关于县级供电企业大部制改革的探索与实践

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关于县级供电企业大部制改革的探索与实践

国网xx县供电公司在省市公司的统筹部署下，以“县域碳最优”新型电力系统试点建设为契机，自2022年x月起，积极谋划研究内部体制机制深层次改革，按照“大部制、扁平化”的管理思路，探索县域供电企业组织模式，着力破解多跨协同困难、业务用工矛盾等难题。通过借鉴xx等互联网企业中台组织模式，按照“大经营管理、大生产服务、大调度指挥”三大板块，全面梳理业务类型，构建了“x＋x＋x”组织架构，完成业扩报装、项目管理、客户服务等xx项业务流程再造，精简职能部门、支撑机构各x个，涉及优化调整的部门人员配置压降xx%，初步建成“强后台管总集约化、宽中台支撑一体化、大前台服务高效化”的新格局。

一、经营管理一部门统筹，资源配置更精准

合并发展计划和财务资产管理职能，成立财务资产部（发展部），做强公司经营状况分析和经营活动管控。

精准匹配预算管理和综合计划。

将财务管理融入规划前期、项目储备、计划编制全过程，根据投资能力合理框定综合计划，实现综合计划、全面预算有效衔接、协调一致。xxxx年第一批综合计划和预算下达匹配度达xx.xx%，偏差率减少x.xx百分点。

精密联动资金和计划过程管控。通过投资、预算、转资等多维业务的一体管控，将预算安排和计划进度按照月、周的时间周期紧密协同，有效集聚资源力量，促使“管资金”“管计划”双线融合。上半年投资完成率达xx.x%，同比增加xx.x百分点，投资完成率在浙江省县公司排名第x，同比提升xx位。

二、生产服务一站式管理，业务管理更高效

整合县域电网建设、设备运维、营销服务等主营业务，打通全过程管控链条，实行高效融合运作。

管理后台“集约化”。成立供用电管理部，在营配业务融合的基础上，拓展主网运维检修管理职能，改变传统专业垂直管理的部门设置模式，实现供电、用电全过程“一管到底”。上半年配网累计投资完成率xx.x%，同比增加xx.xx百分点，配网投资完成率在浙江省县公司排名中名列第x，同比提升xx位。

中台支撑“一体化”。成立设备运维中心，下设信通自动化、输电运检、变电运检、计量、电网建设x个班组，负责设备运维检修、线路迁改、电网建设等业务具体实施，串联电网建设与设备运维环节，xxkV电网项目实施只需设备运维中心与供电所配合即可完成，有效避免多头管理带来的职责不清、指标管控目标不统一等问题，既匹配设备主人制要求，有效提升设备管理穿透力，又实现资源复用和人员共享，增强业务支撑能力。

服务前台“高效化”。将xxkV及以下运检、营销业务权限下放至供电所，建设一口对外的供电服务前台。同步将后台、中台集约出的xx个编制全部充实前台，做大做强供电所力量。目前，xx%现场业务“一次办毕”，平均处理时长压减xx.x%，xxkV高压业扩流程链条缩短xx.x%，流程时长压减xx%以上，业扩流程时长在xx省县公司排名第xx，同比提升xx位，配网故障抢修处理平均时长下降xx.xx%，抢修处理平均时长在全浙江县公司排名第x，同比提升xx位。

三、调度指挥一体化运作，数据协同更便捷

整合xxh值班岗位，成立调控监测指挥班（生产服务指挥班），打造xx县能源数据监测服务中心、电网指挥大脑和生产管理大脑。

数据监测“全天候”。整合调度、监控、抢修指挥、配网监测、故障工单管控等x类xxh值班岗位，汇聚主配网运行、故障工单、智能设备管控等全口径数据，综合开展数据比对和关联分析，形成能源数据中枢和电网运行管控中枢。

抢修指挥“全流程”。组建“x名总指挥长+x名调控员+x名监测监控员”小组运作模式，由x组人员统筹开展“监测—分析—指挥—解决”全流程故障处置工作，提升配电抢修效率。2022年上半年，国网xx县供电公司故障时户数xxxx.xx，同比下降xx.xx%，故障应急响应时间缩短xxmin。

四、实际运行过程的应对策略

建立柔性过渡机制，保障业务下放平稳实施。将原来由客户服务中心负责的xxkV用户（包含小水电）业扩报装、综合能源、代运维等高压业务，全部下放至供电所后，如何提升供电所业务承载力和风险管控力，保持业务的正常运转是改革的难点之一。国网xx县供电公司采取过渡方式下放相关业务，在供用电管理部下设柔性团队，统一开展高压业扩、综合能源、能效服务等业务，同步开展相应业务培训，培养业务骨干力量，逐步建立供电所属地高压客户服务能力，同时落地实施供电所廉情护航员机制，严防小微权力和关键领域的廉政风险，确保业务下放平稳实施，真正做强供电所服务前台。

优化人才管理体系，多措并举实现人岗适配。受限于公司总体规模较小，人员紧缺状况较为严重，部分部门专职在机构调整前已然是身兼数岗，跨部门职能的整合优化必然带来业务范围不同程度的调整，对相关业务人员，特别是对于担任新部门负责人的部门领导，在综合业务素质和管理能力上提出更高要求。国网xx县供电公司在专职员工调配上，首先采用“人随业务走”的基本原则，在人员和业务不能同时划转时，综合考虑划转业务的难易程度、人员的学习能力、工作态度等，确定人员划转部门。在部门领导干部调配上连续多年开展干部人才梯队建设，分层分级组建后备干部人才储备库，将优秀中层干部放至多个关键职能部门进行历练，确保在有需之时实现干部人员的迅速补充。明确机构和人员调整过渡期为1个月，在过渡阶段采取组织架构双轨制和业务双负责制，并建立过渡期绩效考核制度，确保业务移交清晰、人员履职到位。

合理配置资源，确保“一对多”跨级协作有效衔接。新设立的供用电管理部、设备运维中心，包含业务范围广泛，在对上沟通时要同时对接多个部门。如供用电管理部需要对接市公司运维检修部、市场营销部（配网部、农电工作部）等6个部门，设备运维中心需要对接市公司建设部、运维检修部等9个部门，使得专业条线业务类型和业务量大大增加，容易陷入文山会海甚至分身乏术的困境。国网xx县供电公司根据部门属性差异进行资源配置的统筹考虑，针对职能较为广泛、关键岗位较多的重要部门，在人员调配上会增强年轻力量和业务骨干的配置，优先选用各方面素质过硬的人员，同时在职数配置上适当倾斜，每个部门配置x～x个部门负责人，由各部门按照业务对接便捷性和业务熟悉程度分别自主确定分管业务，确保业务对接专人负责，业务管控责任到人。

五、实践成果

领导支持和上级指导是改革的重要前提。在开展组织模式改革前期，xx公司多次向省公司人资部、企管部等部门进行沟通汇报，得到了省公司的大力支持，指明了“怎么改”的方向，为改革顺利进行奠定了基础。

安全稳定和员工理解是改革的必胜法宝。改革涉及大量人员岗位调动、部门职能重新分配，在推行过程中难免会遇到员工不理解、不支持等多重阻力，通过一对一谈心、会议集中研讨等形式，广泛宣贯改革理念，及时掌握员工思想动态，逐步达成了“为什么改”的共识。同时，制定实施过渡期新、旧机构交叉管理方案，加大安全督察，确保了改革稳步推进和企业经营安全稳定。

动态调整和迭代优化是改革的源头活水。组织模式改革是持续改进、不断深化的过程，无法一步到位，特别是当前形势复杂多变，数字化牵引等新任务新要求不断涌现，需要我们在探索的过程中，结合实际问题主动调整、迭代优化，确保改革能始终符合公司发展的最新需要。

国网xx县供电公司将持续深化改革，完善运作机制，推动薪酬体系优化和人才培养机制创新，围绕“蓝领队伍”和“核心班组”建设，为新组织模式配强配优新型综合人才，打造典型县域组织机构改革样板。

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