成本管理办法（通用多篇）

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内容扩展： 篇一

成本控制方法的主要方法

1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的。人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

7、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

9、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

10、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

11、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

12、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

成本管理制度 篇二

总则

第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。

第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。

成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。

成本核算管理体系

第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。

第五条项目成本管理内容

项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。

（一）根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；

（二）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗；

（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；

（四）针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使工程成本限制在计划范围内，以实现降低成本的目标；

（五）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使事业部及项目部改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。

第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合，对各项目部的工程进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。

（一）计划经营部职责与权限

1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度，建立内部模拟市场；

2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；

3、编制标后预算，及时测定、调整工程项目目标成本；

4、核定项目资金使用计划和范围；

5、审核项目奖金发放标准；

6、掌握项目决算结果；

7、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平；

8、收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

（二）除尘工程事业部职责与权限

1、组织对各工程项目进行管理，编制项目档案；

2、建立健全各类成本核算台帐；

3、指导和组织项目部编制施工图预算，进行工作包分解和预算分解；

4、指导项目部制订资金使用计划及资金调整计划；

5、掌握资金使用计划及资金调整计划，协助项目部催收工程款；

6、配合财务审计部合理设计成本月报；

7、结合财务审计部提供的项目部资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目部发出异常成本预警，指导项目部控制成本；

8、组织成本分析，负责事业部成本核算数据库的建设；

9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作；

10、考核项目部的业绩。

（三）财务审计部职责与权限

1、掌握工程合同、标后预算情况，筹备资金；

2、审核资金使用计划及资金调整计划，协助项目部催收工程款；

3、组织资金使用计划专题研究会议；

4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金；

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；

6、结合除尘工程事业部意见，设计资金使用情况月报及成本月报；

7、审核资金使用情况月报及成本月报，审核项目成本核算及成本分析；

8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；

9、进行项目的会计决算及项目审计，并将结果提供给计划经营部、除尘工程事业部及项目部；

10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

（四）项目部职责与权限

1、根据目标成本的范围，进行施工图预算，制定项目的计划成本和成本控制措施；

2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；

3、参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；

4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；

5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐；

6、做好成本记录，包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等；

7、每月做成本计划、资金使用情况月报及成本月报，报送事业部和财务审计部；

8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超原因进行分析，采取措施控制成本，并提供分析资料；

9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。

第七条公司应建立项目成本核算制，包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第八条事业部应建立成本管理责任体系，主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

成本计划

第九条公司签订工程项目合同后，计划经营部应进行项目成本策划，确定成本核算对象，进行工程成本编码，通过测算向除尘工程事业部下达目标成本，并与项目部签订项目责任书。

第十条工程项目准备阶段，在目标成本范围内，除尘工程事业部应组织项目部编制详细的施工图预算，并进行预算分解，测算出项目的计划成本，作为成本核算的依据。

第十一条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。

（一）项目开始前，项目部应对照目标成本和计划成本，结合实际情况，预计各项费用的实际投入，编制成本计划，并制定切实可行的成本控制措施；

（二）项目部应结合项目工期要求，将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标；

（三)项目部必须按月(节点）编制月度（节点）成本计划；

（四）事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本，编制工程完整的总成本计划；

（五）事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划，编制当月各项成本费用开支计划。

第十二条各项目的计划成本和各项成本计划应报送计划经营部备案。

成本控制

第十三条项目成本控制应按如下基本要求进行:

（一）人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制；

（二）材料费的控制:实行'量价分离'原则

1、采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；

2、对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；

3、对零星材料的采购应实行货比三家；

4、应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗；

5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。

（三）机械费的控制:向外单位租赁或购置设备，应确定合理的租赁台班定额和购买价格；项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。

（四）间接费用的控制:

1、项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核；

2、严格执行各项费用开支计划和开支权限；

3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定；

4、发放奖金必须先报奖金发放申请表，经公司批准后方可发放。

（五）其他费用的控制:

1、控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；

2、合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；

3、注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十四条项目成本控制必须认真落实增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理，并建立定期成本管理汇报制度。

第十五条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

项目成本核算

第十六条公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。

（一）公司负责核算项目责任书以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本；

（二）事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本；

（三）项目部负责原始记录及各项实际成本数据，提交成本核算和成本分析，并对工程成本加以预测和控制。

第十七条项目成本核算制的原则和基本要求

（一）项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、[[计划成本或目标成本代替实际成本；

（二）成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致；为集中反映各个成本核算对象应负担的费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本；

（三）各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写；

（四）事业部及项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容，定期进行成本核算；

（五）项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则，严格划清成本界限，即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。

第十八条项目成本核算制核算的内容（待确认）

（一）设计费:包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等；

（二）人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等；

（三）设备费

（四）材料费

（五）建安费

（六）机械使用费:包括自有机械使用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费；

（七）其他直接费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。

（八）间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用，如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

（九）分包工程的结算支出。

第十九条项目成本核算的基本程序

（一）根据当月统计验工报量，按照项目责任书规定计算项目当月的收入和成本，编制有关凭证；

（二）审核当月发生的人工费、设备费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证；

（三）计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证；

（四）将各项成本费用按照各个成本核算对象进行分配和归集，计算各工程成本；

（五）对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程的实际成本；

（六）结转已完工程实际成本；结转期间费用；

（七）结转损益，计算工程结算利润；

（八）编制工程成本表。

第二十条项目实际成本核算的基本方法

（一)事业部费用控制人员应按照权责发生制原则，依据项目部提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等），按照费用的性质据实进行帐务处理，计入当期项目成本；

（二）根据项目责任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，由公司财务审计部直接计入公司工程成本。

第二十一条项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算项目实施过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十二条项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，事业部费控人员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，不得随意估算成本。

第二十三条项目应按月登记成本台帐，并按月填报有关项目成本管理报表，提供成本分析资料。

成本分析与考核

第二十四条成本分析应以'量价分离'为原则

成本分析采用计划成本与实际成本对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十五条项目成本分析应按月进行

（一）项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，提出改进措施，编制成本分析资料，并上报事业部；

（二）事业部汇总各个工程项目的情况，进行综合成本分析，对比实际成本与计划成本的偏差，分析存在的问题和原因，提出改进意见，提交月度成本分析报告；

（三）事业部及项目部应根据成本分析资料，定期或不定期地组织进行成本管理活动分析，研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。

第二十六条成本预警

事业部根据资金使用情况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。

发现项目资金使用或成本异常时，事业部应向项目部发出成本预警通知，并指导和监控项目部采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高，而又无正当理由者，实行挂牌警告，并限期整改；对于严重违反项目成本计划的，取消其所担任的项目经理资格。

在项目实施的全过程，须不断地进行成本预警与控制，直至工程完工。

第二十七条项目成本考核

项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法:

（一）节点考核主要根据项目责任书的有关内容，对责任人的目标成本完成情况按阶段进行考核，并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据；

（二）项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行:

1、项目部整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总，填写项目责任书各项指标完成情况，报有关部门审核；

2、项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与奖励兑现；

3、公司财务审计部组织成立审计小组，对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目实际成本及成本降低额，起草审计报告，提交公司主管副总审定；

4、审核完毕后，计划经营部根据项目责任书，视不同情况予以奖惩。

附则

第二十八条本办法由计划经营部负责解释、修订。

成本管理方法有哪些 篇三

企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。

1、价值链分析

价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。

半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。

在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。

2、零库存与准时生产

由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。

与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。

因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。

作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。

作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。

因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。

3、全面质量管理

全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Qualityisfree)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。

其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。

全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。

质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。

考核各项成本支出 篇四

我们有这样一句口号——“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。总经理要善于想办法把自己的日常工作分解下去。

企业所有的支出都要考核，比如上海到杭州的车票，别人每次去都是120元，而有的员工去就是150元，为什么他出差总是比别人贵呢？这就说明有问题。一般来说，我们事先会告诉大家公司有备查薄的登记，但是，还是会出现这样的情况。比如，有人坐公共汽车，明明花了两元钱，却让售票员撕一张五元的票到公司报销。这是否合法？合法但是不合情理。那么，我们应该怎么办？

我们要建立一种考核制度。

第一，要订立精确的考核标准。虽然很多企业订立了标准，但订得很松散，结果考核缺少了依据，无法起到为效益服务的作用。

第二，所有考核的支出是在整体效益上的分解。考核支出只有和效益联系起来，才能充分体现。

第三，捍卫公司的制度，将其作为铁的纪律。业务员发票的事情是经常有的，我以前就处理过这种事情。比如，业务员把发票改一下，在30元的发票上另外补两笔，就变成了80元的`。这个时候，公司要建立很强硬的制度，即诚信的文化，一旦发现业务员做假，就立刻将其开除。因为，没有诚信的文化做基础，企业任何的考核都落不到实处。

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