目录
正文
第一篇：企业建立战略运作系统
近年来，国内外的管理书籍与企业管理热点问题都在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从企业管理根本上解决问题。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。我们认为在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠是战略运作系统作为保障体系。
一、制定符合企业自身的发展战略规划是战略运作系统的前提条件
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先制订长远的战略规划，而确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半。最好的办法是能将总体目标具体化。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。如何制定长期經营计划，应有以下几个步骤：（1）确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。（2）进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。（3）构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。（4）设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。（5）设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。（6）编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
总之，制定符合企业自身的发展战略规划是企业战略运作系统建立的前提条件。
二、量化细分企业目标是实现战略目标的有力保障
企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业在某个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，该领域的企业员工也会轻视自己的工作。
有管理人士认为，企业能否通过目标获得竞争优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性和清晰性。他之所以强调目标的“贴切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意义上的目标是企业整体的计划确立后，将其分解细化，落实到全体员工中去，使全体员工围绕着这个目标去工作。其二，目标的实现不是喊出来的，它还体现着企业对细节处理的能力。也就是如何把整体的目标细化分解，变成各个公司的具体目标，变成每个人的具体工作任务。这就是实施目标时细节管理的体现。
现实中，通过细分目标提高工作效率的企业有很多。青岛海尔集团就是一个很好的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
做好目标细节的量化并不需要花太大的资本，关键在于企业能不能去做。企业必须用心做事，加快培养细节的量化意识，不断创新目标细节的量化制度。这样，才能使员工的积极性得到充分发挥，使产品和服务质量得到不断的改进。
三、建立战略执行系统是企业战略运作的核心
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4r管理模式。4r系统的具体构成是：r1（ready-all）
—执行的计划与预算系统；r2（responsibility）—执行人的岗位职责系统；r3—（review）执行效果的检查系统和r4—（result）执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
计划
与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统：“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4r系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4r业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
四、建立强有力的查核体系是推进战略运作系统的锐利武器
人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核是推进战略运作系统的锐利武器。
执行系统的难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护身符。
企业传统的做法总是安排布置得多、检查落实得少；突击性检查得多、日常性检查得少；口头要求得多、实际落实得少；表面严格的多、具体过硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的执行力。
加大核查力度，实际上就是推进了执行力，提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然，因为懒惰是人的天性。但是事业和企业要发展成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控与考核，并且运用好奖惩机制进行导向。
严格的工作考核检查制度与奖优惩劣相结合，能充分调动员工的工作热情。通用电气公司对每个员工的考核是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。
每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。员工的评价报告要经本人复阅鉴字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。通用电气公司的经理们从长期的实践中，深深地懂得了加大核查力，实际上就是推进了执行力，这种核查制度是企业成功的最有效的保证。检查评审不仅用于企业管理，而且适用于一切需要管理的团体、机构，是保持机构效率和提高执行力的重要措施。在企业管理中，上级对下级要进行定期和不定期的查核，这种查核不应该是走马观花、搞形式主义，而是要实实在在地解决问题。但在管理实践中，有些管理者只注重布置工作，不重视监督检查，有的虽然也有检查考核，但往往流于形式，这样根本不能保证决策的贯彻执行。监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。从某种意义上说，加大查核力，实际上就是推进了执行力。
五、选拔合适的人到恰当的岗位是建立战略运作系统的基础
有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力与战略运作系统的重要途径之一。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不能让医学家去当药品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。” 大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事。能找到拥有执行能力的人。
如何提高执行力，其关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略。卓越的企业领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要，这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。
第二篇：第三方物流服务商通过一体化的物流服务帮助供应链节点企业建立并运作其物流系统
第三方物流服务商通过一体化的物流服务帮助供应链节点企业建立并运作其物流系统、优化其物流管理战略，从而降低整个供应链的物流成本以更好地适应市场需求的变化，从而提高供应链的竞争力。
1.重新确定物流的功能定位
消费市场顾客需求已从少品种、大批量、少批次、长周期转变为多品种、小批量、多批次、短周期。为了适应顾客需求的这一重大变化，流通渠道就要发生变化。因此，物流业的功能就应当定位在为整个供应链提供专业化、一体化的物流服务。
2.建立专业的第三方物流企业
原有的运输、仓储企业不能只是停留在传统的、单一的物流服务的某个功能上，而应当全面拓展自身的业务范围，在委托方物流需求的推动下，为其提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流服务。第三方物流企业的业务范围应当涵盖物流活动的组织、协调和管理、物流系统的设计、物流全程的信息搜集管理等。
3.加强信息化建设
供应链信息化建设是供应链企业针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的解决方案。整个供应链是由多个不同性质的企业构成的，合理地组织供应链上的物流活动对于提高真个供应链的运作效率起到非常重要的作用。物流系统的信息化建设就是要在信息系统的支撑下，充分整合供应链各企业的数据、知识等资源实现整个供应链的物流信息共享，把供应链上各个企业的物流运作综合起来，加强供应链的整体实力。第三方物流要求与供应链所有企业之间实现信息共享，这样才能真正节约物流成本而提高供应链的整体竞争力。
供应链整合是由一家具有核心竞争力的公司为主导，联合其他具有互补性的公司而形成的一个整体，第三方物流通常在其中担当辅助者的作用，利用自己在仓储、运输、信息管理等方面的优势让整条供应链更具竞争力。其作用主要有
1、减低供应链成本
2、作为供应商与厂商的纽带或消费者与厂商的纽带
3、使核心公司将其更多精力投入到核心竞争力上
4、提高顾客满意水平
第三篇：第三方物流运作系统及其战略
思想决定高度，行动创造价值！
第三方物流运作系统及其战略
一、第三方物流运作系统概述
第三方物流运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行物流活动的“人—机系统”。系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指标评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的第三方物流企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；另一方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。正是它的这种局限性，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向第三方物流企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多第三方物流企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个第三方物流企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行第三方物流战略的有利时机。总之，推行第三方物流战略的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与第三方物流企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。
二、阻碍我国工商企业推行第三方物流战略的原因分析只根据个别因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。
首先，有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。[1]另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自
己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。[2]
其次，有的企业组建物流联盟时很盲目，对第三方物流运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指标体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。
第三，有的企业对第四方物流组织的战略价值认识不足，没有充分考虑其对供应链运作的重要影响。它们以为物流业务外包给第三方以后再如何经营，那已是第三方企业的事，殊不知完美的物流离不开第四方物流的支持。在第三方物流企业综合服务实力还不够强大时，它还需借助其它组织的资源（如管理知识技能、信息资源、集成技术、硬件设施等），才能高质量地达到顾客的物流要求。更为重要的是，第四方物流还可以提供全面的供应链解决方案以保证供应链各环节协同运作。遗憾的是，在很多物流联盟中它并没有获得应有的地位。[3]
第四，许多企业在推行第三方物流战略时对外部环境的定位不够准确，它们没能深刻理解其“双刃剑”的作用。环境也是“人性化”的，人们决策时也在与其博弈。机遇与挑战往往隐藏于各种现象背后，只有仔细揣度各种信息，辩明真象与假象，才能从中筛选出有价值的东西，从而为捕获机遇创造有利条件。但如果考虑问题粗枝大叶，用一知半解代替对外界周密、翔实的调查研究，就不能及时准确把握各种动向，就会错失良机而陷入危机之中。笔者归纳了以下一些关于我国第三方物流运作所处外部环境的特点，这或许是许多企业没有全面认识到的：
（1）国企通过改制逐步成为市场主体，其它所有制企业通过改组、改制迅速成长，物流发展有了良好的微观基础；
（2）物流基础设施建设发展迅猛，但其发展速度、现代化程度、使用效益还明显跟不上国民经济发展需要，中西部地区形势尤甚；
（3）发展现代物流已被列入各级政府部门的发展纲要、战略决策之中，但正式的全国物流法尚未出台；
（4）高水平的物流企业不仅数量少，而且多集中分布于沿海发达地区；多数物流企业业务范围单一狭窄，综合实力较差，这是导致第三方物流需求严重不足的重要原因之一；
（5）市场机制不健全，信用水平不高，流通秩序比较混乱，各利益主体行为常常不规范；
（6）我国学者对物流发展史、物流内涵等做了大量研究，但对物流基础理论、物流子系统之间的关系特别是工商企业微观物流以及物流信息系统的研究还远远不够；全国还没有一个跨行业、跨系统的物流研究管理机构；物流教育培训还非常落后，专业物流人才匮乏；
（7）中国对世界经济的依存度在逐步加大，物流产业已经对外开放并将卷入更为激烈的国际竞争中，机遇与挑战并存；
（8）物流技术现代化进程迅速推进，但与发达国家相比仍有较大差距；
（9）国家重大战略部署（如经济增长方式转变、西部大开发、加入wto），有助于物流成为新的经济增长点；
（10）条块分割，政出多门的流通体制仍然存在，发展物流所需的制度体系尚不健全。
综上所述，笔者以为现在应该是工商企业全面反思自身思想与行为的时候了。的确，对于许多不利又不可控的外部因素企业无能为力，但全面、客观地认识内外各种因素的作用，逐步摸清其作用规律，并相应采取控制策略或“趋利避害”策略却是许多企业应该做却没有做好的事。
三、我国工商企业推行第三方物流战略的建议
工商企业推行第三方物流战略，总体原则应该是在整体把握第三方物流运作系统各种联系及其动态发展过程的前提下，在深刻理解时代发展趋势、现实国情和自身情况的基础上，选择有利时机，有计划、有步骤地进行。基于此，笔者建议我国工商企业推行第三方物流采取以下措施：
第一，审时度势，未雨绸缪。新经济时代的特征是信息网络化、经济全球化、知识产业化。在新世纪里，能否始终一贯地以高质量、高附加值的产品和特色服务及时响应顾客快速多变、复杂多样的需求，能否以敏锐的洞察力和卓越的协同运作应对各种不确定性因素，决定了工商企业在市场竞争中的命运。这种紧迫感随着我国正式加入wto 变得越来越强烈了。加入wto后， 整体实力相对弱小的中国企业不能再靠高关税、进口许可证及其它行政干预措施获得竞争优势，而必须按照国际贸易统一准则与监督机制与实力雄厚的跨国公司进行公平竞争。目前，已有一些实力雄厚的外资物流企业（如马士基、美国联合包裹运送服务公司、美集物流、fedex等）涌入中国市场， 今后肯定还会有更多的跨国物流公司介入，中国物流市场的竞争已经日渐升温并将日益激烈、残酷。所以，中国工商企业和物流企业应该非常珍惜入世后这几年黄金般的过渡期，扎扎实实做好打硬仗前的准备工作（也是实施第三方物流战略所需的基础条件），努力提高竞争力。准备工作主要有：建立现代企业制度，改革经营机制；深入研究国际市场形势，精心营造比较优势，积极参与国际物资流通；建立企业创新体系；实施企业再造工程；加大
人才培训开发力度；认真学习总协定规则和国际商法等。
第二，量体裁衣，量力而行。我国工商企业是否选择第三方物流，采用何种形式外包物流以及物流外包业务范围的确定，很大程度上是依据其综合实力与经营特点而定的。第三方物流并不一定是企业的必然选择，物流外包的形式也多种多样。有时投资进行自身物流系统改造可能是一种明智的选择，但这样做的条件是：企业自营物流具有显著的规模收益且有很强实力；物流链稍有动荡就会对整个业务流程或市场领先地位造成显著不良影响；企业向社会物流转向的成本太高。完全外包适用于以下情况：企业利用其它组织力量能明显降低物流成本；虽然物流成本上升但运作总成本下降且整体运作质量明显得到改善；企业多年从事专业化经营而没有经营物流，缺乏物流经营的基本经验；资金单薄的中小型企业和新建企业也不宜自营物流。[4 ]物流外包的形式除完全外包外，还有部分外包与部分改造相结合——工商企业对基础较好的物流环节改造提升，同时以高效率的社会专业性的物流服务取代某些低效的自营业务；物流系统接管——第三方物流企业购买或者承包工商企业物流系统并可能继续雇佣原企业员工；物流系统剥离——工商企业成立独立的物流子公司并允许其承担其它企业的物流业务；物流业务管理外包——工商企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去。[5]
第三，伺机而动，趋利避害。工商企业必须从战略高度权衡推行第三方物流战略的预期总收益与预期总成本。系统中各主体的行为或者外部形势发生变化，会直接或间接引起收益与成本变动。因此，企业需要随时关注系统中各主体行为显著或细微的变化，及时准确甄别、利用各种信息，精心选择行动时机。时机选择恰当，企业可获得战略优势；时机把握不准，企业则陷于被动境地。比如：工商企业如果估计到在一定时期内某个物流企业的服务水平不能达到自己生产经营的要求，或其制定的物流服务价格比自营成本还高，或者因其信用等级太低而使预期违约风险很大，或者其活动能力有限而无法在那些地方保护主义严重的地区有效开展业务，那么贸然选择外包企业的命运就如同“波涛汹涌的大海中的一条小船，随时可能被风浪吞没”。如果企业预计到迅速推行外包有利于企业在将来获得更大的战略利益（如以优质的产品加卓越的物流服务可以获得更多市场份额），那么不失时机抢先行动就可能是上策，即使忍受暂时的经营效益下滑的困难也值得。当然企业不应该守株待兔，而应该积极与合作伙伴协同工作，改造不利条件。所以，工商企业应以一套科学的评估方法对预期的总收益与总成本进行权衡比较，恰当地选择时机，分阶段外包不同重要度的物流业务。
第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在联盟各方合理分工与密切合作的基础上。因此，企业需要基于供应链进行流程再造，对物流活动诸环节进行综合集成。一个工商企业不可能控制所有物流环节，但只有全面了解了各环节的运作情况，才可能对合作伙伴真实的工作绩效进行准确考评，才可能与合作伙伴进行有效沟通，也才可能有效防范因信息不对称产生的于己不利的欺诈行为。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整个第三方物流运作系统的信息网络，这是物流现代化的技术基础。实力雄厚的企业可在物流活动中广泛运用固定通讯、移动通讯、全球定位系统和智能运输系统等先进的电信技术；应该基于整
个第三方物流运作系统全盘统筹企业内联网与电子商务系统（b to b/b to c/b to g）建设，实现不同地域的仓库、码头、机场、集散中心与用户之间信息快速、准确传递，实现订货管理、运输管理、仓储管理、配送管理、成本管理等电子化处理。实力偏弱、资金不足的企业应首先做到努力实现物流合理化，做好基础工作（如健全岗位责任制，准确核定物资消耗定额与储备定额，做好企业内部物流培训教育工作，认真做好客户档案分类、整理工作等），然后再逐步实现技术现代化。其次，建立包括第三方物流运作系统各方参加的物流联盟，这是物流现代化的组织基础。其中关键工作是确立规定各方权利义务的共同纲领。
（1）政府部门的职责应该定位于为第三方物流推行创造良好的外部环境。具体工作包括：尽快制定正式的物流法；加大物流基础设施投资力度同时引导形成多方融资体系兴办物流；扶持信息产业发展；优化区域经济结构并扶持民族物流产业发展；严格整顿市场秩序；组织筹建经理人市场；严格规范政府官员行为，严惩地方保护主义和政府官员的腐败行为；制定政府物流工作绩效考核办法，赋予民间企业以评价政府官员政绩的权利。
（2）工商企业和物流企业应通过合并、剔除、重排、 简化等手段，改造整个供应链的物流、信息流、资金流等流程；进行物流组织结构再设计，建立正式的“扁平化”的物流组织（指工商企业），重新排定工作岗位，精简富余人员；还应在企业中大力提倡团队精神和人本主义管理思想，建立学习机制，以提高员工物流理论水平、实践能力和敬业精神。
（3）第四方物流组织的核心能力在于提供领先的物流技术，或提供互补性资源，或提供供应链管理和解决方案、全球扩展方案等，因此它们需要建立创新机制、学习机制和市场驱动型经营机制，才能真正胜任“联盟总管”或“领先的物流提供商”的角色；它们还可通过资产并购或虚拟联盟等方式，实现资源有效整合，提高综合实力。[3]「参考文献」
[1]张巍，李静芳。企业物流外包决策[eb/ol].中国物流网，
第四篇：浅析我国企业物流运作现状及战略发展
浅析我国企业物流运作现状及战略发展
摘要：我国加入了wto市场竞争更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题。本文对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状，提出了中国企业物流的发展战略。 关键词：企业物流、运作模式、供应链管理、发
摘要： 我国 加入了wto市场竞争更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题。本文对照世界发达国家或地区企业物流的运作模式和中国企业物流的现状，提出了中国企业物流的发展战略。
关键词：企业物流、运作模式、供应链管理、发展战略
随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。
一、中国企业物流的运作现状
1、物流研究缺乏综合性，物流理论研究的两大领域———物资流通和交通系统，不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。直到2014年4月， 物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。对于适合 国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
2、企业物流的管理手段落后，在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对edi、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。
3、企业缺乏“第三利润源”的理念，世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
4、企业缺乏协同竞争的理念，在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。 我国 在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
二、中国企业物流的发展战略
1、加强物流学科建设，加快人才培养，据中国物流与采购联合会统计，2014年物流本
科教育方面， 我国 以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有40所；有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验，物流研究机构也相应出现，这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑，但进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，仍是 我国 高等教育物流专业建设的当务之急。
2、加快物流标准的制定，建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统，制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准，形成全国以及和国际接轨的标准化体系。
3、创造现代物流发展的良好环境，中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设；应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等；要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面创造良好的经营环境；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备，改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成；要健全社会保障和就业机制，促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流，既提高经济效益又提高社会效益。
4、加快物流基础设施的建设，加快综合物流中心的建设，是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心，是指多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化物流中心。发达国家的经验表明，综合物流中心在地区经济发展中极具重要作用。加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集，企业除调集自有资金外，重点要引入市场竞争机制，坚持“谁投资，谁受益”的原则，以多种方法吸纳资金。
5、积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术，在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小 我国 物流业与现代物流的差距。
6、提高服务质量，树立良好信誉，质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观(敬请期待好文网更好文章wwW.HaoWORD.COM)念，建立一套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理，提高服务质量的同时，物流企业要特别注意树立经营信誉，扩大在社会中的影响。
7、企业要构筑一体化物流战略，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是并不是每个企业都成立物流服务部或物流子公司，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的核心业务上，将物流给第三方经营。而对于一些大规模的制造企业来说，要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。所以在不需多大投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
第五篇：企业战略管理系统
企业战略管理系统
出自 mba智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
企业战略管理系统(strategic enterprise management systems),战略管理系统(strategic management systems)
目录
[隐藏]
1 什么是战略管理系统
?
?
?
?
[编辑]
什么是战略管理系统
战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的；另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。
大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家；计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的；计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。
[编辑]
影响战略管理系统设计的因素
战略管理的规范性研究：
在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。
一、斯坦纳认为，这些决定因素包括：
组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。
从表1中可以看出：
其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。
设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。
战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：
---企业的规模
---企业所处的发展阶段。
[编辑]
战略管理系统设计的模式
设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：
1.自上而下的模式 这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。
2.自下而上的模式 企业总部需要的信息有：
主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。
3.上下结合的模式 所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。
--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。
--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。
--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。
4.小组计划模式这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。
明茨博格（mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（entrepreneurial mode）。
在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。
这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（planning mode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(adaptive mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。
[编辑]
战略管理系统的建立
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ；没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
该篇DOC格式企业建立战略运作系统范文，共有17850个字。好范文网为全国范文类知名网站，下载本文稍作修改便可使用，即刻完成写稿任务。立即下载： 
