日程安排

1、20xx年11月1日～5日各部门完成人才的推荐。

2、20xx年11月6日～10日质量管理部完成推荐人才的审核。

3、20xx年11月11日～12日经总经办讨论确定人才培养名单。

4、20xx年11月15日起开始实施“青苗培养计划”。

5、20xx年5月15日结束。

人才培养方案 篇五

有人说我们正在经历一个多变无常（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA时代，市场竞争越来越激烈，颠覆式的创新也越来越多，企业发展的机会稍纵即逝，要找到风口并快速乘风而起，不可能让企业能有足够的时间和资源来慢慢的培养人才。这就对企业的人才培养提出更高的要求，要求企业扎实做好人才梯队建设，特别是储备更多的高潜力人才，随时送到战场上去，通过战斗历练来实现快速成长。结合这两年我们的实践经验，我们来和大家谈谈快速培养高潜人才的话题：

第一，定义高潜人才

对于高潜人才的定义，各个企业有各自的认识，我们也看到过不少咨询机构的观点，我个人比较认同合益（Hay Group） 提出高潜人才的四个特质标准：高度的好奇心和学习能力、高度的跨领域思考能力、高度的社会洞察力和同理心、高度的韧劲和情感成熟度。也就是说，高潜人才是那些始终充满好奇心，勤于学习和善于学习的人；同时，他们也能够超越自己的工作局限、专业局限以及经历局限，进行突破思维、跨界思维；他们又拥有对组织和个人的洞察力，并且能够保持情绪稳定，甚至锲而不舍、屡败屡战。当然要在上述四个领域做到面面俱到似乎并不容易，但企业在选拔高潜人才加以重点培养或任用的时候，确实需要事先对这些素质做到心中有数。否则，选错人可能酿成战略性的失败。

第二，高潜人才的识别

高潜人才的识别，一般都会采用测评的方法来确定，我们在实践中特别推荐问卷测评、关键行为观察、访谈相结合的方法来进行综合考察。当然在综合测评之前要对测评的维度和关键行为的观察点进行设计，要对各个维度进行定义，关键行为观察点进行行为分级。由于潜力相关的行为表现较多，所以要对被测评人进行360度测评，才能更全面地了解被测对象的情况。在这里通常会出现的一个问题就是测评工作量巨大，组织测评工作部门依靠自己的力量一般很难完成，在此建议引入专业测评机构。一方面专业测评机构在测评维度和行为观察点上可以给企业更多专业的意见，另一方面可以大大减轻测评的工作量。

其次，为了减少被测评者的人际关系对测评结果的影响，还需要进行重点访谈的方式来收集关键行为事件，作为重要参考依据。关键行为事件可以采用案例采撷的方式进行，依据SCORE法则作整理，再依据行为等级定义进行考察。此外，在重点访谈时直接上司是访谈的关键，上司是下属行为的直接观察者，能提供较为丰富的行为案例，同时为了避免上司凭感觉进行评价，影响评估的有效性，特别建议在访谈前一段时间提前给上司一个对高潜对象进行行为记录的任务，以客观地掌握信息。

第三，高潜人才的培养

对于高潜人才的培养除了常规的培养外，实践中我们通常会建议对高潜人才进行“小灶”培养，主要的方式有：

方式一：全业务副位培养

全业务副位培养就是以未来需要为导向，结合公司业务的形态和组织管理特点，根据高潜人才的教育背景、职业经历、个人职业规划等因素，为高潜对象设置目标导向个性化的培养计划，并以副职的身份进入各培养部门顶岗锻炼的方式。这个培养计划要求要有明确的培养目标和培养路径，并确立每个阶段的考核标准，阶段结束考核通过才进入下一个阶段。培养结束后回进入高潜人才储备池，随时候用，当然这里需要建立相对应的激励机制。从实践来看，这种培养方式由于目标明确、路径清晰、考核标准确定，能在短时间内取得很好的效果。

方式二：特殊项目历练

全业务副位培养的培养方式是让高潜人才在企业内部快速成长，以完成基础性的成长准备，而特殊项目历练则是让高潜人才进入突破性成长阶段。在这个不确定时代，企业面临的挑战性会越来越多，有系统有计划地加速高潜人才关键能力的培养在完成基础性培养后特别重要。这种的培养可以考虑以新市场的拓展、新团队建设、管理不熟悉的专业领域等为契机来历练性高潜人才，让其在新的挑战中快速积累经验。

方式三：导师计划

对于高潜人才的培养，实践中我们还推荐用导师计划进行配合。导师必须由在行业内或者专业上有丰富经历、经验的人来担任，也可以成立联合导师组，让高潜人才随时都能得到指导，同时导师也可以其行为进行纠正和控制，避免风险行为造成损失。同样的这里也少不了导师管理机制的配合。

当然，对于高潜人才的识别和培养还有很多内容和方式，我们也特别期望和大家进行深入地交流！

人才培养方案 篇六

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

（2）生产技术通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

（1）交流研讨：公司安排或个人选择

学习验收：提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮助的书籍

学习验收：提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收：提交资格证书

3、导师辅导

（1）一对一导师辅导：公司安排，()每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收：提交导师辅导纪录

（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收：学习心得

4、行动学习

（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。

（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。

（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

三、培养内容

（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。

个人选择（个性需求）：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置

1、角色认知

（1）管理者角色、地位与责任

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

（4）培训与激励（指导培养下属）

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改进员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

四、学习与培训计划安排

略

五、过程管控

（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实施考核表》；

（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；

（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

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