项目管理心得体会

项目管理心得体会

项目经理是“企业派驻工程现场履约的代表人，领导工程项目专业管理团队，协调上下游资源配置与关系，在企业下达的责任成本范围完成质量、进度、安全、成本为主要目标的系统管理，并使业主、企业、社会均满意的项目管理执行负责人”。

项目管理思路：履约为本、效益为重、现金为王，说的通俗一些就是“干活、算账、收钱”。我们的履约牢记两条主线，即业主满意这条“虚线”和现场形象进度这条实线，我们的履约要了解甲方真正的意图，跟甲方保持一致；我们是有担当的央企，但是我们本质是企业，企业的存活需要利润，项目是否挣钱，是项目管理者重点关注的问题；现金流是反应一个项目是否正常运行的指标，也是履约能否正常运行的保障。搞好项目，我认为履约、效益、现金应该同步走，三者都要抓，不可偏废其一。

一个优秀的项目经理，我认为要具备以下几个素质1、思路清晰、目标明确（项目定位是什么，要做成什么样子，每个阶段应该关注的问题，应该了然于心；2、懂技术、懂管理、有底线、学习能力强；3、会沟通、会交流，善于取得各方支持，无论是甲方还是分包方、无论是公司还是管理团队；4、勤快、良好的身体、充沛的精力（前段时间，分公司协同转发了“林彪战无不胜的九条秘笈”，林彪总的第一条战胜法宝就是勤快，搞项目也是一样的。

至于个人的优缺点的话，比较积极、乐观、有冲劲，工作比较主动，有执行力，缺点的话现场施工经验比较欠缺，对外“忽悠”能力比较欠缺，“套路”不深，需要加强。

第三篇工期履约思路

精心策划，传达到位

通过编制详细有效的总进度计划，将总进度计划进行分解，形成工期节点计划，通过交底宣贯，做到全员明确工期节点，心中有重要工期节点、控制工期节点、关键工期节点，从而指明方向。

制约因素，通盘考虑

根据工期节点对各制约因素进行分解，包括人、机、料、法、环

人：劳务招标了没有、现场需要劳动力、下一道工序的工日是否衔接得上。

机：机械设备何时招标、是否通过政府部门验收、操作个人是否配置到位。

料：材料合同是否签订、质量是否满足现场要求、分包自身的材料是否到位

法：图纸是否确定、提前审图、是否影响现场进度、施工工艺是否可行、有无先例

环：关注国家大政方针是否冲突、自然条件是否影响、如何解决这些影响。

工序样板先行，穿插游刃有余

项目各分项工程插入时间、最晚完成时间、注意事项做到心中有数，在各项工序大面积穿插之前，提前制作工序样板，重点落实在穿插过程中工作面的移交规矩（工序移交表单化），以及影响穿插的关键工序从而做到游刃有余。

强化验收，不留后患

组建项目总工和生产经理为首的联合验收小组，加大验收的执法力度；绑定验收倒逼工作面移交。责任人完成情况与超英杯、履约奖挂钩，劳务分包奖罚及时兑现。

锁定工期证据，为最终结算服务

因为业主原因影响工期，及时锁定证据，不能锁定证据时及时发函确认事实，为我方的工期索赔及业主的工期反索赔做好准备。

总之，进度管理是一个PDCA循环的过程，计划（Plan)、执行（Plan)、检查（Check)、调整（Action)。也是一个系统的管理过程，我们应该以五大计划（进度、技术、资源、资金、相关方计划）和工序的固化和优化为抓手性工作，以进度节点为主线，以工序穿插及专业分包插入为重点，以调试验收为目标，项目管理不同阶段重点不同，主体阶段重节点，装饰阶段重移交，收尾阶段重验收。

第四篇总包管理思路

我对总包管理的理解：总包管理的实质是一种专业服务，通过我们的专业服务、我们的管理可以有效的加强项目的整体管理、缩短工期、降低工程整体成本，提高投资效益，以达到业主满意、企业满意、社会满意。总承包管理相当于一场多兵种、大规模、海陆空联合的军事活动，强调协调、合作、胜利。领导工程项目专业管理团队，协调上下游资源配置与关系，在企业下达的责任成本范围完成质量、进度、安全、成本为主要目标的系统管理，最后使业主、企业、社会均满意。

总包管理的双高：

一、格局要高

1、站在工程整体的利益出发，胸怀全局，目光高远；

2、建筑市场是典型的卖方市场，我们要主动付出，为业主提供高品质的服务；

3、追求双赢，作为总承包方，照顾业主投资主体的地位，又要兼顾自身分包方的利益，追求双赢甚至多赢；

二、水平要高

1、精准策划，编制科学性、有指导性的计划。计划关注到总承包管理的各子项、各专业、各业务系统，形成总体、阶段、分专业板块的计划系统；注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划，对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划合理、高效、可指导。工序穿插、施工流水、工作面移交思路清晰。

2、总包管理有大量协调、沟通工作。善于取得业主、公司、监理、地方主管部门等相关方的支持；善于协调技术、招标、采购、资金、后勤保障等资源。

第五篇商务创效实施思路

项目前期：

1）研究合同，争取改善合同条件，制定相关应对措施；

2）分析市场，编制合理有效的商务策划、创效策划；

3）分解创效策划、项目管理责任制指标，每个岗位有相应指标责任；

4）深度参与项目前期临建策划、施工策划，把握项目大成本8）结算工作要前移，推行分段决算，加快最终结算进度，加快回款，保证现金流。

项目中期：

1）落实创效策划情况，做好证据收集工作，提醒资料交圈

2）开好月度结算会，把握现场零星签证、零星机械

3）通过限额领料等手段，把控项目钢筋、混凝土等大型材料

4）通过成本分析定时通报模板木枋进场量、塔吊电梯进场策划与现场实际情况

5）重点关注确权率、现金流指标

6）过程中完成项目无价材料的认定，为后期最终结算做准备

7）分好项目奖金，不吃大锅饭、尊重贡献，兼顾公平

项目后期：

快速锁定项目成本，快速报出最终结算

1、及时催促竣工图、施工日记、监理日记等竣工资料

2、与机电等下浮分包统一思想，做好要求，结算报出不拖后腿

3、及时办理分包最终结算，锁定成本，综合对比成本，确定收入底线

第六篇安全文明施工管理思路

制度执行——加强安全责任制的学习、贯彻和落实

策划编制——编制安全、标准化策划，加强收尾阶段现场标准化

风险清单——危险源识别，制定措施落实到人，实施全过程监督

带班检查——实行项目经理检查带班制；

施工机械——实行指纹锁装置，做到人证合一；

隐患措施——及时整改、及时回复、及时复查，加强落实监督；

总包管理——严做到进场交底、过程监督、增强管理意识。

我们在施工中要始终贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，强化考核落实责任，努力提高全员意识和应急能力。

第七篇团队建设思路

搞项目需要一个和谐的外部环境，同时需要一个团结的内部环境。假如我是项目经理1、我首先严于律己，以身作则，我要求项目同事做到的，我首先带头做到；2、有一个团结的项目班子，这个很重要，项目班子心往一处想，力往一处使，能减少内耗，集中力量去办事；3、“学习型组织”，这个很多同事都提了，公司正在转型升级，现在在弄基础设施，投资带动的总承包，以及碧桂园项目这种高周转，都向我们提出了更高的要求，只有学习才能适应公司的发展，只有学习才能适应市场的需求；4、提升员工满意度，营造简单的工作环境，主动帮扶，引导青年员工做好执业规划，帮助员工成才；落实休假制度，把大家的生活搞好；5、“胡萝卜加大棒”抓两头促中间，把想干事能干事的人和混日子的人拿出来。